Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

TABLEAU DE BORD DU COACH (VL) :

Ensemble de concepts et de modèles qui peuvent être utilisés indifféremment en situation de coaching individuel, de team-building ou de coaching d'organisation. Le tronc commun aux trois approches est constitué de :
1. Le développement des identités intégrées : Personnelle, Relationnelle, Managériale, d’Équipe et Culturelle (DIP, DIR, DIM, DIE, DIC),
2. La grille RPBDC,
3. Les quinze paramètres,
4. Le zoning,
5. Les États du Moi (AT) du responsable,
6. Les cadres de référence et
7. Les degrés d’autonomie.
Voir aussi : Mode Opérationnel d'Intervention,Plan d’Intervention, Identité, Identités Intégrées du Manager, RPBDC, Paramètres (les 15), États du Moi, Fondamentaux, Autonomie, Zoning…

TACTIQUE :

Manœuvres par lesquelles on s'efforce d'exécuter une stratégie. S'éloigner d'un objectif pour contourner un obstacle peut être une manœuvre tactique pour réaliser une stratégie. "Changez vos stratégies et tactiques, mais jamais vos principes."(John Kessel)
Leviers sur lesquels s’appuyer pour accomplir ses stratégies. Ce sont les outils qui vont servir la stratégie. C’est choisir sa voie en fonction de l’intelligence de situation. Pour chaque tactique, il faut choisir l’ensemble des objectifs à planifier.
Source : Association pour la pensée Complexe(http://www.mcxapc.org).Voir aussi : Stratégie, Stratégie/Tactique, Plan d'Action, Intelligence de Situation…

TEAM-BUILDING :

A- Pour Lenhardt (2007), le TB est un processus permettant de développer des valeurs collectives au sein d’une entreprise, comme la cohésion, la solidarité ou la coopération. Grâce à des activités à caractère événementiel, souvent de nature collective et interactive, les participants cultivent leurs facultés à travailler en équipe.
En effet, ces valeurs collectives, auxquelles on peut ajouter des ressources telles que la créativité, le sens de l’initiative ou le dépassement de soi, sont souvent entravées par des problèmes relationnels liés à une méconnaissance des personnalités qui constituent l’équipe.
Le TB crée un espace de partage autour d’une activité ou d’un évènement hors-cadre qui libère les personnes, provoque la rencontre, crée une mémoire collective, des affinités, et donc améliore la communication.
Le TB permet la croissance autour de trois polarités (ORF). Il s’agit donc d’accéder au TB par l’une de ces trois entrées puis de faire vivre les 3 polarités selon les besoins :
- Les Opérations : Concernent principalement les objectifs opérationnels à atteindre, ou le coaching des actions opérationnelles : fusion, réorganisation, gestion de projets… Et ce à travers la participation aux réunions, la gestion des processus, etc.
- La Régulation : Concerne, par exemple, le partage des représentations, la gestion des conflits, les règles de fonctionnement…
- Les Formations : Sous forme de contenu, d’apport, de séminaire, de conférence… L’objectif est de créer une dynamique et de ne pas s’enfermer dans des définitions de concepts théoriques.
B- Pour Cardon (2009) : « En France le "team-building" est plus souvent décliné à la façon de "cohésions d'équipes" et reste un peu plus marqué par une tradition psychologisante qui repose sur des exercices collectifs exploités surtout dans des dimensions relationnelles. Ces exercices ont pour objectif, d'une part, de donner à chacun des participants des éléments de remise en question et de développement personnel au sein de leur contexte professionnel et, d'autre part, de faciliter le développement des relations entre les personnes.
La différence entre le coaching d'équipe d'une part et le team building ou la cohésion d'équipe d'autre part, réside principalement dans la présence ou l'absence de présentations théoriques ou d'approches métaphoriques tels que des "jeux" et autres exercices pédagogiques fournis et animés par le consultant.
En effet, ces apports conceptuels et d'animation de jeux pédagogiques positionnent le formateur ou consultant au centre du processus d’accompagnement, en remplacement de l’attention portée sur le client, et sont contraires à la véritable pratique du coaching. »
C- Le Team-building (ou cohésion d’équipe) est une forme d’accompagnement d’équipe, en intelligence de situation, qui consiste à utiliser de la métacommunication, à assurer la cohésion de l’ensemble, et qui favorise l’émergence de l’Intelligence Collective (IC). C’est un levier majeur dans l’ensemble des vecteurs de gestion du changement qui permet le développement de l’IC.
C’est soit un processus (coaching d’équipe), soit un évènement de quelques jours (TB : événements, cohésion…). Cela peut se dérouler sous forme d'Outdoor, de Learning expéditions, de conventions, de séminaires, etc.
En intégrant les différentes représentations des membres de l’équipe, on se met d’accord sur les finalités (sens) ainsi que sur les modalités(IC, méta-culture) dans l’environnement complexe de l’entreprise.
Commentaire : Le TB est un outil complémentaire du coaching d’équipe, mais aussi une action spécifique, programmée pour créer du lien et renforcer la culture d’entreprise.
Une opération de TB est pensée sur mesure, avec l’implication du manager, et aboutit à un cahier des charges. Ensuite le coach (ou le consultant, ou l’animateur) peut s’appuyer pour la conception et l’organisation sur des agences spécialisées en communication évènementielle.
Pour aller plus loin, lire : Cardon (2003, 2009), Paul-Cavallier (2007), Moral et Giffard (2010) et Antoine de Montabert (in Bournois, Chavel et Filleron, 2008). Voir aussi : Coaching d'Équipe, Intelligence Collective, Régulation…

TEAM-BUILDING (FONCTIONNEMENT) :

Exemple formel de préparation et de déroulement d'un Team-Building :
A- Pour préparer un TB, voici quelques questions (non exhaustives) que le coach se pose ou poserait à ses interlocuteurs lors de son enquête préliminaire :
- Qui est le public-cible : CODIR, management intermédiaire, fonctionnels…?
- Combien de personnes composent l’équipe : Âge et ancienneté moyenne…?
- Quel est l’objectif de ce Team-Building : Construction d'équipe, cohésion, conflit…?
- Qu’est-ce qui fait dire qu’un Team-Building est approprié ?
- Quelles sont les caractéristiques de cette équipe et quel est son historique ?
- Quels sont les derniers événements majeurs du groupe (sur 1 ou 2 ou 5 ans) ?
- Comment fonctionne le leadership au sein du groupe et qui sont les leaders ? Quelle est la personnalité de chacun, en une ligne ?
B- Objectifs Team-Building : Citons, à titre d’exemple, la construction d’une équipe, la gestion des conflits, le team développement pour avancer vers l’excellence, les grandes messes, etc.
C- Contenu non exhaustif du déroulement:
1. Travail sur le système de valeurs, les règles du jeu, sur les contributions, les apprentissages, etc.,
2. Les règles du jeu durant le TB (planning du déroulement, règles de fonctionnement…),
3. La gestion des résistances (ex. jeux de détente),
4. Les apports en termes de développement personnel et de réflexion sur l’équipe idéale,
5. La contribution (individuelle et collective),
6. Les apprentissages (ex. sur le fonctionnement du groupe),
7. Les objectifs (projet-rêve, finalités…),
8. Le plan d'actions,
9. L'atterrissage et le bouclage.
D- Méthodologie :
1°- Procéder par une réflexion personnelle sur ses propres valeurs.
2°- Partager pour aboutir à un système de valeurs de l’équipe (charte).
3°- Amener le groupe à déterminer quels sont les comportements acceptables et ceux qui sont hors-jeu dans cette équipe.
4°- Identifier les apprentissages nécessaires afin d’amener l’équipe à un niveau d’excellence.
5°- Chaque membre détermine sa contribution personnelle.
6°- Ensuite, c’est toute l’équipe qui positionne sa contribution globale.
Remarque : Un suivi de l’évolution de l’équipe, voire une piqûre de rappel, est nécessaire...
Pour aller plus loin, lire : Cardon (2003, 2009) et Moral et Giffard (2010). Voir aussi : Team-Building, Briefing, Team Development, Débriefing, ECM, Mode Opérationnel d'Intervention, Contrat, Coaching d'Équipe, Stades de Développement de l'Équipe, Charte…
TÉLÉOLOGIE (S).a- Téléologie : logique centrée sur les finalités (du grec Telos : finalité). Logique du "CAR", de l’unanimité. (Cf. Manager dans la complexité de D. Genelot). La téléologie prend aujourd'hui sa définition usuelle de "Science des processus de finalisation" : comment, en fonctionnant et en se transformant, et en se formant des représentations de leurs comportements (informés, et par là, informant), les systèmes élaborent en permanence leurs propres processus de finalisation.
b- Finalisation : Ce concept, dont les dictionnaires contemporains ignorent encore ce substantif verbal, comme ils ignorent le verbe (et l'action de) finaliser, a pourtant une longue histoire dans la culture occidentale, depuis Aristote, pour qui "les fins occupaient une place centrale dans la logique" (dixit J. Dewey) jusqu’à Kant, qui insistait : "un produit organisé de la nature est celui par lequel tout est fin et réciproquement aussi moyen". Il réapparaît progressivement grâce à la restauration du concept connexe de "téléologie" par la cybernétique (N. Wiener, 1943). En 1974, le philosophe et épistémologue J. Ladrière introduisait le concept "d'auto-finalisation" : « ...C'est une téléologie qui se construit. Il n'y a pas un "telos" posé à l'avance... un processus d'auto-organisation... »
Depuis, le concept de finalisation (et les concepts connexes d'auto-éco-finalisation) se développe progressivement, en particulier dans le champ de la modélisation systémique, accompagnant et illustrant celui de téléologie que les pragmatistes et les systémiciens ont restauré à partir de sa définition fondatrice par Kant.
Source : Association pour la pensée Complexe (http://www.mcxapc.org). Pour aller plus loin, lire : Système et structure. Essais sur la communication et l’échange, de Anthony Wilden (Boréal express, Montréal, 1983). Voir aussi : Monologique, Dialogique, Sens, Système, Systémique…

TÉLÉONOMIE OU FINALITÉ INTERNE (S) :

C’est la propriété que possède un être de définir ses propres buts. C’est aussi l’ensemble des finalités qui orientent l'ensemble des processus d'un système. Elles ne se confondent pas nécessairement avec les buts consciemment désirés ou voulus par les acteurs du système.
Source : Association pour la pensée Complexe (http://www.mcxapc.org). Voir aussi : Ultrastabilité, Béhaviorisme…

TEMPS :

