Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

VAKO ou VAKOG (PNL) :

Nos cinq sens sont représentés par les lettres : VAKO, V pour visuel. A pour auditif. K pour kinesthésique. O pour olfactif et incluant le gustatif, que l'on rencontre rarement, symbolisé par G. Le VAKO peut être externe, on note alors VAKOe, ou interne, on note VAKOi.
Voir aussi : Kinesthésique, Langage Sensoriel et Non Sensoriel, Programmation Neuro-Linguistique…

VALEUR :

A- Définitions : 1°- Ce qui est important pour soi dans un contexte particulier. Nos valeurs (ou critères en PNL) sont ce qui nous motive dans la vie. Ce sont les critères les plus élevés dans notre hiérarchie. C’est ce que nous croyons être Bien, Bon, Beau… sur le plan moral. Exemples : le respect, l'amour, la liberté...
2°-Psychologie : Attribuer de la valeur à une personne, un bien, une prestation, une institution ou une idée, c’est lui accorder de l’estime et de l’intérêt. C’est un attribut positif et en même temps subjectif.
3°-Philosophie : Une valeur, au sens humain du terme, est une préférence entre deux qualités. Expression de ce qui importe pour une personne ou une institution, c’est une aspiration d’ordre philosophique, spirituel, moral, esthétique, social ou politique.
Tout groupe humain a des valeurs. Même la Mafia est fédérée par des valeurs : souhait d’appartenir à la marge sociale, respect du chef, fierté pour des exploits, protection de certaines personnes, etc.
4°-Anthropologie : Parmi les nombreux termes employés pour décrire les manifestations de la culture, on peut en retenir quatre dont l’association permet de cerner assez précisément le concept dans sa totalité : les symboles, les héros, les rituels et les valeurs. Représentés sous la forme de pelure d’oignon, Schein (1985) montre à travers cette métaphoreque les symboles forment la couche la plus superficielle et que les valeurs sont au cœur de la culture, les héros et les rituels, eux, se situant entre les deux (Hall, 1984;Hofstede, 1997; Trompenaars et Hampden-Turner, 1998).
Selon Hofstede, Hofstede et Minkov (2010), une valeur est « une tendance affirmée à préférer un certain état des choses. Sentiments et émotions sont des valeurs avec, en outre, un aspect positif et un aspect négatif » en opposition (le bien et le mal, etc.).
5°-Interculturalisme : Tendances générales, inconscientes pour l’essentiel, à préférer un certain état de choses à un autre. Ne pas confondre avec les pratiques. Voir également valeurs d’entreprise, où le mot "valeurs" a un sens radicalement différent (Geert Hofstede, 1994)).
B- Dans les organisations : Catalogue détaillé des caractéristiques et comportements souhaitables que doivent adopter les employés et les dirigeants d’une entreprise.Constitutive de l’image de marque, de l’identité et du style de l’entreprise, mais souvent peu consciente, une valeur peut produire une forte attractivité de l’entreprise sur ses collaborateurs ou une relative répulsion (Hofstede et Bollinger, 1987).
Très vite on constate que ces valeurs sont des plus variées et exprimées de façons tout à fait diverses. Cela va de quelques mots mis en avant en tant que vœux de l’organisation comme pour BNP Paribas (Réactivité, Créativité, Engagement, Ambition) à une charte pour les Laboratoires Roche ou bien des textes avec une explicitation de la philosophie économique et sociale de l’entreprise.
Des auteurs émettent l’hypothèse d’un système de valeurs, en faisant ainsi un agent actif de l’organisation, au même titre qu’un système de rémunération ou qu’un système de gestion.
Valeurs déclarées, valeurs apparentes et valeurs opérantes. Une des premières questions qui se posent est celle de la distance possible entre des valeurs clairement déclarées, voire affichées, et d’autres moins connues qui sous-tendraient la réalité du fonctionnement au quotidien. Il n’est pas rare que dans certaines organisations, on puisse se questionner sur la cohabitation de valeurs prônées par l’entreprise et de comportements quotidiens quasiment à l’opposé. Cela amène à différencier les valeurs de façon à en apprécier le statut. On pourrait alors distinguer les valeurs déclarées (celles que l’organisation affiche dans sa communication), les valeurs apparentes (celles qui ressortent aux yeux d’un observateur extérieur) et les valeurs opérantes provenant d’une des deux catégories précédentes mais prévalentes dans le registre comportemental, le système de contrôle, le système de décision ou les procédures.
Si les valeurs affichées constituent une vision idéale de l’entreprise, voire un objectif de progrès, les valeurs opérantes ressortent d’aspects souvent très visibles pour l’observateur extérieur et beaucoup moins perceptibles de l’intérieur. Elles apparaissent dans le choix des héros de l’entreprise (constitués des populations motrices dans le métier de l’entreprise) ou celui des dirigeants, dans le langage utilisé. Ainsi, dans l’énoncé de sa charte de valeurs, Mc Donald’s au Canada utilise 18 fois le pronom "nous" et 11 fois le possessif pluriel "notre", indiquant par là le désir de communauté. Ces valeurs émergent également dans les histoires de succès, les mythes colportés en interne, les signes d’appartenance ou les rites propres à l’entreprise.
Vigilance : Toujours est-il que lorsqu'une entreprise, et surtout son comité de direction, veulent préciser la vision ou la mission de l’entreprise, il est bien souvent aussi question de ses valeurs. Pour accompagner ce travail essentiel, il sera utile pour un coach de s’assurer que le client collectif considère l'importance de promouvoir ses valeurs par l'exemplarité réellement mesurable plutôt que de les afficher de façon péremptoire.
Source : Maurice Thévenet (1986), Hofstede, Hofstede et Minkov (2010), Hofstede, G., Bollinger (1987) et Trompenaars et Hampden-Turner (2008). Pour aller plus loin, lire : Hall (1984), Schein (1985), Dolan et Guidoni (2013) et « Traduttore, Traditore»? La réception contextualisée des valeurs d’entreprise dans les filiales françaises et allemandes, in Management international, Volume 18, numéro 1, automne 2013, p. 26-39, Le Management International entre local et global,Sous la direction de Jacques Jaussaud, Ulrike Mayrhofer et Laurent Simon.Voir aussi : Hermès, Mots, Mission, Vision, Visioning, Approche GLB, Valeurs d’Entreprise, Culture d’Entreprise, Culture, Croyances, Pratiques, Universalisme, Relativisme, Psychologie Positive…

