Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

ZONE 1 (VL) :

Le terme "zone" fait référence aux zones contextuelles d’exploration ou Zoning (VL). Terme employé pour désigner l’ensemble de la personne du coach, son enveloppe identitaire, sa culture, son écologie, son état dans "l’ici et maintenant", etc.
Précautions : La conscience de sa zone 1 par le coach (tout au long de celui-ci) est primordiale pour établir ou rétablir le kit de survie. Le coach, à l’écoute constante de sa zone 1, doit veiller à être en OKness(alignement…) avant tout coaching.
Citation : « La personne du coach est le meilleur outil de coaching. » (Delivré, 2010)
Sources : Lenhardt (2007) et Delivré (2010). Voir aussi : Zoning, Ici et Maintenant, Kit de Survie, Écologie, Écologie du Coach, Awareness, OKness...

ZONE DE COMPÉTENCE :

Le terme "compétence", initialement "proportion, juste rapport", signifie actuellement "capacité due au savoir, à l’expérience", donnant lieu à métonymie pour "personne compétente", puis employé au pluriel (compétences).
La compétence fait référence aux aptitudes mais également aux attitudes. Elle n’est pas mesurable en soi mais s’exprime par des champs d’action ou des éléments que nous pouvons mesurer. La compétence est issue d’un ensemble d’éléments regroupés sous le mot capacité. Une personne est compétente si elle a la capacité d’agir en ayant un minimum de maîtrise des éléments suivants :
- acquisition de connaissances ;
- maintien des connaissances ;
- application de ces connaissances en situation réelle de travail ;
- juger et autoévaluer ;
- communiquer et interagir ;
- gérer le stress en milieu de travail tant dans le domaine physique, qu’émotionnel et intellectuel de l’être humain.
Voir aussi : Compétence, Comportements-Clés du Coach (VL), Compétences du Coach (ICF), Zone d’Incertitude, Gestion des Connaissances…

ZONE DE CONFORT :

A- Nous avons tous besoin d'une zone de confort (ZC), un lieu où on se "sente à l’aise" et à l’abri. Dans la mise en œuvre de nos stratégies de réussite, nous cherchons à maintenir un équilibre physiologique et psychologique, "être bien et en sécurité", nous appelons cela "l’homéostasie", c’est la ZC. Les paramètres de cette zone varient en fonction de l’individu. Lorsque nous agissons d’une façon contraire à notre bien-être, nous nous éloignons de cette zone. L’éloignement volontaire de celle-ci nous permet d’enrichir notre zone personnelle de confort, induisant ainsi de meilleures capacités d’adaptation, de réussite, et une plus grande autonomie.
Exemple de question de coach : « Jusqu'à quel point êtes-vous "confortable" dans votre travail ? »
Quand des changements importants surviennent dans l'organisation du travail, c'est cette zone de confort - notre besoin de stabilité, de cohérence, de savoir à quoi nous en tenir - qui est menacée. Exemple : l'insécurité que provoquent les rumeurs persistantes. Font également partie de notre zone de confort les conditions de travail comme le salaire, les avantages sociaux, la sécurité de notre emploi…
Pour prévenir les zones d’inconfort dont l’inconnu est source d’insécurité, nous sommes en quête de sens, et de compréhension de la réalité qui nous entoure. C’est dans la compréhension du sens potentiel d’une situation à laquelle nous sommes confrontés que nous pourrons mieux contrôler et augmenter notre équilibre, notre confort.
B- Mais l'ennui et la routine peuvent être l'autre face du confort. Qu'arrive-t-il lorsqu'un travail est trop routinier ? Pour la majorité, la résignation peut conduire à l'ennui. Nous avons tous besoin de sécurité, mais aussi de nouveauté, d'incertitude, "d’investissement dans le futur" (Pibernat, 2011). D'où l'importance de lâcher prise de temps à autre, de développer l'humour qui permet de dédramatiser certaines situations et d'améliorer la créativité dans l'équipe. D'où l'importance aussi d'un travail qui permet de sortir, de temps en temps, de sa ZC pour développer de nouvelles habiletés et relever de nouveaux défis. En posant des questions puissantes, le coach aide son client à accroître ses capacités et à l’orienter vers l’action, soit vers un rééquilibrage, soit vers le changement.
À cet effet, la théorie de la résonnance cognitive postule : « Ou tu vis comme tu penses, ou tu finiras par penser comme tu vis. » Notre tendance à l’adaptation nous pousse à la résignation comme option.
Trois questions, donc, à poser ou à se poser à ce sujet pour aider à établir le niveau de satisfaction de ce besoin :
- « Qu'est-ce qui me passionne encore dans mon travail ? »
- « À quand remonte mon dernier fou-rire au travail ? »
- « Est-ce que j'ai la possibilité de relever des défis ? »
Remarque : Une des tâches du coach est d’amener son client hors de sa ZC, de ses petites habitudes. L’évolution est à ce prix. Ce mouvement peut s’effectuer de diverses façons : provocation, proposition, recadrage, apprentissage, etc. Le coach vérifie évidemment que le client se trouve dans une zone de développement et qu'il ne se met pas en danger (écologie).
Voir aussi : Homéostasie, Écologie du Coach, Trois P, Autonomie, Zone d’Incertitude, Renforcement Positif, Spirale Positive, Résistance, Syndrome du Survivant, Lâcher-Prise, Sécurité Ontologique du Coach…