Être pressé, gagner ou "perdre" du temps, ne pas avoir le temps pour…, comment gérer le temps, être ponctuel, etc. D’habitude, derrière ces histoires de "gestion du temps" se cachent des problèmes que le client probablement refuse de voir en face.
A- Pour appréhender le Temps, Delivré utilise les 4 I de la condition humaine :
1°- L’Irréversibilité, comme l’irréversibilité du temps qui s’écoule sans que l’on puisse l’arrêter, car le retour en arrière est impossible, irréversibilité du mouvement que nous ne pouvons contrecarrer, mais qui nous offre comme cadeau la possibilité de définir nous-mêmes notre identité qui est une histoire et non un état. Vivre au lieu de se lamenter sur le temps qui avance.
2°- L’Inéluctabilité des événements temporels qui vont arriver et que nous ne pouvons fuir, inéluctabilité du temps qui passe et la certitude de la mort, mais qui nous offre comme cadeau la possibilité de prévoir, puis de faire confiance à la vie, de lâcher prise face à l’angoisse du futur… C’est aujourd’hui que les choses se passent, pas demain.
3°- L’Imprévisibilité, avec son cortège d’incertitudes, de survenance d’accidents, le moment de la mort, les imprévus qui peut-être on aurait pu anticiper avec un peu de prévoyance, mais qui, parallèlement, nous offre le cadeau de jouir des bienfaits également imprévus, l’amour qui surgit, le neuf à saisir… Ce qui nous apprend à relativiser, à accepter le "non prévu".
4°- L’Impossibilité de tout faire, de tout vivre, car notre existence est limitée. Mais elle nous offre en cadeau l’invitation à choisir nos priorités, à aller à l’essentiel et, surtout, à vivre son présent.
Ces Quatre I de la condition humaine a tendance à nous ligoter, soit au Passé, soit au Futur, et qui nous empêchent de vivre le présent tel qu’il est, ce vrai temps présent qui intègre le Passé de nos bons souvenir et le Futur qui nous aide à prévoir, ce Présent, qui nous rend attentif à tout ce qui va surgir, qui nous donne envie de vivre, le seul sur qui nous avons une certaine prise.
La perception du temps est fonction du contexte culturel de ceux qui le perçoivent. Il peut être perçu de façon linéaire, circulaire, etc.(Jardel et Loridon, 2000).
B- Pour le coach il s’agirait donc de régler :
- la dimension psychologique du comportement "bouffeur de temps", comme la procrastination, le surbooking et la dispersion,
- l’habitude comportementale de confondre l’important et l’urgent,
- la difficulté culturelle à dire non ou à déléguer.
Parallèlement, le coach interviendra au niveau du sens, de l’identité, des croyances limitantes… dans le sens évoqué ci-dessus par Delivré.
Source et pour aller plus loin, lire : Delivré (2006, 2014) et Jardel et Loridon (2000).Voir aussi :Les Quatre I de Moïso, Ligne du Temps, Cerveau et Ligne de Temps, Temps (Structurer le), Sens, Spiritualité, Coaching et philosophie, Orientations Culturelles…

TEMPS (STRUCTURER LE) (AT) :

A- Pour Berne, il y a cinq manières de structurer son temps pour obtenir des strokes :
1. Le rituel, qui est un échange de strokes sous forme de formules préétablies.
2. Le passe-temps, qui est un type de conversation préétablie autour de sujets anodins (lors des pots ou aux réunions de familles). Parmi les passe-temps courants nous trouvons le temps (il fait frais pour la saison, vous ne trouvez pas ?), les sports (vous avez vu le match d’hier ?), les histoires communes (connaissez-vous la dernière ?)
3. L'activité a un produit comme résultat. Une bonne activité a comme effet annexe un échange de strokes.
4. Les jeux sont des séries de transactions répétitives et détournées destinées à obtenir des strokes. La plupart des strokes obtenus par les jeux sont négatifs. Le jeu est la mauvaise méthode pour obtenir les strokes désirés.
5. L'intimité est un échange de strokes direct et puissant auquel nous aspirons mais que nous atteignons rarement car l'Enfant en a peur à la suite des expériences qui l'ont blessé. L'intimité n'est pas nécessairement le sexe même si elle se produit souvent avec le sexe. À noter quele sexe peut être aussi un rituel, un passe-temps, une activité ou un jeu.
L'intimité et l'activité sont les deux manières les plus satisfaisantes d'obtenir des strokes. Une intimité qui dure est difficile à obtenir parce que la plupart des personnes sont analphabètes quant à leurs émotions. L'activité est souvent insatisfaisante quand les gens travaillent dans l'isolement et ne sont pas appréciés pour ce qu'ils font. Alors ils se replient sur les rituels, passe-temps et jeux qui sont des moyens plus sûrs, bien que moins satisfaisants, d'obtenir des strokes. Un couple, par exemple, peut être une suite sans fin et ennuyeuse de rituels, passe-temps et jeux. C'est souvent le fait que les deux partenaires vivent sur la base de scénarios de vie les privant de strokes qui empêche les hommes d'être intimes et de montrer leurs sentiments et les femmes d'utiliser leur Adulte pour demander et obtenir l'amour qu'elles veulent.
B- Raymond Hostie a proposé un graphique intéressant, sous forme de compas, pour se représenter le lien entre signes de reconnaissance et modes de structuration du temps. Dans ce schéma, il montre que, selon les gens et les moments, nous pouvons échanger des signes de reconnaissance plus ou moins importants dans los rituels, nos passe-temps, nos activités, etc. Les jeux psychologiques et l’intimité sont placés au même niveau, au bas du compas. La partie Jeux montre une direction négative où on échange des signes d’attention douloureux, tandis que la partie Intimité, soi et l’autre sont OK, où les signes d’attention sont agréables à chacun.
Ce compas montre comment, dès le début, le moindre de nos échanges peut être orienté positivement ou négativement, dans une relation OK/Non OK. Les quatre premiers modes de structuration du temps peuvent être des préambules soit à l’intimité, soit à des jeux psychologiques, en fonction de la position de vie. Plus on avance dans l’intensité des échanges, plus il est difficile de passer de l’autre côté (branche) du compas.
Ici nous retrouvons le concept AT des Timbres Psychologiques. En effet, en ne reformulant pas le ressenti négatif, on se cantonnera à des rituels ou des passe-temps non gratifiants, voire à des jeux psychologiques (Brécard et Hawkes, 2008).
Source : Brécard et Hawkes, 2008. Pour aller plus loin, lire :Le Compas, nouvel outil d’analyse et de synthèse des soifs, de Raymond Hostie. Classiques de l’AT, vol. 1, p. 152-155. Voir aussi :Reconnaissance (Signes de), Jeux, Scénarios, Positions de Vie, Timbres (Décollage de)…

TENTATIVES DE SOLUTIONS :

Les efforts (si bien intentionnés soient-ils) déployés pour résoudre le problème ne font que l’aggraver. Dès lors, les tentatives de solutions entretiennent le problème ! Plus ça change et moins ça change !
Par exemple, une femme reproche à son mari de ne pas lui prêter suffisamment d’attention et de ne se préoccuper que de son travail. Agacé par ces sempiternels reproches, le mari passe de plus en plus de temps sur son lieu de travail et rentre de plus en plus tard chez lui. Au fil des mois, les reproches de l’épouse sont de plus en plus acerbes et le repli du conjoint de plus en plus prononcé.
En thérapie brève, la devise est : « Si cela ne marche pas, ne le faites plus, faites quelque chose de différent! »
Le modèle systémique, sans recourir au pourquoi du problème, explore les tentatives de solutions et cherche le dénominateur commun de ce qui ne fonctionne pas dans l’ensemble des solutions. Après quoi il amène le client à comprendre que les solutions mises en œuvre étaient de même nature et lui propose des comportements alternatifs et/ou une solution à l’opposé de l’ensemble des tentatives de solutions (Ammiar et Kohneh-Chahri, 2012).
Vigilance : S’il n’est pas nécessaire de connaître l’historique du problème, en revanche il est important d’inventorier les tentatives de solutions.
Source :Ammiar et Kohneh-Chahri(2012). Pour aller plus loin, lire : Rencontre de Paul Watzlawick, Claude Le Bœuf (sous la direction de) (L’Harmattan, 1999). Voir aussi : Méconnaissance (Généralités), Méconnaissance (s) et Coaching, Échec (Conduite d’), Comment Réussir à Échouer, COPTA, Prescription de Tâches, Syndrome du Lampadaire…

THÉORÈME DE THOMAS :

« Si les hommes définissent une situation comme réelle, alors elle est réelle dans ses conséquences ». Ce célèbre théorème a été formulé par le sociologue américain William Isaac Thomas, pour qui les comportements des individus s'expliquent par leur perception de la réalité et non par la réalité elle-même. C'est Robert King Merton qui a baptisé "théorème de Thomas" l'idée que les représentations des individus avaient une influence sur la réalité. Merton en a déduit deux notions, celles de prophétie autoréalisatrice et de prophétie autodestructrice.
a- La prophétie autoréalisatrice est un fait qui, bien que ne devant pas se réaliser, devient vrai parce que les individus croient qu'il va advenir.
b- Au contraire, la prophétie autodestructrice devait se réaliser mais ne se réalise pas parce que la croyance des individus les amène à modifier leur comportement.
À la différence du théorème de Thomas, ce ne sont plus ici les conséquences d'un fait, mais le fait lui-même qui devient vrai ou faux (si l'on prend l'exemple pour illustrer le théorème de Thomas, le fait que je crois que M. X est un homme sage ne rend pas ses paroles sages). Au contraire du théorème de Thomas, les notions de prophéties autoréalisatrices et autodestructrices n'ont donc qu'une valeur descriptive. On ne peut savoir, a priori, si une croyance se réalisera. On peut simplement, a posteriori, repérer des "prophéties autoréalisatrices", des "prophéties autodestructrices" et des prophéties n'ayant pas eu de tels effets. Par contre, le théorème de Thomas peut être considéré comme une loi scientifique : les comportements individuels ne peuvent être expliqués à partir de la réalité mais de la façon dont elle est définie par les individus.
Sans qu'une filiation soit toujours revendiquée, de nombreuses théories sociologiques, dont le constructivisme de Berger et Luckmann ou l'effet pygmalion de Rosenthal, sont en partie inspirées du théorème de Thomas.
Citation : « Nous vivons sur des hypothèses. »(William I. Thomas)
Source : Goffman (1973) et Wikipédia. Pour aller plus loin, lire : Merton (1998). Voir aussi : Représentation,Réalité, Prophétie Autoréalisatrice, Manipulation…

THÉORIE DE L'ACTEUR STRATÉGIQUE (ASO, W) :

La TAS a été élaborée par Michel Crozier et Erhard Friedberg au cours des années 1970. Il s'agit d'une théorie centrale en sociologie des organisations, développée au sein de l'analyse stratégique.
Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut considérer que le jeu des acteurs est déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s'insèrent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires.
Au lieu de relier la structure organisationnelle à un ensemble de facteurs externes, cette théorie essaie donc de l'appréhender comme une élaboration humaine, un système d’action concret. Elle rejoint donc les démarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir à la structure (l'individualisme méthodologique) et non de la structure à l'individu (structuralisme).
Crozier et Friedberg (1977) considèrent qu'il faut se concentrer non sur la fonction des acteurs ou des sous-systèmes au sein d'une organisation, mais sur les stratégies individuelles des acteurs. Mais comment rendre compte de ces stratégies ?
Il faut avant tout rechercher systématiquement les régularités observées dans les comportements, qui doivent être réinterprétées dans le cadre du modèle de l'acteur stratégique. Selon Crozier et Friedberg (1977) «la réflexion en termes de stratégie oblige à chercher dans le contexte organisationnel la rationalité de l’acteur et à comprendre le construit organisationnel dans le vécu des acteurs.» Mais ces stratégies ne dépendent pas d'objectifs clairs et précis, elles se construisent au contraire en situation, elles sont liées aux atouts que les acteurs peuvent avoir à leur disposition et aux relations dans lesquelles ils s'insèrent. Le concept de stratégie renvoie donc à différentes dimensions :
1°- Les acteurs agissent pour améliorer leur capacité d'action et/ou s'aménager des marges de manœuvre.
2°- Les projets des acteurs sont rarement clairs et cohérents, mais leur comportement n'est jamais absurde. Il a toujours un sens intrinsèque.
3°- Tout comportement humain est actif dans la mesure où il est le résultat de choix.
En outre, le comportement des acteurs s'ajuste au comportement possible d'autrui en fonction des atouts dont il dispose. La capacité d'action de l'acteur repose alors sur quatre postulats :
1°- L'organisation est un construit contingent, il aurait pu être, ou ne pas être, tout à fait différent.
2°- L'acteur est relativement libre. Il peut jouer avec son rôle, se permettre des écarts par rapport aux règles sociales.
3°- Il y a une différence entre les objectifs de l'organisation et ceux des individus.
4°- Pour parvenir à leurs fins, les acteurs calculent dans le cadre d'une rationalité qui est dite limitée (dans le sens d’Herbert Simon).
Ces quatre postulats doivent être compris à l'intérieur de la même problématique : « Comment se fait-il que les organisations tiennent le coup et maintiennent leur identité, malgré les forces centrifuges auxquelles les acteurs les soumettent ? »
Source : Crozier et Friedberg (1977). Voir aussi : Analyse Stratégique, Organisation, Acteur et Pouvoir, Zone d’Incertitude, Rationalité Limitée, Théorie des Jeux, Système d’Action Concret…

THÉORIE DE L’ÉCHANGE (PS) :

Ensemble d’énoncés suivant lesquels les échanges avec autrui mettent en jeu des ressources en termes de coûts et bénéfices pour les partenaires. Dans cette perspective, toute interaction sociale s’apparente à la vision et au fonctionnement des échanges économiques.

