L’identité organisationnelle est une dimension stratégique du management de nos entreprises. Produit de dynamiques internes et externes, fruit d’interactions complexes à plusieurs facettes, dont une partie est inconsciente, la gestion de l’identité est un enjeu particulièrement important pour nos organisations, notamment lors des périodes de crise, ou des phases de croissance ou de transformation. La question « qui sommes-nous ? » resurgit ainsi indéniablement, suscitant ainsi des problématiques d’appartenance, de frontières, de cohérence et aussi d’éthique.
Mais parlons-nous d’une ou de plusieurs identités organisationnelles ?
Soenen et Moingeon (2002) nous clarifient cette question dans leur apport, combien précieux, sur le système identitaire. Pour eux, l’identité est un système à cinq facettes, interagissant avec l’environnement et soumis à des forces internes et externes :
L’identité professée fait référence au « discours officiel » des dirigeants, et porte sur la raison d’être de l’entreprise, à travers ses attributs stables et distinctifs.
L’identité projetée renvoie à celle médiatisée par l’entreprise afin de se présenter et se démarquer auprès de ses publics cibles.
L’identité vécue se réfère à la représentation collective des membres de l’entreprise, résultat de leurs perceptions, affects, et est de ce fait ancrée dans le vécu de l’entreprise.
L’identité manifestée correspond à « l’identité historique » de l’entreprise et comprend une diversité d’éléments comme le mode de fonctionnement, les compétences collectives, les structures ou des éléments plus symboliques comme les rites d’entreprise.
L’identité attribuée correspond à l’image de l’entreprise, soit les attributs qui lui sont associés par différents publics.
Ainsi, on trouve que les changements de positionnement des concurrents ou l’arrivée de nouveaux sur le marché peut modifier l’identité attribuée à l’entreprise, en se retrouvant 2ème ou 3ème après avoir été n°1. Le turn-over et l’évolution des emplois peuvent conduire à une évolution rapide de l’identité vécue, en raison de facteurs psychosociologiques par exemple. Les exemples peuvent être aussi nombreux et variés que la complexité dont vit l’entreprise de nos jours.
Le challenge des dirigeants serait donc de mettre du focus sur l’identité organisationnelle pour maintenir sa cohérence. D’abord, par rapport à la stratégie, aux structures et aux processus décisionnels de l’entreprise. Mais aussi par rapport aux cinq facettes ci-dessus mentionnés devant être en grande harmonie. L’identité pourrait devenir une véritable ressource stratégique, et source de valeur quand elle est largement partagée et correspond aux compétences clés de l’entreprise (Barney et Stuart, 2000).
Prendre conscience et manager cette variable stratégique, un des grands défis de nos dirigeants contemporains.
Mme. Hafssa EL BAKKALI
Responsable Développement-Associée à HORIZON RH
Coach Personnel et Professionnel