ZONE DE CONTRAINTE :

a- Contrainte est dérivé de contraindre, issu du latin constringere : "lier ensemble", "enchaîner" et, au figuré, "réprimer, contenir". Cette contrainte a suivi l’évolution du verbe et n’a conservé que le sens de"action de contraindre quelqu’un à agir contre sa volonté ; obligation".
Citation :« La liberté n'est pas la possibilité de réaliser tous ses caprices ; elle est la possibilité de participer à la définition des contraintes qui s'imposeront à tous. » (Albert Jacquard)
b- Ensemble des contraintes d'une tâche déterminée et des conséquences entraînées par les contraintes sur le travailleur. C’est aussi l’ensemble des exigences du travail relatives à un poste donné, dans des conditions de travail données.
c- Lorsque le changement attendu est clairement précisé pour le coaché (cas du coaching en entreprise, par exemple), cette contrainte peut fortement changer la relation au problème. Pour le coaché, il s’agira plus de se débarrasser de la contrainte qui pèse sur lui que de changer (ce qui, d’ailleurs, peut contribuer à changer). Le rôle du coach sera d’abord d’aider la personne à mener cette négociation, la contrainte n’étant pas un moteur de changement. La vie professionnelle est une suite ininterrompue de contraintes plus ou moins fortes, plus ou moins explicitées que nous exerçons sur nous-mêmes ou sur les autres.
Voir aussi : Demande, Analyse de la Demande, Besoin, Contrat Tripartite…

ZONE D’INCERTITUDE (ASO) :