THÉORIE DE L’ÉQUITÉ (PS) :

Modèle explicatif qui définit les échanges à travers la recherche d’un équilibre dans la dynamique interactive et se traduit par une volonté d’entretenir une relation équitable entre les intéressés.

THÉORIE DES JEUX (LC, DM) :

Outil mathématique servant à l’analyse des relations sociales, introduit en 1928 par Von Neumann. Cette théorie était appliquée à l'origine aux stratégies de la prise de décision dans le comportement économique. Cette théorie de la décision en interaction concerne les comportements des acteurs qui s’affrontent, dans le but respectif d’optimiser leurs gains dans des situations conflictuelles. Elle a été utilisée par la suite pour toutes sortes de comportement interpersonnel.
Les "jeux" sont constitués de trois éléments : les joueurs, leurs ensembles de stratégies (un par joueur) et les règles du jeu (qui portent notamment sur les gains et l’information de chacun). La théorie des jeux se propose d’étudier des situations (appelées "jeux"), où des individus prennent des décisions, chacun étant conscient que le résultat de son propre choix dépend de celui des autres. Cette théorie s’intéresse au recensement des politiques et des réactions possibles des adversaires, avec une évaluation chiffrée (gain ou perte) des conséquences possibles de chaque politique sur les joueurs, afin d’estimer la probabilité d’action des adversaires et de définir des stratégies. On distingue deux types de jeux :
1°- Jeux à sommation nulle : situation dans laquelle le gain d’un joueur égale toujours la perte de son adversaire, ce qui veut dire qu’on se trouve en présence de la rivalité pure, puisque la perte d’un joueur est le gain de l’autre. Jeu perdant/perdant qui n’incite personne à jouer
2°- Jeux à sommation non nulle : situation dans laquelle le gain et la perte ne sont pas fixés en raison inverse l’un de l’autre : ils ne s’annulent donc pas forcément ; ils peuvent être fixés soit entièrement (collaboration pure), soit en partie seulement (motifs combinés). Jeu gagnant/gagnant où tout le monde a intérêt au jeu.
La mise en pratique de la théorie des jeux est toutefois limitée car la démonstration mathématique qui sous-tend la théorie devient difficilement "opérationnalisable" lorsque le nombre de joueurs augmente. La philosophie sous-jacente est toutefois intéressante pour l’analyse de certains comportements qui recherchent des équilibres dans des jeux à somme positive. Cela peut conduire des organisations antagonistes à accepter certaines règles de comportement (compromis) afin de favoriser leurs intérêts communs.
Voir aussi : Théorie de l'Acteur Stratégique, Stratégie, Rationalité Limitée, Négociation, Communication Non Violente, Jeux à Somme Nulle, Scénario…

THÉORIE DU CHAMP (PS) :

Paradigme qui désigne l’environnement physique à travers les systèmes d’interdépendance qui structurent les relations qu’une personne établit avec lui et qui donnent lieu à une réalité cognitive appelée champ topologique, c’est-à-dire l’environnement en tant qu’il est perçu à travers les valeurs de l’individu.
Pour aller plus loin, lire :Frédéric Brissaud : Variations autour du champ, article Paru dans les Cahiers de Gestalt-Thérapie, n°11, « Commencer et finir », printemps 2002. Voir aussi : Lewin, Champ Relationnel…

THÉORIE. (PS) :

Ensemble de postulats ou énoncés généraux qui visent à décrire et à expliquer des phénomènes sociaux. Citation :« Il n’y a rien de plus pratique qu'une bonne théorie. » (Kurt Lewin)

THÉORIES BEHAVIORISTES (PS) :

Ensemble d’énoncés qui expliquent le comportement social à travers la relation causale existant entre un ou des stimuli et la réponse d’un individu.
Voir aussi : Behaviorisme…

THÉORIES COGNITIVES (PS) :

Ensemble d’énoncés qui expliquent le processus de la vie sociale par la manière dont les gens le perçoivent et l’interprètent, c’est-à-dire à travers les processus mentaux en œuvre pour traiter l’information sociale concernant autrui, soi-même et le monde qui nous entoure.
Voir aussi : Constructivisme, Constructionnisme Social, Apprentissage, Interprétation…

THÉORIES DE L’INTERACTION SYMBOLIQUE (PS) :

Ensemble d’énoncés qui expliquent les interactions sociales et l’image que chacun se fait de lui-même par les formes symboliques qui jouent dans une situation sociale.

THÉORIES IMPLICITES (PS) :

Processus cognitifs par lesquels nous établissons des liens entre les comportements et certains traits de personnalité d’autrui en fonction de nos systèmes de croyances à leur sujet. Ces théories sont dites implicites parce qu’il s’agit d’un ensemble de connaissances reposant sur des présupposés non vérifiés scientifiquement.

THÉORIES X ET Y (DM) :

Mc Gregor (1906-1964) a montré qu’il existe plusieurs formes de direction des entreprises, en opposant deux attitudes implicites fondant le comportement des dirigeants : la théorie X, qui symbolise le management prôné par l’école classique (Taylor, Fayol…) et la théorie Y, censée représenter l’école des relations humaines.
1°- La théorie Xcorrespond au système de commandement traditionnel, selon lequel le travail est pénible par nature et demande de la part de la direction un contrôle permanent des individus, en raison de leur faible motivation à travailler et à exercer des responsabilités (vision compatible avec l’approche taylorienne du travail). Cette théorie repose sur trois hypothèses implicites : l’individu moyen éprouve une forte aversion pour le travail qu’il considère comme pénible. Face à ce manque d’intérêt, il convient dès lors de contrôler et diriger les individus, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs. Seuls des moyens coercitifs (sanctions) et des récompenses d’ordre économique (rémunérations) peuvent donc permettre d’atteindre les buts fixés.
2°- La théorie Y propose de montrer que les buts personnels et professionnels des salariés sont conciliables, en donnant la possibilité à l’encadrement d’organiser et de diriger de manière différente l’effort humain. Selon cette vision, l’homme peut s’impliquer durablement dans son travail, à partir du moment où celui-ci lui ouvre des perspectives nouvelles en termes de développement personnel. La théorie Y repose sur plusieurs principes : tout d’abord, le travail peut constituer, pour l’individu, une source de satisfaction personnelle. De plus, l’homme est capable de s’autodiriger et a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer des responsabilités professionnelles.
Selon cette perspective, il est alors possible de faire participer activement les hommes dans la réalisation d’un travail, à partir du moment où l’on modifie certains actes essentiels du management, en privilégiant notamment la direction par objectifs, l’accompagnement personnel, et la diversité des sources de motivation (en allant au-delà de la simple récompense économique). Comme l’ensemble des auteurs de l’école classique, Mc Gregor préconise un management de type Y plus efficace pour gérer les équipes que le type X.

THÉRAPIE BRÈVE :

A- La thérapie brève est une forme de psychothérapie limitée dans le temps, souvent une dizaine de séances, qui est née aux États-Unis après la Seconde Guerre mondiale. On retrouve les thérapies brèves dans quatre grandes démarches : l'hypnose ericksonienne, la thérapie stratégique et familiale (Palo Alto), l'EMDR et, malgré sa non-reconnaissance comme thérapie, la Programmation Neuro-Linguistique (PNL) dont certains thérapeutes utilisent quelques aspects dans l’exploration thérapeutique.
1°- Milton Erickson est considéré comme le père des thérapies brèves et créateur de l'hypnose thérapeutique. Il rencontre Gregory Bateson (père de la systémique) pendant la Seconde Guerre. Il est invité comme conférencier lors de la première conférence Macy qui sera à l'origine de l'émergence du mouvement "cybernétique". En 1955, Bateson intercède auprès d'Erickson pour qu'il accepte Jay Haley et John Weakland en formation en hypnose ericksonienne.
2°- En 1959, le psychiatre Donald D. Jackson crée le Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto avec Virginia Satir et Jules Riskin. Ils sont rejoints en 1961 par Paul Watzlawick et en 1962 par John Weakland, Jay Haley et Richard Fisch. En 1965, Richard Fisch crée le Brief Therapy Center au sein du MRI.
Les principaux successeurs de l'équipe de Palo Alto sont le Centre de thérapie familiale de Milan, fondé en 1981 par Gianfranco Cecchin et Luigi Boscolo, le Brief Family Therapy Center de Milwaukee, fondé en 1978 par Steve De Shazer et Insoo Kim Berg, le Centre de thérapie stratégique d'Arezzo, dirigé par Giorgio Nardone, et l'Institut Gregory Bateson de Liège, fondé par Jean-Jacques Wittezaele et Teresa García en 1987.
3°- Bateson présentera en 1974 Richard Bandler et John Grinder (les fondateurs de la PNL) à Milton Erickson, dont ils vont modéliser la méthode psychothérapeutique. Ils publieront ensuite Patterns of Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, tomes 1 et 2. Ils modéliseront également la démarche de thérapie de couple de Virginia Satir (école de Palo Alto) avec laquelle ils publieront Changing With Families. Ils vont, dès 1976, faire des démonstrations publiques, par exemple du modèle de résolution des phobies (double-dissociation) en 10 minutes.
4°- Francine Shapiro crée l'EMDR à partir de 1987. Cette technique a été considérée comme efficace dans le traitement des troubles post-traumatiques.
5°- D'autres modèles de thérapies brèves se sont ensuite ajoutés progressivement : en 1989, la thérapie provocatrice de Frank Farrelly et Jeff Brandsma, mais aussi la thérapie orientée solution, la thérapie narrative d'Epson et White…
B- Exemple de questionnement orientatif et méthodologique en thérapie brève(Evelyne Josse, www.resilience-psycom):
- Le client : Qui se plaint ?
- Le problème : Quel est le problème et en quoi est-ce un problème ?
- Les exceptions et les succès antérieurs : Quels sont les moments où le problème ne se produit pas ? Y a-t-il une époque où les choses allaient bien ?
- Les tentatives de solutions : Quelles solutions ont-elles déjà été tentées ?
- L’objectif : En quoi les choses seront-elles différentes lorsque le problème sera résolu ?
- L’objectif minimal : Quel est le plus petit changement possible qui soit suffisamment petit pour être réalisable et suffisamment différent pour constituer un réel changement ?
- La position : Le cadrage (sens donné par la personne), les capacités et les ressources.
Pour aller plus loin, lire : Watzlawick (1980). Voir aussi : Psychologie Humaniste, EMDR, Palo Alto, Bateson, Hypnose Ericksonienne, Thérapie Orientée Solutions, Approche Systémique, Rogers Carl, Approche Centrée sur la Personne…

THÉRAPIE COGNITIVO-COMPORTEMENTALE (TCC) :