VALORISATION DE L’IMAGE :

Ensemble des actions visant à mettre en valeur une image (travail sur la confiance en soi, mise en beauté par le maquillage, étude morphologique du visage…). La valorisation de l’image permet à la personne de se reconnaître et aussi de s’accepter avec ses particularités.

VARELA, FRANCISCO JAVIER :

(Santiago du Chili, 7 septembre 1948 – Paris, 28 mai 2001) Biologiste, neurologue et philosophe chilien. Disciple et collaborateur de Humberto Maturana, il a inventé avec lui le concept d'autopoïèse. Il est l'auteur de nombreux ouvrages, dont Autonomie et connaissance(1989). Dans un souci de dépasser le dualisme qui oppose subjectivisme et objectivisme, il proposera le concept d'énaction ou cognition incarnée qui permet d'appréhender l'action adaptative de tout organisme vivant comme polarité connaissance/action et action/connaissance. Docteur en biologie à l'université de Harvard, il a été directeur de recherche au CNRS, au laboratoire de Neurosciences Cognitives et Imagerie Cérébrale (LENA), et membre du Centre de recherche en épistémologie appliquée de l'École Polytechnique. Ses travaux ont largement influencé le domaine de recherche de l'intelligence artificielle et plus précisément de la vie artificielle. Il a fait partie du Mind and Life Institute, qui facilite les rencontres entre la science et le bouddhisme.
Voir aussi : Maturana, Énaction, Autopoïèse, Constructivisme, Constructionnisme Social, Réalité Construite et Thérapie, Coaching Ontologique…

VARIÉTÉ REQUISE :

Voir Loi de la variété requise.