A- Ou pouvoir des acteurs, dans l’Analyse Stratégique des Acteurs (Michel Crozier). Ce concept met l'accent sur l'autonomie et le pouvoir, deux notions qui, pour Crozier et Friedberg, auteurs de l’Analyse Stratégique, sont liées. Toute organisation est soumise à des multitudes d'incertitudes, les plus visibles sont les turbulences qui viennent de l'environnement tels les changements techniques, l’évolution des marchés, etc. (Bernoux, 1985). Chaque acteur dispose, donc, quel que soit l'endroit où il se trouve, d'une zone au sein de laquelle il rend son comportement incertain, imprévisible pour les autres acteurs. Ainsi, accroître son pouvoir, c'est accroître la zone au sein de laquelle on peut avoir un comportement imprévisible, indéterminé.
Toutes ces incertitudes rentrent dans le jeu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent l'autonomie et par là le pouvoir (Gourmelen, 2012). L'incertitude se situe donc toujours en relation au Pouvoir.
B- Les Sources du Pouvoir : Selon Crozier et Friedberg (1977), on peut distinguer quatre grandes sources de pouvoir correspondant aux différents types de source d'incertitude :
1e source : liée à la possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. L'expert possédant seul le savoir (naturellement relatif) aura une position avantageuse pour négocier.
2e source : liée aux incertitudes venant des relations entre l'organisation et son environnement, environnements sources potentielles de perturbations et ce, par exemple, par les appartenances multiples des individus et groupes, leur capital de relations dans tel ou tel segment de l'environnement (pouvoir dit du "Marginal Sécant").
3e source : liée à la façon dont l'organisation organise la communication et les flux d'information entre ses unités et ses membres. Pour bien réaliser sa tâche, un individu aura besoin d'informations détenues par d'autres que lui, et dont il dépend.
4e source : liée à la connaissance et à l'utilisation des règles organisationnelles. Si les règles (tant explicites qu’implicites) sont en principe destinées à supprimer les sources d'incertitude, elles ont, dans le concret, l'effet d'en créer de nouvelles. Ainsi la règle, vue comme moyen de contrôle par le supérieur, peut aussi être utilisée comme une protection par le subalterne. Ou encore, le supérieur peut tolérer un non-respect de la règle, en obtenant par ce moyen des choses en compensation, sous la menace d'un retour toujours possible à l'application orthodoxe de la règle contournée.
Dans l'analyse stratégique, l'incertitude est définie par rapport au renforcement du jeu de l'acteur, c'est-à-dire comme une autonomie. La ressource du pouvoir est donc cette marge de liberté des individus ou des groupes les uns vis-à-vis des autres. Mais il ne suffit pas de jouir d'une autonomie pour posséder du pouvoir, encore faut-il quel'usage de cette autonomie, et le comportement induit, soit imprévisible (Bernoux, 1985).
Retenons finalement que :
- Toute organisation, même celle où les fonctions sont définies avec le plus de précision, connaît aussi des ajustements.
- Et que c'est la mauvaise prise en compte des incertitudes qui peut faire échouer l'organisation, non l'incertitude elle-même.
Source : Bernoux (1985) et Gourmelen (2012). Pour aller plus loin, lire : Crozier et Friedberg (1977) et Mintzberg (1986). Voir aussi : Jeux, Analyse Stratégique, Marge de Liberté, Acteurs et Pouvoir, Contingence, Approche Systémique…

ZONE D’INFLUENCE :

a- Influence : c’est l’action lente et continue exercée sur une personne ou une chose. De là vient le sens d’« autorité, prestige de quelqu’un qui amène les autres à se ranger à son avis. »
« Le paradoxe de la condition humaine, c'est qu'on ne peut devenir soi-même que sous l'influence des autres. » (Boris Cyrulnik,Les nourritures affectives, Ed. Odile Jacob, 1993)
b- Zone où se manifeste l'influence. À ce niveau, l’influence ne dépend plus du transfert d’une information appropriée de la personne qui veut persuader vers son interlocuteur mais des composantes de la situation à laquelle ce transfert participe et qui lui donnent toute sa signification.
Voir aussi : Influence, Manipulation, Autorité, Pouvoir…

ZONES D’IDENTITÉ (VL) :

Ce sont les quatre zones qui définissent l’identité : 1°- la reconnaissance interne, 2°- la reconnaissance externe, 3°- le moi-peau (Anzieu), 4°- les référents ou figures parentales.
Voir aussi : Carte d’Identité Managériale

ZONES D’INTERVENTION :

Selon J. Whitmore (2008), il y a 3 zones majeures d’intervention :
1°- L’Autonomie est l’intention de tout coaching. Le coach adopte la pédagogie de la responsabilité visant à développer chez le coaché sa capacité à se prendre en charge
2°- Sources de Motivations (ou Sens) : Avoir une latitude de comportement et d’action sous forme de libre-arbitre et du contrôle (voir ICO/Schutz), et renforcer la sécurité ontologique, l’estime de soi et la reconnaissance. Motiver, c’est donner du sens à la contribution et à l’utilité dans un projet global (utilité de la vision).
3°- L’Acuité de Perception est le 2e déclencheur pour aller vers l’autonomie ; il s’articule autour de la Lucidité par rapport à soi-même (développer sa perception optimale de soi : je suis légitime, besoin primal) et autour de la Perception optimale de son environnement.
Voir aussi : Thérapie Brève, Mode Opérationnel d’Intervention, Autonomie, ICO…