A- La TCC est une application de la psychologie expérimentale. Comme son nom l’indique, la thérapie cognitivo-comportementale s’intéresse à la fois au processus de pensée de l’individu et à son comportement.
La TCC postule qu’en amont de nos plans d’action, il y a des comportements qui sont eux-mêmes régis par des émotions nourries par des cognitions liées à des représentations stockées dans la mémoire à long terme. Les représentations ont été forgées au cours de notre existence par notre éducation, nos expériences...
Les TCC ne visent pas à modifier en profondeur l’ensemble d’une personnalité, à travers une cure longue et contraignante. Elles ont pour but de modifier un comportement qui gâche la vie de la personne. Les TCC sont souvent utilisées pour traiter l’agoraphobie, les troubles de la personnalité limite, ou encore la boulimie.
B- On associe toujours à ces expériences correctrices une action sur la cognition, c’est-à-dire sur les processus de pensée. Car un comportement est toujours déterminé par un schéma de pensée, toujours immuable. On pense par exemple : « Si je lui parle, il va mal me juger. », et le comportement de blocage suit.
Il existe de nombreuses études sur les cognitions. Il semblerait qu’il existe un dialogue interne idéal, c’est-à-dire un équilibre optimal entre pensées positives et pensées négatives, le nombre d’or de l’architecture classique : 62 % de pensées positives et 38 % de pensées négatives. Il faut donc un minimum de pensées négatives. En effet, il est nécessaire d’anticiper certaines choses (par exemple, un automobiliste doit penser à anticiper les obstacles s’il veut éviter un accident). On considère qu’un taux de pensées positives supérieur à 69 % est considéré comme une pathologie nommée Hypomanie (état euphorique disproportionné et irréaliste). De même, un excès de pensées négatives peut aboutir sur d’autres pathologies comme les anxiétés, voire des dépressions.
À noter que certaines situations, certains environnements sont à l’origine de troubles chez la personne.
Voir aussi : Cognition, Croyances, Comportement, Attitude, Anxiété, Angoisse, Dépression,Burn-Out, Loi de Murphy…

THÉRAPIE COMPORTEMENTALE (W) :

a- Apprentissage de nouveaux comportements. Forme de psychothérapie fondée sur la théorie de l’apprentissage ; le comportement, y compris le comportement symptomatique, est considéré comme le résultat d’un processus d’apprentissage et il est donc justiciable d’un "désapprentissage" (déconditionnement).
b- Dans la famille des "thérapies brèves", les thérapies comportementale et cognitive (TCC), créées par l'américain Gregory Bateson, se focalisent essentiellement sur les symptômes, et sont fondées sur l’apprentissage de nouveaux comportements, à travers des techniques de relaxation, un travail sur les pensées, les opinions et les croyances (les "cognitions") souvent erronées que l’on a de soi et que l’on remplace par des croyances positives.
Voir aussi : Théories Cognitives, Bateson, Symptôme,Relaxation, Croyances Limitantes…

THÉRAPIE ORIENTÉE SOLUTIONS :

A- D’inspiration ericksonienne, la thérapie orientée solutions (TOS) est une approchenovatrice de l’accompagnement, qui répond, à l’instar des thérapies brèves, à une démarche humaniste. Nombre de coachs ou thérapeutes se sont inspirés des principaux éléments constitutifs de la TOS. Parmi ses grandes lignes, citons :
1°- Lors du contact, la première question, traditionnelle en TOS, a toujours sensiblement la même forme : « En quoi puis-je vous être utile ? », suivie d’une question : « En quoi est-ce un problème pour vous ? ». Ce questionnement permet de transformer la problématique en un objectif centré sur la solution.
2°-Lors de l’élaboration d’objectifs, les questions partent du futur : « Qu’est-ce qui sera différent dans votre vie (votre pratique, vos résultats…) quand le problème sera résolu ? » C’est la technique de la question miracle.
3°- Explorer les exceptions : les moments où ça se passe bien.D’après De Shazer, les exceptions sont « ces expériences passées de la vie du client où le problème n’est pas apparu alors qu’on aurait pu s’attendre raisonnablement à ce qu’il surgisse ». Il est à noter que l’exploration des exceptions peut se faire de manière associée (perceptions du sujet), mais aussi dissociée (perceptionsd’un observateur extérieur).
À tout moment de cette démarche, il est important de s’inscrire dans la carte du sujeten étant attentif aux éléments suivants : le canal dominant de la communication, le métaprogramme, les valeurs, les croyances…
B- Bill O'Hanlon (1995), élève d'Erickson ayant axé son approche sur l'orientation solutions, présente quelques présupposés de la TOS :
1°- « Les clients ont des ressources et des points forts pour résoudre leurs problèmes. » Comme disait Erickson : « il s’agit simplement de faire quelque chose que vous savez déjà faire ».
2°- « Le changement est permanent ».
3°- « Le rôle du thérapeute est de repérer et d'amplifier le changement »
4°- « En général, il n’est pas indispensable d’en savoir beaucoup sur le problème pour le résoudre. »
5°- « Il n’est pas nécessaire de connaître la cause ou la fonction d’un problème pour le résoudre. »
6°- « Un petit changement est la seule chose qui soit nécessaire : un changement dans une partie du système peut entraîner des changements dans une autre partie du système. »
7°- « Les clients définissent les objectifs. »
8°- « Il est possible d’obtenir des changements rapides ou de résoudre rapidement des problèmes. »
9°- « Il n’y a pas une façon « juste » de voir les choses ; différents points de vue peuvent être aussi valables et s’adapter aussi bien au fait. »
10°- « L’intérêt est porté sur ce qui est réalisable et qui peut être changé, plutôt que sur ce qui est inaccessible et qui ne peut pas être changé. »
Citation : « Chaque personne est un individu unique. La psychothérapie doit donc s’adapter pour aller à la rencontre de la spécificité de l’individu, et non façonner la personne pour qu’elle s’adapte au lit procustien d’une théorie hypothétique du comportement humain. » (Erickson)
À noter que O’Hanlon, créa postérieurement la thérapie du possible, subtil
mélange de thérapie orientée solution et de thérapie ericksonienne.
Source : Bigot (2010) et O’Hanlon et Weiner-Davis (1995). Pour aller plus loin, lire : De Shazer (1999 et 2007) et O’Hanlon et Beadle (1997). Voir aussi : Coaching Orienté Solutions, Questionnement, Question Miracle, Thérapie Brève…

THÉRAPIE PAR LE RÉEL :

Pour William Glasser, les gens sont adaptatifs et autonomes quand ils peuvent satisfaire leurs besoins essentiels :
- le partage affectif (une aptitude à aimer, à être aimé) ;
- l'impression de faire quelque chose qui ait du sens, de l'intérêt, des résultats (être utile à nous-mêmes et aux autres).
Dans leur univers de travail, il faut qu'ils aient (a) un minimum de reconnaissance par rapport à eux-mêmes, (b) des preuves d'utilité professionnelle, (c) l'impression d'avoir une certaine influence sur les buts et les moyens de leur action. Tout cela est lié aussi bien à l'image de soi qu'à celle de l'organisation d'appartenance.
Pour un individu donné, s'il y a conflit entre le "devoir être" (contraintes, interdits sociaux, injonctions professionnelles, etc.) et le "vouloir être" (aspirations personnelles, volonté dynamique d'aboutissement), la contradiction non résolue peut faire place à un certain "paraître" (faux-semblant, moi d'apparence). Ce dernier fige alors les choses (adaptation défensive) au lieu de les laisser vivantes (développement de l'énergie ouverte et du potentiel adaptatif).
Pour aller plus loin, lire : La thérapie par le réel, de W. Glasser (EPI, Hommes et groupes, 1971). Voir aussi : Organisation, Système, Reconnaissance (Strokes), Syntonie…
TIC. Mouvement répétitif incontrôlable. L'un cligne des yeux, l'autre a un rictus ; le tic est la répétition, à fréquence variable, d'une activité musculaire sans raison d'être. Il survient brutalement, échappe au contrôle de la volonté, et met d'autant plus mal à l'aise que l'on ne peut le dissimuler. La plupart du temps les tics apparaissent dans des situations particulières d'émotion ou d'inquiétude et ne sont que temporaires. Chroniquement installés et réellement alarmants, ils renvoient à la possibilité d'un trouble névrotique de type obsessionnel. Ils peuvent renseigner le coach sur l’état émotionnel du coaché.
Voir aussi : Névrose, Communication Non Verbale…

TIMBRES (DÉCOLLAGE DE) (AT) :

Le "décollage de timbres", utilisé en coaching collectif, « permet aux membres d’une équipe de se libérer des griefs qui encombrent leurs relations (…) et se libérer des "timbres émotionnels". » Le coach pose le cadre de l’exercice où chacun s’exprimera en son propre nom ("je"). Après un temps d’introspection, le membre de l’équipe choisit un autre membre avec qui, si ce dernier est d’accord, il clarifiera la situation en lui faisant part des "griefs qu’il a stockés" vis-à-vis de lui (Ammiar et Kohneh-Chahri, 2012).
Voir aussi : Sentiments (Formes de), Jeux Psychologiques, Grille OSBD, Régulation, Temps (Structurer le)...

TIMIDITÉ :

Ce trouble du comportement (manque d’assurance…) peut se manifester dès la petite enfance et se poursuivre à l'âge adulte. Doutant de lui-même, le timide, sans que cela ait un rapport avec la réalité de ses moyens, les perd dès qu'il est hors de son milieu familier, croit tous les regards fixés sur lui quand il est dans un lieu public, a du mal à communiquer. Lorsqu'elle apparaît à la puberté, cette timidité traduit la difficulté de s'adapter aux modifications du corps, à la peur que les autres surprennent les nouveaux désirs sexuels. Quand elle est très accentuée et qu’elle n’est pas surmontée, elle peut handicaper sérieusement les études, la vie amoureuse, sociale et professionnelle.
Source : Bloch (1994) etPieron (1992). Pour aller plus loin, lire : Scitivaux (1997) Voir aussi : Tic, Confiance en Soi, Estime de Soi, Stress…

TOB (FD) :

La Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) est un modèle des groupes humains, sociologique et systémique. La TOB cherche à comprendre et à modéliser les phénomènes humains à l'œuvre dans les groupes et les organisations. Imaginée à la base par Éric Berne, elle a été rendu accessible grâce au schéma d’Elliot Fox. Il s’agit d’une grille d’analyse des organisations qui permet au coach d’accompagner la personne coachée sur les aspects structurels et stratégiques. Ce schéma permet d’analyser une organisation ou un groupe de travail, d’étudier les différentes frontières internes et externes, d’identifier ses points forts et ses dysfonctionnements… Il permet au coach de réaliser un diagnostic de structure dans de nombreuses situations et de comprendre "l’intelligence globale de l’entreprise". Exemple : Comment développer la coopération de directeurs dans le cadre de la mise en œuvre d'un plan stratégique ?
A- TOB est généralement présentée sous la forme d’un tableau à 5 colonnes : le Leadership d’un groupe, les Éléments Structurants, les Membres du groupe, ce que Produit le groupe et l’Environnement du groupe étudié.
1°- Le système de leadership d’un groupe et ses diverses zones : C’est le processus décisionnel de chacun des étages hiérarchiques, en distinguant le leader responsable, l’opérationnel, de processus, psychologique, fondateur (Évhémère), primal…
Questionnement : Qui est le leader en titre ? Quelles décisions prend-il ? Quelle est sa marge de manœuvre ? Quelle est sa connaissance de l’environnement ? Quel style de management ? Adaptation à la conjoncture ? Quel est le processus de décision (consultation, communication, exécution, évaluation) ? Qui sont les leaders opérationnels ? Qui est le leader des processus ? Qui est le leader psychologique ? Conflits de leadership ? Alliances ? Qui est le fondateur historique du groupe ? Quel leader a laissé une empreinte notable par le passé ?
2°- Les Éléments Structurants ou normes : La Norme est l’ensemble des éléments structurants et dont les sous-éléments sont : la dénomination de la structure, les lois, les objectifs, les règles de fonctionnement, la structure, les moyens et la culture.
Pour ce qui est de la culture (à rapprocher de l’Enveloppe Culturelle Minimum Partagée de Lenhardt, ECMP), elle est composée de l’étiquette, la technique et le caractère, en signalant les leaders qui ont influencé la culture de la Structure.
Questionnement concernant la structure et la culture :Comment s’appelle le groupe ? Quelle représentation dominante a le groupe de lui-même ? Quelle est la représentation partagée du monde extérieur ? Quelles sont ses règles de fonctionnement et les processus officiels ? Qu’est-ce qui structure le groupe ? Quel est l’organigramme ? Qu’est-ce qui est apprécié, reconnu, encouragé, réprimé, interdit en terme de comportement ? Qu’est-ce que veut dire «bien travailler» ? Qu’est-ce qui est enseigné aux nouveaux arrivants ? Quel est le jargon du groupe ? Quels sont les territoires des membres et sous-groupes ? Comment sont conduites les réunions ?
3°- Les Membres du groupe et les sous-groupes : Il s’agit de la perception qu’ont les individus et les groupes de l’institution, c'est-à-dire le phénomène de groupe que la théorie organisationnelle appelle la "construction de l’imago" ou "la représentation mentale du groupe de la structure (imago du groupe)". Les membres d’une structure sont, d’une part, les personnes physiques qui en font partie et, d’autre part, les sous-groupes : départements, agences, services et autres entités. Chacune de ces entités a sa culture propre qui pourrait être étudiée de la même façon que nous pouvons étudier celle d’une organisation entière.
Bref, le travail du dirigeant (ou du coach) consiste à permettre l’échange des représentations mentales individuelles ou des sous-groupes. Question : Qui, dans la Structure, assure cette fonction et de quelle manière ?
Questionnement concernant les membres de l’institution, leur perception de la structure (imago du groupe) :Qui fait partie de la structure ? Quels effectifs ? Comment se fait le recrutement ? Quels sont les sous-groupes ? Quelles sont leurs fonctions ? Comment les gens se connaissent-ils ? Quelles relations ont-ils entre eux ? Que disent les gens de leurs groupes et des autres et de leurs relations? Quel sentiment d’appartenance ? Quels signes de reconnaissance entre les membres ?
4°- Le Produit ou Activité du groupe, vis-à-vis de l’extérieur ou pour son propre fonctionnement : C’est la façon dont les Ressources Humaines déploient leur énergie : définition des produits ou services principaux dans chaque activité et travail sur les changements à opérer pour s’adapter aux exigences extérieures au groupe.
L’activité comprend deux éléments : le travail rentable (appelé en théorie processus de production, stratégie, sens), et le travail non rentable (appelé en théorie processus de groupe). Celui-ci se subdivise à son tour en trois parties d’inégale importance pour le bon fonctionnement d’un groupe : le processus externe, le processus interne mineur et le processus interne majeur. Questionnement concernant l’énergie du groupe :
a- Énergie externe : Que produit le groupe ? Quelle est sa raison d’être ? Quels sont ses objectifs ? Sont-ils atteints ? Quelle est la stratégie mise en œuvre ? Qu’est-ce qui est adapté, inadapté à la conjoncture actuelle de l’environnement ? Contre quoi le groupe mène-t-il un combat actuellement ?
b- Énergie interne : Quelles sont les tensions actuelles entre les membres ? Quels sont les clans ? Quelles relations avec le leader (critiques, rebellions) ? Comment se fait la régulation entre les membres et les sous-groupes ? Quelles sont les réunions régulières ? Comment se passent-elles ?
5°- L’Environnement, ce qui est en dehors du système : Ce qui peut influencer la vie de la structure, son travail et sa façon de travailler parce qu’elle influence son métier, sa mission, sa stratégie, son organisation. C’est ce qu’il y a au-delà de la frontière extérieure. Il s’agit des clients extérieurs, les concurrents, etc. De leur poids et de leurs attentes.
Questionnement : Qui sont les clients de l’activité du groupe ? Quelles sont leurs attentes ? Quels sont leur poids respectifs ? Quels sont les partenaires de l’activité du groupe : fournisseurs, prestataires, alliés ? Quels sont leurs apports ? Quels sont leurs besoins ? Quelle est leur fiabilité ? Quels sont les concurrents de l’activité du groupe ? Quels sont leur poids ? Quelles menaces actuelles sur l’activité ? Quels sont les opportunités actuelles de développement de l’activité ? Si l’activité du groupe n’existait plus qu’est-ce qui se passerait dans l’environnement ?
Dans ce cadre, le coach cherche qui définit la Stratégie de cette Structure et sa latitude d’ajustement de la Structure à la Stratégie.
B- Le coach peut, à partir de ce tableau et schéma récapitulatif, établir des liens entre quelques éléments, liens qui peuvent déboucher sur d’autres enseignements. Par exemple :
- lien entre les "objectifs" et la "technique",
- lien entre les "règles de fonctionnement" et le "processus interne",
- lien entre le "leader primal" et l’"étiquette", etc.
Un grand principe de la TOB : « l’intérieur doit pouvoir être expliqué par l’extérieur », c’est-à-dire que les composants du groupe et ce qui s’y passe doivent trouver leur sens dans le lien avec l’environnement.
Pour Delivré (2010) : « La TOB n’est utilisable correctement que si elle s’applique à un groupe dont la frontière a été précisée au départ : ne pas mélanger, par exemple, la structure d’un comité de direction et l’entreprise qu’il dirige. »
Précautions : Pour naviguer entre les différents éléments, le coach a besoin d’une solide formation en théorie des organisations ou en TOB.
Source : Delivré (2010) et Vergonjeanne (2010). Voir aussi : Approche Systémique, Appareil, Canon, Clauses Constitutionnelles, Culture, Frontière, Imago de Groupe, Leadership, Organisation, Persona,Rôle, Structure, Survie Idéologique, Coaching d’Organisation…

TOPIQUE (JB) :

Mode de représentation spatiale des différentes instances psychiques. Dans une première topique, Freud fait la distinction entre l’inconscient d’une part, le préconscient et le conscient d’autre part ; ultérieurement, dans la deuxième topique, il différencie trois instances : le Ça, le Moi et le Surmoi.

TOURNIQUET DE LA PERCEPTION :

Voir Recadrage.

TOUTE-PUISSANCE ET IMPUISSANCE :

a- La toute-puissance est un fonctionnement psychologique dans lequel l’individu se croit capable de résoudre tout problème, se sent responsable de tout et de tous. Pour pouvoir fonctionner ainsi, l’individu est obligé de nier une partie de la réalité : déni de ses limitations, déni du temps, déni des capacités de l’autre à résoudre ses problèmes… Il risque ainsi d’entrer facilement dans la pensée magique : les problèmes vont se résoudre comme par enchantement, les choses vont s’améliorer.
b- Quant à l’impuissance c'est un sentiment d’incapacité, objective ou non, à agir sur un sujet donné dans un contexte déterminé.
Précautions : Le coach qui tombe dans la toute-puissance risque d’imposer au coaché des solutions dommageables. Le coach qui se sent dans l’impuissance à un moment du coaching doit pouvoir le vivre tranquillement comme une limite. Le travail thérapeutique approfondi sur ce sujet est essentiel pour un coach.
La supervision s’intéressera aux aspects suivants: contextes de l’impuissance, caractéristiques de la toute-puissance lors de la séance, le ressenti du coach lorsque le coaché le met sur un piédestal…
Source : Delivré (2010). Voir aussi : Méconnaissance, Dommages, Supervision Thérapeutique, Supervision Professionnelle, Puissance, Interventionnisme…

TRAINING GROUP :

Ou T. Group. Mis au point par Kurt Lewin, c'est une méthode de dynamique de groupe dont le principe repose sur la discussion guidée par un animateur (trainer) et visant à révéler, puis à réguler, les relations au sein de ce groupe.
Voir aussi : Dynamique de Groupe, Lewin…

TRANSACTION (AT) :

Unité d'action sociale. Unité de base du discours social : stimulus transactionnel plus réponse transactionnelle. On peut classer les transactions selon différents critères, comme suit :
- Complémentaire ou Parallèle : Transaction dans laquelle les vecteurs transactionnels sont parallèles et où l’État du Moi visé est celui qui répond.
- Croisée : Transaction dans laquelle les vecteurs transactionnels ne sont pas parallèles et où l’État du Moi visé n'est pas celui qui répond.
- Simple : Transaction qui active un seul État du Moi chez chacune des personnes concernées.
- Cachée : Transaction dans laquelle un message explicite et un message caché sont émis en même temps, ou qui sollicite une activité majeure de plus d'un seul État du Moi chez la personne ou toutes les personnes concernées. Qui comporte un motif caché.
- Bloquante : Transaction dans laquelle on évite de soulever une question en manifestant son désaccord sur la définition même de cette question.
- Tangentielle : Transaction dans laquelle le stimulus et la réponse portent sur des points différents ou portent sur le même point à partir d’une perspective différente.
- De travail : Transaction d'Adulte à Adulte concernant l'activité du groupe (TOB).
Voir aussi : États du Moi, Analyse Transactionnelle, TOB…

TRANSFERT :

Réédition, superposition ou reproduction des expériences oubliées et refoulées de la première enfance, et qui tend à remplacer une personne présente par une personne de son passé. Cette reproduction ou reviviscence prend en général la forme de rêves ou de réactions se produisant au cours de la cure psychanalytique (LC).
1°- Psychanalyse : Le transfert est le terme utilisé par Sigmund Freud (1856-1939) pour désigner le processus par lequel le patient fait inconsciemment du thérapeute l'objet de réactions affectives, dirigeant ainsi vers celui-ci des réactions qu'il aurait pu avoir vis-à-vis des personnes qui ont joué un rôle important au cours de son enfance.
Le transfert est un lien affectif intense qui s'instaure de façon automatique de patient à analyste,reproduisant en partie une attitude vécue dans l’enfance ; la névrose de transfert est le moteur essentiel de la cure. C'est à l'occasion de l'échec du traitement cathartique d'Anna O. avec J. Breuer que Freud a été amené à découvrir et à prendre en compte le phénomène du transfert. Freud a alors renoncé à l'hypnose.
L'établissement de ce lien affectif intense est automatique, incontournable et indépendant de tout contexte de réalité. En dehors du cadre de l'analyse, le phénomène de transfert est constant dans toutes les relations. Mais l'analyste doit être conscient de la nature du transfert de son client et doit également comprendre la nature du contre-transfert qu'il opère lui-même en réaction.
Freud distingue le transfert positif du transfert négatif, qui peut être la cause de résistances. Le transfert positif est fait de sentiments amicaux et tendres, conscients, qui facilitent la cure.
2°- En Gestalt (Ginger, 2009), on observe bien entendu aussi de nombreux phénomènes transférentiels spontanés - qui sont exploités au fur et à mesure, mais on ne développe pas artificiellement la névrose de transfert - qui créent une dépendance au thérapeute. Le contre-transfert du thérapeute est utilisé autant que le transfert du client. Un transfert excessif peut parasiter la relation authentique actuelle, de personne à personne. Ex. : au lieu de s’adresser directement à son thérapeute, le client s’adresse en fait inconsciemment à son père (ainsi, dans le transfert, il existe "un tiers caché").
Vigilance du coach : Les relations de coaching comportant une part importante de perceptions transférentielles pouvant influencer (positivement ou négativement) le résultat de l’accompagnement, d’où l’importance pour le coach d’entamer une démarche de supervision.
Source : Laplanche et Pontalis (1992), Etchegoyen (2005), Brécard et Hawkes (2008) et Cardon (2009). Voir aussi : Perception, Projection, Processus Parallèle, Reflet Systémique, Épiscénario, Contre-Transfert, Transfert et Effet sur l'Entreprise, Élastique...