VERBALISER SES ÉMOTIONS :

Nommer l’objet et le décrire verbalement. Décrire l’émotion. La gestion des émotions passe avant tout par la mise en mots de ses ressentis, par l’expression de nos perceptions. Le support de la parole permet de mettre à distance certaines émotions trop envahissantes et de conscientiser des émotions restées à l’état brut (parfois depuis l’enfance)…
1°- L’intérêt de la verbalisation de l’émotion : Nous ressentons des émotions tout au long de la journée : plaisir, désir, tristesse, peur, colère… Celles-ci s’enchaînent parfois rapidement. La plupart de ces ressentis échappent à notre conscience, nous traversent puis sont remplacés par d’autres perceptions. Pour vivre plus en lien avec ses émotions, la parole est un moyen de leur "donner corps", de s’imprégner de ce qui se joue à travers l’émotion. La mise en mot peut se faire auprès d’une personne proche, d’un professionnel de la parole (thérapeute, coach…) ou parfois simplement avec soi-même…
2°- Le cadre nécessaire à la verbalisation : On peut difficilement à la fois vivre une émotion et en même temps en comprendre la portée, mesurer la résonnance intérieure qu'elle peut générer en soi. Un cadre spécifique est donc nécessaire à la verbalisation de l’émotion. En effet, se concentrer sur une émotion nécessite calme et temps disponible. Ensuite, l’interlocuteur doit lui aussi se montrer suffisamment disponible à l’écoute et à l’accompagnement de la parole.
3°- Le processus de mise en mot de l’émotion : Mettre en mot ses émotions répond au principe de "libre association". L’idée est de laisser aller les images qui viennent à l’esprit en lien avec l’émotion. Il peut s’agir de souvenirs partagés avec une personne que l’on a aimée, d’images spécifiques d’un moment de notre enfance ou encore de ressentis collectifs. Ce processus d’écoute (de soi) et de verbalisation permet alors de remonter le fil de l’émotion, d’en écouter les origines potentielles (qui peuvent être multiples)…
Bref, pour Serge Ginger, « Un travail émotionnel non suivi d’un partage verbal laisse peu de traces durables et exploitables, tandis qu’un travail verbal non accompagné d’une participation émotionnelle et corporelle entraîne peu de modifications profondes à court terme et nécessite de nombreuses répétitions. », (La Gestalt. L’art du contact, Éditions Marabout)
Source : http://www.psychologie.fr/article/verbaliser-ses-emotions-A-187.html.Voir aussi : Gestalt, Émotions, Écoute, Résonnance, Langage, Mots...

VERBES NON SPÉCIFIQUES (PNL) :

Verbes qui ne définissent pas les spécificités de l’action qu’ils décrivent et où il y a omission de l’adverbe.
Voir aussi : Métaprogramme…

VICTIME (AT) :

Voir Triangle Dramatique.

VIDE :

Voir Silence.

VIOLENCE (AT) :

Comportement passif dans lequel la personne canalise son énergie destructrice vers l’extérieur pour essayer d’obliger son environnement à résoudre un problème.
Voir Comportements Passifs, Triangle Dramatique, Émotion, Raptus …

VISION :