ZONING (VL) :

Ou zones contextualisation.
A- Modèle qui permet au coach d’identifier au moins huit zones dans tout problème de coaching que lui apporte son client. Ces huit zones sont des domaines d’investigation du coach.
Zone 1, celle de l’identité du coach, de ce qu’il vit, son OKness, zone d’interrogation permanente :« Jusqu’à quel degré suis-je clair avec moi-même ?Quels sont les enjeux qui me parasitent ? Suis-je conscient de mes transferts et contre transferts ? »
Zone 2, zone de l’établissementet gérer une relation efficace coach/coaché, zone de risque symbiotique ou fusionnel.Concernant l’identification, par exemple, du processus parallèle le coach s’interroge : « Qu’est-ce qui, dans la situation et la problématique que le coaché a décrites (zones 4 et 8), est en train de se jouer dans ma relation avec lui ? Quelles émotions et quel inconfort est-ce que je ressens ? »
Zone 3, zone du coaché, celle de son identité multiple (personnelle, professionnelle…),zone de reconstruction de la cohérence identitaire du coaché, pour renforcer, entre autres, l’estime de soi. Dans ce cas, le coach peut recourir à l’élément humain de Schutz, à la Carte d’Identité Managériale (CIM) du client, à la colonne Vertébrale de l’Identité, aux Niveaux de Sens…
Zone 4, zone de diagnostic et d’exploration des relations (personnelles, personnelles…, symbiotiques, fusionnelles…) du coaché avec les "autres", son environnement. Dans le domaine du travail, le coach peut utiliser l’outil des degrés de l’autonomie et montrer en quoi son client peut adapter son style de management aux besoins de son équipe.
Zone 5, diagnostiquer l’environnement (lieu familial, professionnel…) de la personne coachée, et mettre au jour les spécificités du système et ses représentations.
Zone 6, établir une relation entre l’environnement et le problème, et proposer des pistes de réflexion et de compréhension des liens entre l’environnement du coaché (son organisation…) et le problème rencontré.
Zone 7, sur le problème du client tel que décrit par lui-même, problème traité d’un point de vue "technique" indépendamment du système relationnel. Pour les problèmes spécifiques (psychologiques…), le coaché peut être renvoyé vers un spécialiste.
Zone 8, la relation entre la personne coachée et son problème : Le coach l’aide à trouver des options lui donnant plus de souplesse dans sa relations avec le problème.
B- Si l’examen de la demande montre qu’il s’agit d’un problème complexe et multiple "concernant la personne et l’ensemble des relations de la personne avec son environnement" (Lenhardt, 2008), comme pour le cas du processus parallèle, le recours aux 8 zones d’intervention (ou zoning) peut être d’une utilité certaine pour désamalgamer la situation. Ce modèle permet donc au coach :
- de contextualiser la situation de son client et de ne pas "plonger les mains dans le cambouis" prématurément (en traitant le problème) en identifiant les interfaces et en désamalgamant les problèmes.
- de prioriser les problèmes à traiter en proposant au client de choisir la zone sur laquelle il souhaite intervenir dans le temps de la séance.
- d’élaborer un plan de travail dans la durée (telle et telle zones seront traitées dans le temps imparti, telle autre sera laissée à plus tard, etc.).
- d’aider son client à se positionner par rapport aux différentes interfaces.
- d’identifier la présence d’un processus parallèle éventuel.
- de vérifier que les problèmes d’identité sont pris en compte.
- d’autonomiser le client.
- de conforter ou rétablir son "OKness" et son "estime de soi".
Remarque : L’exploration des huit zones peut se faire en parallèle avec l’analyse de la demande.
Pour aller plus loin, lire : Lenhardt (2008). Voir aussi :RPBDC, Contexte, Environnement, Analyse de la Demande, Demande, Processus Parallèle, Kit de Survie, Les 15 Paramètres, Tentatives de Solutions, Mode Opérationnel d’Intervention, Zone 1, OKness…