TRANSFERT ET COACHING :

A- La notion de transfert a été développée par Freud dans le cadre particulier qu’est la cure analytique. Cette notion s’est ensuite étendue au langage courant dans un sens quelque peu différent. En coaching, afin que l’accompagnement puisse se dérouler harmonieusement et efficacement, le coach et le coaché ont besoin d’établir une relation de confiance dans laquelle le coaché reconnaît un certain professionnalisme au coach, une forme d’autorité. C’est par rapport à cette autorité que le coaché va se positionner et positionner son coach :
1°- Soit en le mettant sur un piédestal et en donnant à ses paroles, ses suggestions, un poids démesuré, soit en attendant de lui passivement conseils et suggestions ;
2°- Soit en critiquant, remettant en question, entrant dans le "oui, mais…";
3°- Soit en échangeant, s’enrichissant de points de vue nouveaux dans un rapport d’égal à égal.
Dans les deux premiers exemples, la figure d’autorité est investie fortement ; dans le troisième cas, elle est peu investie. Cet investissement est appelé "transfert" en coaching.
B-Dans la relation coach/coaché, selon Vincent Lenhardt (2007), il s’agit d’identifier trois aspects :
1°- Le transfert du client sur le coach : le client va fantasmer la personnalité du coach à partir des figures du passé que le client a "introjectées", comme le mauvais père, ou comme le parent idéal, le sauveur de qui on attend des solutions magiques ; à partir de sa propre image. À rapprocher des deux types de transferts (positif et négatif) étudiés par Carlo Moïso.
2°- Le contre-transfert du coach : il s’agit pour le coach de savoir gérer les réactions affectives qui sont réactivées par le transfert du client sur lui.
3°- Le transfert du coach vers son client : tout ce que le coach va fantasmer de son client du fait de ses propres introjections ou de la perception inconsciente qu’il a de lui-même.
Pour Lenhardt, la relation coach/coaché étant d'ordre systémique, elle est « un excellent analyseur de l'ensemble du système relationnel dans lequel vit le client. Ainsi le coach, en analysant tous les aspects, les dysfonctionnements, les surprises, les problèmes qu'il rencontre avec son client, peut en déduire de nombreuses caractéristiques du système dans lequel son client se trouve conditionné. »
C- Quel que soit le travail thérapeutique que le coach a accompli, le coaching reste un lieu de transfert, de projection et de contre-transfert. Il est donc important que le coach connaisse l’existence de ces processus, les repères et sache quoi en faire.
L’un des objectifs du coaching est de permettre à la personne coachée de progresser en l’aidant à trouver ses propres solutions. La personne coachée doit pour cela accorder au coach une certaine "autorité", de nature transférentielle, sans laquelle certaines opérations demeurent impossibles, notamment le recadrage ou le traitement de méconnaissances ou la connaissance holistique du système du client.
Par ailleurs, pour évoluer et être en puissance de soi-même, nous avons besoin de projeter sur une figure d’autorité les qualités dont nous avons besoin. Si la personne coachée voit que son coach possède une telle qualité, c’est que "c’est possible", et il pourra plus facilement la modéliser pour lui-même.
D- Vigilance du coach :
Consciemment ou non, un coach peut aussi utiliser le transfert de la personne coachée à ses propres fins afin de prendre du pouvoir sur elle. Le risque de "toute-puissance" existe, et le coach, par exemple, peut interpréter abusivement des pensées et comportements, refuser de répondre systématiquement aux questions de la personne coachée, la déstabiliser, etc.
1°- Précautions : Le coach doit :
a- Rester vigilant par rapport à cet investissement qui se fait sur ce qu’il représente et non sur ce qu’il est. Une parole qu’il prononce peut avoir un poids beaucoup plus grand qu’il ne l’imagine, ses paroles pouvant être interprétées. Dans l’interaction que le coaché met en place (agressivité, résistances…), il peut rejouer un scénario qui ne concerne pas la relation avec le coach.
b- Être au clair par rapport à l’attitude qu’il adopte vis-à-vis de son coaché : gourou, non interventionniste, accueillant. En effet, certaines attitudes renforcent le transfert et la complexité de la relation.
c- Être vigilant au cas où il ferait un transfert sur son coaché : admiration par rapport à sa position sociale, sa grande intelligence… c’est ce qu’on appelle le "contre-transfert". Ce contre-transfert va rendre plus difficile le recul nécessaire au métier et demande également au coach une grande vigilance.
2°- En séance : Se poser des questions quant à la nature de la relation. Par exemple : Est-ce que je me sens libre, est-ce que j’ai ma place pour intervenir, est-ce que je suis entendu dans ce que je propose ? Suis-je mis sur un piédestal, encensé, ce qui m'empêche de prendre une décision librement ? Suis-je entendu dans les limites que je pose : temps, nombre de sujets qui peuvent être traités en une séance ? Suis-je vécu par la personne coachée comme une personne ou suis-je pris comme un "fournisseur" ? Me fait-il sentir que je ne suis pas à la hauteur…?
3°- En travail thérapeutique ou supervision : Analyser les situations dans lesquelles je ne me sens pas à l’aise ou, au contraire, que je crois trop bien maîtriser ; par exemple : tel coaché me fait peur, me rappelle-t-il quelqu’un ? Une figure d’autorité ? Ou risque-t-il de provoquer le même type de ressenti aux autres ? Quelles sont mes motivations ? Ma relation au pouvoir ? Monressenti quand je coache dehauts dirigeants ?
Source : Lenhardt (2007), Scitivaux (1997) et Delivré (2010). Voir aussi : Supervision Thérapeutique,Transfert, Contre-Transfert, Transfert et Entreprise, Projection, Toute-Puissance,Méconnaissance, Recadrage, Pouvoir et Coaching, Résonance, Reflet Systémique, Processus Parallèle…

TRANSFERT ET ENTREPRISE (PE) :

Le transfert intervient lorsque l’individu vit une relation présente sur le mode d’une relation ancienne et ceci le plus souvent sans en avoir réellement conscience. En général, durant son enfance, l’individu a vécu des situations de conflit qui sont restées sans solution. Le transfert est un phénomène universel qui parasite toutes les relations étroites (supérieurs et subordonnés). Manfred F. R. Kets de Vries et Danny Miller mettent en évidence trois types de transfert qui interviennent dans les organisations :
1°- Le transfert par idéalisation : Ici, l’individu veut retrouver une relation perdue en nourrissant un sentiment d’union avec un personnage idéalisé. Cette relation peut être observée entre un dirigeant et son subordonné. Cependant, si ce dernier est comblé par son travail puisqu’il a aveuglément confiance en son leader, cela peut avoir plusieurs conséquences. L’individu effectuera ses tâches avec zèle ; cependant il n’aura qu’un esprit de suiveur qui ne favorisera pas les initiatives ni son évolution dans l’organisation.
2°- Le transfert en miroir : Contrairement au transfert par idéalisation, le transfert en miroir va toucher le supérieur plutôt que le subordonné. Certains dirigeants sont avides de louanges, ils se veulent uniques, exceptionnels. Ils désirent une attention constante qu’ils n’ont pas ressentie dans le passé (le plus souvent lors de l’enfance). Un tel individu se sert de ses subordonnés en outrepassant ses droits. Il ne supportera pas l’échec ni la critique et c’est évidemment les subordonnées qui subiront ses humeurs versatiles, son instabilité.
3°- Le transfert de persécution : Dans ce cas, l’individu peut utiliser ses mécanismes de défense psychiques pour tenter de résoudre un conflit. Il va diviser le monde en deux parties : Soit tout est bon soit tout est mauvais. Ce transfert n’est évidemment pas sans conséquences négatives, il dissimule hostilité, masochisme moral et envie.
Précaution : Le coach, en coaching individuel, d’équipe, de structure, doit être attentif à l’autonomie des acteurs, afin d’élaborer des stratégies adaptées…
Source : Kets de Vries et Miller (1985). Pour aller plus loin, lire : Toussaint (2000). Voir aussi : Entreprise Névrosée, Symbiose, Névrose et Relation Hiérarchique, Leader Narcissique, Pouvoir et Syndrome d’Hubris…

TRANSFORMANCE (VL) :

« Il ne suffit plus aux responsables d’organisations d’assurer leur rôle traditionnel, consistant à prendre des décisions, régler des problèmes, définir et conduire une stratégie, orienter le management. Ils doivent désormais assumer, au cœur de ces actions, un rôle de "mise en responsabilité" des acteurs dont ils ont la charge individuelle et collective. En d’autres termes, il leur faut apprendre à sortir d’un rôle exclusivement hiérarchique (en tant que responsable d’un contenu et d’un résultat) pour devenir aussi, surtout, ceux qui fédèrent (gèrent des processus relationnels) et qui donnent du sens (créent des visions partagées). C’est ce que j’appelle la Transformance.
Si l’on se situe du point de vue de l’organisation et non plus du point de vue de son dirigeant, la transformance se définit comme un processus permanent de questionnement et de construction des possibles qui doit permettre l’adaptation de l’organisation. Elle implique une mise en responsabilité des acteurs face aux enjeux.
À quel moment faut-il développer la transformance dans l’entreprise ? Il est préférable de ne pas attendre qu’une crise survienne. Car toute crise est propice aux comportements défensifs. Mieux vaut, au contraire, anticiper le besoin de changement et installer la dynamique de transformation lorsque tout va bien. Même si une crise ou, de façon générale, une rupture dans la politique de management, s’accompagne souvent d’effets dans la mesure où elle réveille les acteurs et suscite de la mobilisation. » Vincent Lenhardt (http://vincentlenhardt.com).
Pour aller plus loin, lire : Lenhardt (2008a). Voir aussi : Approche Coach and Team…

TRANSITIONNEL (G) :

L’espace (ou objet) transitionnel (Winnicott) est l’espace du jeu, de l’art ou de la thérapie, intermédiaire entre la réalité et le fantasme. Si je me bats pendant une séance de thérapie, c’est un affrontement réel (et non imaginaire) et pourtant je n’attaque pas un ennemi : nous sommes dans l’espace "intermédiaire", transitionnel, de la thérapie, qui autorise de nombreuse expérimentations.
Voir aussi : Objet Transitionnel, Hot Seat, Psychodrame, Constellations…

TRANSPERSONNEL (G) :

Une thérapie peut être intra-personnelle (analyse des conflits internes), inter-personnelle (étude des relations établies entre les personnes) ou trans-personnelle (prenant en compte l’inconscient collectif et les liens ésotériques unissant le genre humain et le cosmos, au-delà des individus). La Gestalt peut privilégier l’une ou l’autre de ces dimensions ou les trois à la fois, selon le style propre de chaque thérapeute, et selon les besoins du client.
Voir aussi : Supervision Thérapeutique, Frontière…

TRANSVERSALITÉ :

a- La transversalité revient à accorder la primauté aux processus sur les aspects fonctionnels (fonctions) de l’entreprise, et s’explique par les besoins de coordination latérale par rapport aux bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et des individus. Elle peut exister en complémentarité dynamique avec les relations verticales. L’intérêt est de capitaliser sur la valeur ajoutée potentiellement issue des interfaces opérationnelles transversales qui existent entre chacun des sous-ensembles.
b- Pour Cardon (2009), en cas de non-transversalité, il serait « aussi efficace en termes de résultats de "dissoudre" le système et d'externaliser chacune de ses parties prenantes. » Au contraire « Aujourd'hui, le concept de transversalité remplace avantageusement ceux de "travail en équipe" et surtout de "délégation" qui très paradoxalement rend souvent le patron trop responsable, voire trop central dans le développement des interfaces de performance qu'il est nécessaire de développer au sein de nos équipes. En deux mots, la transversalité efficace ne passe pas par le patron. »
Voir aussi : Circularité, Interfaces, TOB, Coaching d’Organisation…