A- Pour entraîner l’adhésion, la vision ne peut se réduire à une simple déclaration d’intention. Elle doit être concrétisée par la formulation d’un but commun clairement identifié, qui oriente les initiatives… Pour donner sens à l’effort de chacun, la vision doit exprimer une représentation personnelle de l’avenir, porter sur le long terme (sur 10, 20 ou 30 ans) et être traduisible en projets concrets.
Distinguant Vision et Mission, Cardon (2009) cite deux exemples :
1°- Vision (de l’avenir) :« Dans les vingt ans et au sein des entreprises au niveau mondial, les équipes et leurs hiérarchies telles qu’elles existent aujourd’hui vont disparaître pour être remplacées par des réseaux éphémères, ouverts, très étendus et à configurations variables et adaptables, centrés sur des projets restreints, caractérisés par des relations paritaires et collaboratives. »
2°- Mission (d’une entreprise de services aux entreprises) :« Se développer dès à présent en modélisant ce type de structure pour être précurseur dans la fourniture d’outils de communication et de services au bénéfice des organisations du futur. »
B- Cela passe généralement par l’expression d’une conviction sur la façon dont son secteur d’activité va évoluer, et la formulation d’une ambition sur la place que l’on souhaite que l’entreprise y occupe. Pour remplir son rôle de création de sens pour les salariés, une vision doit respecter quelques critères :
1°- Tournée vers le futur : Elle doit proposer une image de l’avenir et non une prolongation du passé.
2°- Réaliste : Elle doit se décliner en objectifs concrets, qu’il est possible d’atteindre.
3°- Simple : Les mots et les phrases trop complexes restreignent le pouvoir émotionnel de la vision.
4- Ambitieuse : Elle doit représenter un défi susceptible de mobiliser les énergies.
5°- Précise : Elle doit fixer une direction claire et ne pas se prêter à des interprétations divergentes.
6°- Souple : La vision doit laisser de la latitude dans la façon d’atteindre le but fixé.
C- Citons à titre d'exemple les trois approches suivantes :
1°- L’approche Vision de Vincent Lenhardt, qui met l’accent sur le Sens,
2°- L’approche Visioningde Doyle qui met l’accent sur la dynamique de l’action simultanée avec l’élaboration de la vision,
3°- L’approche GLB, de Youness Bellatif, qui met l’accent sur la prise en compte de la culture.
Vigilance : Les dérives possibles de la vision : D’après Le Saget, le processus de la Vision peut facilement dérailler vers :
- une vision 100% intellectuelle ou 100% émotionnelle,
- une vision monochrome (essentiellement celle du dirigeant ou du leader),
- une vision figée (elle devient une idée fixe, à réaliser coûte que coûte),
- une vision sans développement des personnes (elle est seulement opérationnelle ou elle est symbiotique pour les collaborateurs).
Source : Le Saget (2006). Pour aller plus loin, lire : Collins et Porras (1996).Voir aussi : Vision (VL), Visioning, Approche GLB, Mission, Changement de Structure, Leadership, Manipulation, Coaching d’Organisation…

VISION (Méthode GLB) :

Voir Approche GLB.

VISION (VL) :

Les entreprises sont confrontées philosophiquement à la complexité, sur le plan de l’environnement aux menaces de changement, managérialement à des politiques d’adaptation, de régulation, et d’organisations (hommes et structures)… Dans ce contexte d’imprévisibilité, le leader doit répondre, entre autres, à la question suivante : comment assurer l’Harmonie entre les différentes logiques qui traversent l’organisation dont il a la responsabilité ? C’est la logique vision qui fait sens.
Souvent lancée par un leader qui a su capter l’intuition collective et les besoins futurs du marché, la vision n’est pas un état figé, c’est une dynamique de progrès.
Pour Lenhardt, la vision est composée de six niveaux logiques qui s’inscrivent sur le continuum qui va des enjeux à l’action. En partant de la cote des enjeux, on trouvera successivement :
1°- la Vocation (la raison d’être), intemporelle ;
2°- l’Ambition (le défi), de 5 à 20 ans ;
3°- les Valeurs (organisationnelles, culturelles et éthiques),
4°- les Principes de Management (la traduction des valeurs en systèmes de management),
5°- Les Priorités Stratégiques (les choix d’allocation des ressources dans le temps) et
6°- les Plans d’Actions (la tactique : actions et calendriers).
Le travail consistera à nourrir chacun de ces niveaux logiques et à les mettre en cohérence (on parlera alors d’alignement).
Selon Lenhardt, l’élaboration de la vision passe par la réponse à 5 questions : Comment voyez-vous votre entreprise dans 5 ans ? Principaux enjeux internes/externes ? Forces/faiblesses, menaces/opportunités ? Vos préconisations ? Votre contribution au sein de l’équipe et votre contribution personnelle ?
Pour ce faire, des préalables sont nécessaires : préparer le terrain, impliquer le management, se faire l’ambassadeur en interne, choisir le timing, l’expertise (d’abord de l’intérieur)…
Sources : Lenhardt (1999) et Le Saget (2006). Voir aussi : Vision, Visioning, Stratégie, Approche GLB, Mission, Changement de Structure, Leadership, Yo-Yo Managérial, Appreciative Inquiry…

