« Durant mes nombreuse visites dans des entreprises et à l’occasion de nombreux échanges avec des responsables et managers, un sujet quasi-récurent s’imposait, à savoir les caractéristiques des « jeunes d’aujord’hui » et leurs comportement au travail et positonnement par rapport à l’entreprise. Je dois avouer que souvent l’échange tend à accabler ces jeunes en raison de leur insouciance, leur manque de discipline et de patience, leur distance par rapport à l’entreprise, leur volatilité, leur vouloir « arriver » vite,… Loin d’affirmer ou infirmer ce constat très subjectif, il est intéressant de noter qu’il s’agit ici plutôt d’un relevé de perceptions marquées fortement par la différence d’âge, annonçant l’une des manifestations du choc intergénérationnel lorsque le manager est plus conséquemment âgé que le managé.« 

C’est là un des aspects intéressants qui est abordé par le management interculturel en analysant les caractéristiques de  populations de classes d’âges différentes dans les organisations pour  en mesurer la teneur et l’ampleur au sein d’un même aquarium culturel (une nation ou une région par exemple). Dans cette perspective,j’expose quelques indications sur le sujet suite à une enquête que j’ai menée avec l’aide de mes étudiants de la 4ème année à I’ENCG de Tanger en 2019 (cours de management interculturel),qu’ils en soient remerciés (NB : cette enquête a donné lieu à un papier scientifique en cours de publication). Pour aborder cette analyse, j’ai eu recours à l’un des modèles de questionnement et d’analyse comparative des plus connus au monde, celui de G. Hofstede. Ce modèle a été éprouvé en étant utilisé sur une échelle internationale élargie à plusieurs dizaines de pays (dont le Maroc) et durant plusieurs décennies (Bien entendu, il a aussisubides critiques scientifiques dont il ne sera pas question dans ce papier).Le questionnaire, issu dudit modèle, a été administré à plus de 350 interviewés de 2 générations différentes :ceux quisont nés entre

1 990 et 1995 (qu’on appellera par commodité: génération 90,« G90 ») et ceux quisont nés durant les années 70 ou avant (qu’on appellera par commodité: génération 50-70, « G50-70 »).Les résultats exploités concernent 321 individus : 1 93 pour«  G 90 >>  et 128 pour« G 50-70 >>. Le modèle de  G. Hofstede dresse 5 indicateurs, suffisamment spécifiques, pour comparer culturellement les nations  et qui sont résumés dans le tableau suivant.

Le résultat global met en évidence trois évolutions culturelles majeures entre les deux  générations de marocains à une trentaine d’années d’écart en moyenne,comme le montre le graphe qui suit. Cette évolution est due à plusieurs facteurs dont notamment le système politico-économique. le niveau de prospérité économique, le système éducatif, le système des croyances (religion, valeurs), la mondialisation, etc.

• Un individualisme plus prononcé au sein de la «G 90» :

Pour cet indicateur ( IDV),  plus le score est élevé, plus le groupe est individualiste et inversement si le score est plus bas, le groupe est plutôt  collectiviste. La génération 90 de  l’échantillon est franchement individualiste (avec un  score de 93,8)  alors que la génération 50-70 a une  tendance collectiviste (avec un score de 49.4).

• Une insouciance confirmée face  à l’incertitude au sein de la «G 90»  :

Pour cet  indicateur (Evitement de l’incertitude, UAI), plus le score est élevé, plus le groupe exprime  un fort évitement de l’incertitude et inversement si le score est plus bas, le groupe fait preuve d’un faible évitement de l’ incertitude.  Avec un  score fa ibl e de 17,6, la génération 90 de l’échantillon ne semble pas percevoir comme « menace » ou risque des situations, en société  ou dans l’organisation, englobant de l’incertitude, de l’ambiguïté ou encore de la non-structuration. C’est  plutôt le contraire pour  la  génération 50-70, avec un score de 68,6.

• Une  génération 90 plus  axée  sur la satisfaction de ses besoins de loisirs et du « vivre bien » :

Pour cet indicateur (Indulgence-Retenue, IVR ) , plus le score est élevé. plus le groupe est « indulgent» (au sens  précisé da ns  le  t abl ea u plus  haut )  et inversement si le score est plus bas, le groupe est dominé par une  certaine retenue face à la  satisfaction des besoins de  loisir et  de  r éjouissa()ce, etc. Dans ce sens, la génération 90 de l’échantillon est de manière substantielle plus« indulgente n (avec un score de 97,9) que la génération 50-70 (avec un score de 75,6).

• Quelques enseignements  en relation avec  le  management des « jeunes d’aujourd’hui » :

Compte tenu de ces quelques résultats empiriques et sous l’hypothèse que le manager et son équipe sont majoritairement dans la configuration des classes d’âges analysées  par l’enquête, il est légitime de s’interroger sur les implications pour le management.

Il semble que ces« jeunes d’aujourd ‘ hui sont résolument  plus sensibles  que leurs aînés à la per sonnalisation des  actes de  GRH (for mation, rémunération, motivation, ..) . Ils sont plus enclins à accepter et  rechercher le  changement. Dans ce sens,il n’est probablement pas pertinent d’attendre d’eux. très tôt et de manière spontanée, une certaine fidélité et engagement à long terme. Ils sont  plus regardant sur la qualité des  conditions de  travail comme sur le temps de loisir et  la qualité de vie personnelle que peut leur  permettre l’activité professionnelle exercée.

Le manager de la« G50-70 »qui ne perçoit pas ces désidérata de la « G 90 » tout en restant prisonnier de sa perception personnelle (donc de  son âge, si j’ose l’expression), aura de grandes chances d’avoir des difficultés à bien manager son équipe,voir de favoriser le terreau de la sous-performance, de l’absentéisme, du turn-over, voire des conflits.

M. BELKHIRI Omar
Coach ICF-Consultant
Formateur d’entreprise et auditeur à Horizon RH-Tanger

Article du magazine « AIGLE », 2ème édition