TRAVAIL (S) :

La sociologie place le travail au centre de nombreuses investigations, dans la mesure ou?, avec la famille, il constitue un univers structurant pour une grande majorité des acteurs d’une société.
Plusieurs perspectives ont été? adoptées en sociologie du travail depuis les années 1930. L’étude de l’organisation du travail, issue de recherches empiriques portant sur les effets de la rationalisation ("organisation scientifique du travail" ou OST), s’intéresse aux conséquences parfois non anticipées de l’organisation sur la productivité, la satisfaction, etc. L’analyse des conditions de travail se centre sur les multiples caractéristiques, matérielles et psychologiques, de la situation de travail.
De nombreuses recherches étudient aujourd’hui le lien entre l’univers de travail et le "hors-travail" : espace domestique, système scolaire, trajectoires sociales... Les conflits au travail sont également étudiés dans toute leur diversité, dans le temps, l’espace et en fonction des contextes productifs.
Le rapport au travail des agents est à double face : il est source d’implication, de rencontres, d’échanges, de satisfaction, d’intégration, et en même temps, vecteur de souffrances, d’humiliation, de harcèlement, de frustration, et a? l’origine des pathologies les plus diverses (Burn-Out…).
Le coach est concerné par tous ces thèmes, tant pour ce qui est du coaching individuel, que d'équipe, de dirigeants, de structure ou d’organisation. C’est pourquoi des connaissances en psychologie du travail seront un "plus" pour mieux appréhender le contexte du travail.
Voir aussi : Psychologie du Travail, Organisation, Coaching d'Organisation, Conflits…

TRAVAIL DU COACHÉ (VL, FD) :

"Travailler", en coaching, signifie mettre de l’énergie pour avancer dans la résolution des problèmes. Dans une bonne séance de coaching, c’est normalement la personne coachée qui "travaille" le plus… puisque le principe du coaching est qu’elle va élaborer elle -même ses solutions. Sinon, elle fait preuve de "passivité" (voir Confrontation).
Précautions : Une bonne façon d’évaluer à quel point la personne coachée travaille est de mesurer ses temps de parole respectifs et ceux du coach. Lorsque c’est le coach qui travaille plus que la personne coachée, la séance est médiocre. La plupart du temps, le coach est entré sans le savoir en relation de sauvetage ou en "pouvoir sur". Auto-questionnement du coach : Ai-je empiété sur l’espace du coaché ?
Voir aussi : Sauvetage, Passivité, Confrontation…

TRAVAIL THÉRAPEUTIQUE :

Voir Supervision Thérapeutique.

TRIADE :

Situation du coaching "live", à trois, dans laquelle un participant joue le rôle de coach, un autre se présente en tant que client et le troisième se place en tant qu’observateur. Voir aussi :Troisième Position, Aquarium…

TRIANGLE DRAMATIQUE (AT) :

A- Le Triangle Dramatique (TD), créé par Stephen Karpman, est une représentation figurative du processus des "jeux psychologiques" de l’Analyse Transactionnelle (Delivré, Souweine et Philippe, 2009b). Il comprend trois rôles : Sauveteur, Victime et Persécuteur (SVP). C’est un triangle où l’on peut occuper tour à tour les trois positions quand on procède à des jeux psychologiques.
Deux ou plusieurs personnes prennent inconsciemment l’un des rôles pour aboutir à une issue prévisible mais malheureuse pour au moins l’une d’entre elles. Les rôles changent au cours du "jeu". Le "jeu" lui-même démarre sur un malentendu ou un piège tendu par un protagoniste (transaction dite "piégée"). Si le protagoniste "mord", il s’ensuit une série d’échanges apparemment rationnels jusqu’à un retournement de situation suivi d’un coup de théâtre. Les protagonistes en tirent au final un "bénéfice" psychologique : signes de reconnaissance négatifs et renforcement des croyances limitantes (Delivré, Souweine et Philippe, 2009b). Il s’agit des rôles suivants :
1°- Victime : Se positionnant comme inférieure ("non OK"), elle va exploiter ses problèmes, soit pour rechercher un Persécuteur, soit un Sauveteur, ce qui servira à confirmer sa croyance d’inadéquation. C’est un rôle central du TD sans lequel les deux autres rôles de Persécuteur et de Sauveteur n’ont aucun sens. Cela donne au rôle de Victime un véritable ascendant sur les deux autres rôles. Pour l’AT, le rôle de Victime ne sert qu'à dissimuler des Persécuteurs et des Sauveteurs. Le rôle de Victime est caractérisé par une position de vie (-, +), de dévalorisation, ou une position de vie (-,-), de déprime. On distingue :
- la Victime Rebelle, avec un État du Moi "Enfant Adapté Rebelle Négatif" (EAR-) qui, dans un jeu psychologique, tendra à faire prendre à l'autre le rôle de Persécuteur, en affichant de la peur, par exemple.
- la Victime Soumise, avec un État du Moi "Enfant Adapté Soumis Négatif" (EAS-) qui, dans un jeu psychologique, tendra à faire prendre à l'autre le rôle de Sauveteur, en affichant de la tristesse, par exemple.
2°- Persécuteur : il agresse et rabaisse les autres qu’il perçoit comme inférieurs (non OK). Forme excessive du Parent NormatiF négatif (PNF-).
3°- Sauveteur : Se donnant un sentiment d’être OK, il voit les autres comme inférieurs (non OK), mais pour leur proposer son aide à partir d’une position supérieure. C'est une forme excessive d'un Parent NourricieR Négatif (PNR-). Il se donne pour rôle d’aider autrui alors que celui-ci peut s’aider tout seul. Ce faisant, il exclut deux réalités : lui-même a ses propres limites, et l’autre a souvent des potentialités qu’il n’a pas mises en œuvre. Le Sauveteur fournit ainsi une aide supposée bonne mais que l’autre accepte passivement.
À noter que ces rôles sont interchangeables. On entre dans le triangle par n'importe quel côté (S, V ou P.), puis on adoptera tôt ou tard les autres positions.
Exemple : « On peut illustrer le triangle dramatique par le jeu de la dépendance. Dans ce jeu, le drogué jouant le jeu de Victime de la dépendance, d'humiliation, et même de brutalité policière, cherche et trouve un Sauveteur. Le Sauveteur joue le rôle en essayant généreusement d'aider de manière désintéressée le drogué, sans s'assurer qu'il s'implique dans un processus pour abandonner la drogue. Après un certain nombre d'échecs frustrants, le Sauveteur se fâche et change de rôle pour devenir Persécuteur, accuse, insulte et punit le drogué. Le drogué change alors, de Victime il devient Persécuteur et contre-attaque, insulte, devient violent… » (http://www.claudesteiner.com). Ainsi le Sauveteur est devenu Victime dans le jeu.
B- Le triangle thérapeutique : Il est plus facile de ne pas entrer dans un jeu que d'en sortir. Les jeux offrent une certaine facilité car ils nous évitent de mettre notre Adulte aux commandes. Alors comment éviter ces jeux négatifs et destructeurs, jeux qui "confirment" les scénarios de vie ?
Pour éviter ce TD, l'analyste transactionnel veille à établir un contrat par lequel la personne spécifie ce qu'elle veut travailler. Cela protège à la fois le client et le thérapeute. Après quoi, la meilleure manière d'éviter le TD, c'est de faire appel à son État du Moi Adulte, et de donner de l’espace au Parent NormatiF positif (PNF +), au Parent NourricieR positif (PNR +) et à l'Enfant Libre (EL +). Cela permet au coach d'entrer dans un cercle vertueux, en ayant recours aux Trois P : Protection, Permission et Puissance.
1°-Protection (Parent NormatiF positif = PNF +) : Les repères normatifs aident à se prendre en charge dans une situation donnée en y introduisant des éléments de sécurité, même provisoires. Cette Protection permettrait de regarder les obstacles en face.
2°-Permission (Parent NourricieR positif = PNR +) : C’est donner les permissions de croître et de faire autrement. Cette Permission ouvrirait de nouvelles perspectives.
3°-Puissance (Enfant Libre positif = EL +) : C’est le sentiment présent en soi, de ses ressources. La Puissance consécutive donne de l'impulsion.
Exemple d’une relation positive basée sur les Trois P :
- Interlocuteur (Victime) : Je suis d'accord, mais ça ne marchera pas pour moi parce que…
- Coach : Quelle serait la meilleure solution ? (Adulte) ou Je suis sûr que vous pouvez trouver (Permission).
- Interlocuteur (Victime) : Comment voulez-vous que je fasse ça ?
- Coach : Qu'attendez-vous de moi ? (Adulte) ou Oui, comment allez-vous vous y prendre ? (Adulte)
- Interlocuteur (Persécuteur) : Je n'ai pas aimé cette séance ; je me demande si j'ai bien fait de vous demander de m'aider.
- Coach : Faites-moi confiance, nous y arriverons (Puissance).
L'expérience montre que répondre quelquefois avec humour permet de désamorcer le piège du "jeu".
C- Précautions de coach : Un contrat bien négocié permet de réduire le risque de "jouer" à des "jeux psychologiques" lors des séances de coaching. Souvent, la simple présentation du concept de TD au client est clarifiante. Par la suite, et à n’importe quel stade de ces "jeux", le coaching peut être orienté vers les options possibles pour sortir du "jeu".
Exemple de questions de désamorçage de piège :
1°- Pour éviter le sauvetage et apporter une aide efficace, le coach se pose les questions suivantes : Suis-je conscient de mes propres signaux internes qui m’indiquent si je me sens libre ou non dans l’aide que j’apporte à la personne coachée ? Quel est mon contrat ici avec cette personne ? Quelle fonction suis-je supposé remplir, pour quelle mission, avec quel mandat ? Ai-je accepté cette mission en toute connaissance de cause ? Ai-je envie d’aider l’autre et suis-je conscient de mes propres limites pour l’aider ? Comment puis-je m’assurer que chacun assume sa part de travail ? Suis-je contraint à poursuivre mon action et qu’adviendra-t-il si j’y renonce ?
2°- Pour réduire le risque de jouer le rôle du Persécuteur, le coach se pose les questions suivantes : Ai-je l’autorité et les pouvoirs pour intervenir ? Mon intervention est-elle bien utile ? Suis-je à l’abri d’un retour de manivelle ? Aurai-je une reconnaissance quelconque pour ce service ?
3°- Pour réduire le risque de me retrouver dans le rôle de la Victime, le coach se pose les questions suivantes : Ai-je réellement besoin d’une aide externe ? Ai-je épuisé mes ressources ? Comment vais-je demander de l’aide et à qui ? Suis-je prêt à reconnaître cette aide ?
Vigilance du coach : La clarification de la demande et la contractualisation sont des éléments-clés pour apporter de l’aide sans entrer dans le sauvetage.
Sources : Delivré (2009b), Chernet (2009) et Brécard et Hawkes (2008). Pour aller plus loin, lire : Delivré (Sous dir. 2009a), Cardon, Lenhardt et Nicolas (2005), Berne (1971), Moïso et Novellino (2004). Voir aussi : Croyances Limitantes, Contrat Tripartite, Jeux Psychologiques, Mode Opérationnel d’Intervention, Conflits, Régulation, Trois P, Schémas d’Identité, Quatre I de Moïso, MTSNM, Interventionnisme…

TRIANGULATION :