VISIONING (DOYLE) :

Le visioning est un modèle de construction de la vision et un processus de son déploiement. C’est un processus dynamique en spirale, alors que la vision peut être plus ou moins statique. Le visioning, art d'élaborer et de faire vivre une vision, est un outil (processus) qui sert à me faire savoir comment je me positionnerai dans quelques années… et à identifier les chemins qui m’y mèneront.
A- Ce processus comporte 7 étapes qui doivent garder une cohérence entre elles :
0- Préparer les esprits : Phase de communication et d’information, d'explication et de préparation avant démarrage du Processus.
1°- Apprécier le Présent (le Bilan ici et maintenant) : avec ses forces et ses faiblesses. Avec remise à plat des représentations…
2°- L’Historique, qui fait émerger l’énergie fondatrice (sa culture propre ou la culture d’entreprise). Réécrire le passé, avec ses évènements-clés (positifs et négatifs) et ses étapes…
3°- Prospective, ou scruter l’Environnement Futur : Scruter l’avenir sur mon secteur d’activités et son environnement. Anticiper, se projeter, sur la base du diagnostic du présent…
4°- Rêver le long terme (individu, entreprise) et Forger la Vision (qui est une résultante de ce qui précède)… C’est le résultat de la Prospective et de l’analyse de notre passé/présent, mais surtout de nos rêves et ambitions…
5°- Bâtir la Stratégie (planifier) pour arriver à la Vision (ou comment aller vers le futur). Sur la base de la connaissance de la situation actuelle et du futur rêvé avec : les lignes de conduite à adopter, les plans d’action détaillés, les projets à engager, la formulation d’objectifs précis, avec des boucles de rétroaction pour des ajustements éventuels
6°- Quels sont les obstacles (résistances intérieures et extérieures à anticiper) auxquels je serais confronté ? Puis mettre en place des mesures adéquates…
7°- Concevoir l’Architecture du changement (entrée dans l’opérationnalité), surtout à partir des étapes 5 et 6. Dans le Plan d’action il est indispensable de surveiller la cohérence globale…
B- Les niveaux de pratique de la vision : D’après la modélisation en 5 niveaux de Michael Doyle, allant de la moins élaborée à la vision partagée :
- Vision 0 étoile : Le concept de vision n’existe pas.
- Vision 1 étoile : Le leader porte la vision.
- Vision 2 étoiles : Le dirigeant et le comité de direction portent la vision.
- Vision 3 étoiles : Le comité de direction et les managers portent la vision.
- Vision 4 étoiles : L’ensemble de l’entreprise porte la vision.
- Vision 5 étoiles : L’ensemble de l’entreprise et l’environnement portent la vision
Doyle nous fait remarquer que plus la vision est portée par un homme, moins elle est partagée. Le dirigeant doit se demander ou? placer le curseur.
Source : Le Saget (2006). Pour aller plus loin, lire : Barrère et Montauzé (2009). Voir aussi : Vision, Approche GLB, Mission, Changement de Structure, Appreciative Inquiry, RSE…

VOICE DIALOGUE :

Voir Dialogue Intérieur.

VOIES SPIRITUELLES :

Voir Spiritualité.

VOIX (G) :

Le travail autour de la voix est essentiel en Gestalt, où la manière de dire compte autant que ce qu’on dit. La voix étouffée, "blanche" ou saccadée, traduit parfois un état d’âme différent de ce que le client est en train d’exprimer verbalement, offrant ainsi une piste de travail souvent féconde. L’affirmation de soi avec assertivité (assurance justifiée, sans forfanterie) est utilisée en Gestalt de groupe.
Voir aussi : Communication non Verbal, Langage…