La triangulation systémique peut être abordée sous différents aspects :
1°- En dehors de l'organigramme "officiel", « tous les systèmes peuvent être décrits en termes de triangulations, plus exactement de maillage de triangulations (…). Il n'est, en effet, de relation duelle qui ne se déploie vers un troisième terme qui peut être une autre personne, une idée ou un projet (…). » Notons que le troisième terme peut être également "soi-même", une dette (sorte de potlatch oude don qui lie les premiers protagonistes), ou un secret… « Cette relation duelle se résout en effet très vite en une relation triangulaire. » Cet "intervenant", imposé par l'un des protagonistes, peut être présent ou absent, actif ou passif. Selon Malarewicz, « plus [ce troisième terme] est absent et passif, plus il est puissant, car il prend le statut de ce qui est invoqué, et tout peut être dit, de sa part, par ce celui qui en parle. » C'est la puissance de la position basse, et « comme ne le dit pas la croyance populaire : Les absents ont toujours raison ! »
2°- Pour Donnadieu et Karsky (2002), dans l'approche systémique, le concept de triangulation en tant qu'outil de la démarche systémique est adapté à la phase d’exploration systémique. La triangulation part du constat qu’un système complexe peut généralement être observé sous trois angles différents mais complémentaires, chacun lié à un point de vue particulier de l’observateur. Celui-ci porte son attention sur trois points :
- L'aspect fonctionnel ("ce que le système fait"),qui est sensible aux finalités du système.
- L'aspect structural ("comment le système est composé"), qui vise à décrire la structure du système, l'agencement de ses divers composants. Cette démarche "analytique" met l'accent davantage sur les relations entre composants que sur les composants eux-mêmes.
- L'aspect historique (ou "génétique" ou dynamique : "ce que le système était ou devient"), qui est lié à la nature évolutive du système, doté d'une mémoire et d'un projet, capable d'auto-organisation.
Source : Malarewicz (2012), Donnadieu et Karsky (2002).Voir aussi : Polarité, Circularité, Coaching d'Organisation, Champ Relationnel…

TROIS P (AT, VL) :

A- Les 3P (Protection, Permission, Puissance) sont un outil, que Lenhardt (RPDS) compare à un échafaudage avant la réparation d’un bâtiment, qui crée les conditions de sécurité. Cet outil, qui accompagne les changements de comportement du client, est une partie importante de l’AT, qui l’appelle le "triangle thérapeutique". Il est utilisé en coaching individuel et collectif.
Ces termes, issus de l’Analyse Transactionnelle, sont des messages scénariques positifs et libérateurs émis par l’Enfant des parents et stockés dans l’Enfant de l’enfant. Le triangle des Trois P (Protection, Permission, Puissance) est l’un des outils qui permettent de sortir du jeu psychologique du triangle de Karpman (Persécuteur, Sauveteur, Victime).
1°- Lapermission, est la capacité transmise par le coach au coaché de faire ce qu’il a vraiment envie de faire ("oui, allez-y"), et ce en prenant des risques mesurés. Si on a dit, par exemple, à une personne timide : "ne demande pas", une permission pourrait être de demander ce dont elle a besoin ou ce qu’elle désire : "demande des strokes, tu les mérites". Quand une personne prend la permission d'aller à l'encontre des demandes et souhaits sociaux et parentaux, son Enfant peut être effrayé. C'est pourquoi la protection est une partie très importante du changement. C’est la fonction du Parent Nourricier.
L’une des plus belles permissions que vous pouvez donner à une personne, c’est d’avoir un regard juste sur ce qu’est une croyance et de pouvoir la changer. En effet, les permissions permettent au coach l’installation de croyances aidantes qui facilitent les prises de décision, les choix, l’adaptation aux contextes. Elles favorisent le processus de la prise de conscience par chacun de son identité profonde et, partant, contribuent à l’acquisition d’apprentissages nouveaux. Cependant, il ne faut pas confondre permission et permissivité, car permission n’est pas synonyme de laxisme.
2°- La protection est l’ensemble des mesures mises en place par le coach pour protéger un client prêt à changer son scénario. C’est lui dire "oui, si…". C'est-à-dire : baliser le chemin en fixant des limites, en prenant des précautions, en informant le client sur un comportement à éviter… Et ce afin que le changement se passe sereinement. C’est la fonction du Parent Normatif.
3°- Lapuissance est la résultante d’une permission et d’une protection en équilibre, la résultante aussi d’un sentiment de sécurité intérieure et de la conscience de ses propres capacités. La permission et la Protection permettent au coaché de se connecter à ses ressources donnant ainsi de la Puissance à ses actions. C’est l’utilisation combinée de l’Enfant Libre (siège de la créativité, des envies et de la personnalité authentique) et de l’Adulte en prise avec la réalité et les contraintes éventuelles.
Le coach commence par l’analyse de la situation afin de comprendre les enjeux du client. Pour cela il utilise, par exemple, la grille RPBDC, l’écoute active et, naturellement, un questionnement adapté.
B- Permissions versus Drivers : En AT, le terme de permission peut être utilisé comme levier dans une démarche de coaching car une permission, donnée par le coach, vise à s’opposer à un comportement habituel résultant d’un message contraignant ("driver"). L’AT distingue quelques permissions classiques où, à chaque message contraignant, correspond une Permission qui en est l'antidote :
- Sois parfait : « Sois toi-même »,
- Sois fort: « C'est bien de satisfaire tes propres besoins »,
- Fais des efforts: « C'est bien pour toi de réussir, et de te reposer »,
- Fais plaisir: « C'est bien de vivre selon tes propres valeurs », ou « Fais-toi plaisir »,
- Dépêche-toi: « Prends ton temps ».
Pour David Lefrançois « Tant que la personne n’est pas autonome, il est bon de pouvoir lui donner des permissions et ensuite il est bon d’amener la personne à se donner des permissions ».
Quelques précautions proposées par Delivré (2009b) :
1°- Un principe majeur pour le coach : « jamais de permission sans protection. » Utiliser l’une sans l’autre risque de mettre en danger le client lors de la mise en œuvre de son action. Le coach veille aussi à aider la personne coachée à développer son autonomie en se donnant à elle-même des permissions et des protections.
2°- Pour que cet outil soit efficace trois conditions sont nécessaires : un bon kit de survie, une zone 1 bien analysée, un transfert positif. Parallèlement, le coach veillera à identifier le degré d’autonomie de son client.
3°- Le coach veille à donner des permissions seulement dans le cadre du contrat de coaching. Sinon, il entre en sauvetage, voire à entrer en toute-puissance.
Retenons que le couple "permission/protection" est un puissant outil qui, s’il est bien utilisé, permet au coaché de « décider en étant en sécurité et de grandir en autonomie ».
Vigilance :
- Si en coaching ce mode d’intervention est utilisé pour libérer la puissance du client et le stimuler à entreprendre, il faudra rappeler qu’une bonne permission doit être acceptable, faisable et résolutoire.
- Pas de permission sans protection, mais donner trop de protections pourrait être interprété comme un signal de non-confiance de la part du coach (Ammiar et Kohneh-Chahri, 2012).
Source : Delivré (2009b et 2010) et Cardon, Lenhardt et Nicolas (2005). Voir aussi : Drivers,Autonomie, Injonctions, Triangle Dramatique, Kit de Survie, Toute-Puissance, Plan d’Action…

TROISIÈME ÉCOUTE :

Concept développé par Vincent Lenhardt. La "troisième écoute" réside dans le ressenti, "l’écoute" de soi-même (sensations corporelles, états internes, réactions physiologiques, processus cognitifs, émotions, fantasmes et comportements externes), qui est source d’information sur soi en tant qu’émetteur et récepteur de ce que l’interlocuteur émet consciemment et inconsciemment. La 3e écoute, utilisée particulièrement en coaching individuel, permet de détecter et de traiter le processus parallèle. Le coach peut recourir dans ce cas à la métacommunication, à la confrontation…
Auto-questionnement du coach: « Ce que je ressens en ce moment face à mon client, est-ce le résultat de mon interaction avec mon interlocuteur ou s’agit-il d’une résonance qui m’est propre ? »
Voir aussi : Intuition, Écoute, Centration, Besoins Relationnels, Résonance, Reflet Systémique, Processus Parallèle, Émotions, Épiscénario, Holistique…

TROISIÈME POSITION :

Voir Position Perceptuelle.

TUTORAT :

Le tutorat est une forme de coaching technique qui consiste à accompagner dans une relation de "un à un" un professionnel en lui transmettant des techniques et en lui permettant de les appliquer, en fonction de son style ou de son mode opératoire propre. La différence entre le coaching technique et la formation réside dans la recherche d’application personnalisée, exercée sur le terrain par le tuteur. C’est une relation pédagogique autour d’un objectif défini de développement de la compétence professionnelle qui intègre une dimension d’entraînement et d’adaptation à la personne.
Le tutorat ne suit pas l’approche du coaching de résolution et ne vise pas les mêmes résultats. Un commercial qui éprouve des difficultés à prendre des rendez-vous avec des personnes hiérarchiquement élevées peut très bien connaître toutes les ficelles de son métier sans pouvoir pour autant dépasser la raison de ses difficultés de relation avec, par exemple, les figures d’autorité. Dans ce deuxième cas, un coaching de résolution sera nécessaire dans la mesure où le tutorat n’aborde pas ce type de problématique.
Source : Le coaching de A à Z, IFOD (http://www.ifod.fr/wp-content/uploads/2014/04/Le-Coaching-de-A-%C3%A0-Z-par-lIFOD.pdf). Voir aussi : Autonomie, Coaching Orienté Solution, Peur de Vaincre, Peur de vendre…

TYPOLOGIE DE LOGIQUE ET VISION :

Il existe trois types de logiques, y compris en entreprise :
1°-Monologique : La seule logique existante, excluant tout autre. C’est la logique du OU, ou de la non-différenciation ; on parle de logique "dure". Dans l’entreprise c’est la logique du responsable donneur d’ordre, celle du consensus fusionnel ou compromis, management centré sur le contenu, et à causalité linéaire.
2°-Dialogique : Ce terme, créé par Edgar Morin, correspond à la coexistence de 2 logiques de nature et d’ordre différents, chacune ayant sa vie propre. C’est la logique du ET, on parle de logique "molle". C’est la logique du manager homme ressource, celle du consensus partiel, management centré sur le processus et à causalité circulaire.
3°- Téléologique : (du grec Telos : finalité), il s’agit d’une logique centrée sur la finalité. C’est la logique du CAR. La logique téléologique permet d’ajouter une finalité et un sens à la dialogique. C’est la logique du leader ou responsable porteur de sens, logique du consensus intégratif, à causalité récursive.
Un des principaux écueils du management consiste à croire que l’on a fait œuvre de communication parce qu’on a rédigé et "communiqué" des textes ou qu’on les a affichés. Une Vision ne prend sens pour les acteurs que s’ils ont construit du sens dans leur tête (à l’inverse des managements de type monologique et dialogique où les logiques sont dictées) et ne sera partagée que s’ils ont eu le sentiment de pouvoir s’exprimer, d’être écoutés et pris en compte. Il n'y a pas de coresponsabilité sans un minimum de parité.
Ce qui paraît le plus important c’est de passer de la logique du OU à la logique du ET, voire du CAR. Inscrire les actions de chacun dans un sens ayant une finalité connue et partagée par tous permet d’obtenir une efficacité supérieure.
Toutefois, nous garderons à l’esprit qu’une logique ne prévaut pas sur une autre. Le plus important est l’adéquation de la logique appliquée avec le degré d’évolution et la maturité de la structure en présence.
Source : Lenhardt (1999). Pour aller plus loin, lire : Genelot (2001). Voir aussi : Logique Circulaire, Logique Récursive, Vision, Visioning, Régulation, Synchronicité…

TYPOLOGIE DES FORMES DE DOMINATION :

Voir Domination (Typologie).