Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

S.C.O.R.E. (PNL) :

A- réée par Epstein Todd et Robert Dilts, c’est une technique de PNL, issue de la psychologie cognitive, permettant d'explorer l'espace problème. Ce modèle part de la manière dont le problème se manifeste et va jusqu'à l'objectif et les effets produits lorsque celui-ci sera atteint. Le modèle SCORE, technique de base de la PNL, est un outil de prospective permettant de clarifier un objectif ; il explore une situation présente à travers des symptômes (S), des causes du symptôme (C), de l'objectif (O), des ressources (R) nécessaires pour atteindre l’objectif et les effets (E) ou bénéfices produits. Ou selon la formule du modèle de changement : État Présent (S et C) + Ressources (R) = État Désiré (O et E).
1°- Les Symptômes : Il s’agit de décrire les symptômes, les manifestations négatives d’un problème. C’est une entrée en matière.
2°- Les Causes : Ce sont les causes des symptômes, ce qui semble expliquer les symptômes.
3°- L’Objectif : Il représente ce que l’on veut réaliser. Un objectif, pour être opérationnel, ne doit pas rester une vague déclaration d’intention, ni représenter des ambitions irréalistes, il lui faut remplir certaines conditions :
- un objectif est spécifique, concret, et doit être formulé positivement dans un contexte déterminé et circonstancié,
- un objectif est réaliste, c'est-à-dire possible à atteindre par la personne qui le formule,
-un objectif est de la responsabilité de la personne qui veut l’atteindre,
- un objectif est écologique : il respecte l’équilibre interne et relationnel de la personne,
- un objectif est mesurable par des indicateurs définis au moment de sa formulation.
4°- Les Ressources : Elles représentent tout ce dont on a besoin pour atteindre son objectif. Cela peut relever :
- de la formation : acquisition de connaissances théoriques ou de techniques,
- de ressources matérielles : besoin de locaux, de matériels, de plan de financement,
- de création de réseaux, de contacts.
5°- Les Effets : Les effets sont les bénéfices acquis lors de la réalisation de l’objectif. Ils peuvent être formalisés en indicateurs qui peuvent être aussi bien quantitatifs que qualitatifs.
B- Protocole et mise en place de l’exercice : L’exercice du SCORE se déroule dans l’espace. On inscrit chaque étape (Symptômes, Causes, Objectifs, Ressources, Effets) sur des cartons que l’on dispose en arc de cercle sur le sol. On confectionne un carton supplémentaire (Méta) qui indique la position à prendre pour se mettre en méta, c'est-à-dire pour prendre du recul par rapport à ce que l’on vit. Ce carton se pose au centre de l’arc de cercle formé par les autres cartons.
Au démarrage, le coach se place légèrement derrière son client, qui va se placer sur le carton Méta, regarde le carton Symptômes et essaie de voir et de décrire les symptômes de la situation problématique. Le coach l’aide grâce à des questions appropriées. Une fois la description des symptômes terminée, le coach invite son client à se placer sur le carton Symptômes et à les revivre en décrivant ce qu’il voit, ce qu’il ressent. Puis il retourne sur le carton Méta et engage l’étape suivante, les Causes, en reproduisant le même processus. Lorsque l’on arrive sur le carton Ressources, on peut, une fois les ressources énumérées, faire un ancrage physique donné par le coach ou que le client se donne lui-même. Une fois tous les cartons passés en revue, le coach amène son client à revisiter toutes les étapes, en cheminant à son rythme, du carton Symptômes au carton Effets, en gardant l’ancrage des Ressources.
Les cartons Ressources et Effets peuvent être inversés. Il est parfois plus facile de trouver les ressources nécessaires à un projet, si l’on en a visualisé et ressenti les effets bénéfiques.
Source et pour aller plus loin, lire : Tools For Dreamers : Strategies of Creativity and the Structure of Innovation, de Epstein Todd et Robert Dilts (Meta Publications, Capitola, CA, 1991) et Modéliser avec la PNL, de Robert Dilts (InterEditions, 2004). Voir aussi : Objectif, Ancrage, Demande, RPBDC, COPTA, GROW, Hot Seat, Séance (Parcours), Psychodrame, Monodrame, Ancrage…

SADISME :

Satisfaction suite à la douleur infligée à l'autre. La douleur peut être érotique. Le marquis de Sade a fait au XVIIIe siècle l'apologie de cette sexualité cruelle. Les sadiques lui doivent le mot qui caractérise leur comportement sexuel. Excitation et jouissance leur sont procurées par la douleur physique ou morale infligée à leur partenaire. La psychanalyse détecte dans cette conduite le détournement, vers l'extérieur, de la pulsion de mort. Le sadisme et le masochisme sont complémentaires.Il y a alors, entre deux personnes, une liaison sadomasochiste. Elles associent de la même manière douleur et jouissance, le sadisme étant la forme active et le masochisme la forme passive de la même pulsion.
Voir aussi : Mégalomanie, Névrose et Hiérarchie, Complexe, Pouvoir et Syndrome d’Hubris, Narcissisme, Sadomasochisme, Harcèlement…

SADOMASOCHISME (LC) :

Ou Symbiose Sadomasochiste. Forme de relation humaine caractérisée par le fait que l’un des partenaires inflige à l’autre une douleur physique et/ou morale. Voir Harcèlement, Burn-Out, Sanction (Besoin de), Symbiose…

SANCTION (BESOIN DE) :

Quête inconsciente d'une punition. On sait que les enfants, les adolescents et certains adultes agissent parfois de telle sorte qu'ils semblent rechercher la sanction. Les jeunes provocateurs, par exemple, détenteurs d'une autonomie toute neuve, en explorent ainsi les limites. La sanction leur fournit la preuve que leurs pulsions, en particulier d'agressivité, peuvent être contenues. En revanche, l'adulte quêtant la punition manifeste un trouble qui renvoie au complexe de culpabilité ou au masochisme.
Voir aussi : Culpabilité, Reconnaissance, Bénéfice Secondaire, Sadomasochisme, Autosabotage…

SATISFACTION DE BESOINS :

Voir Cycle de Contact.

SAUVETEUR, SAUVETAGE (AT) :

Voir Triangle Dramatique.

SAVOIR-FAIRE :

Le savoir-faire est l’ensemble des acquis professionnels que l’entreprise s’est constitués et qui luidonnent sa place spécifique sur le marché. Véritable compétence collective, ce savoir-faire s’inscrit dans un secteur professionnel et s’adresse à un type de clientèle. Voir aussi : TOB…

SCÉNARIO (AT) :

Ou Scénario de Vie. « Plan de vie inconscient élaboré dans l'enfance, renforcé par les parents, «justifié » par les événements ultérieurs et aboutissant à une issue prévue », issue qu'Eric Berne nomme « bénéfice scénarique » (Ian Stewart et Vann Joines, Manuel de l’Analyse Transactionnelle). Il regroupe des programmes, des injonctions/permissions, des contre-injonctions et des décisions scénariques.
« Le monde est une scène. Tous, hommes et femmes, n’y sont que de simples acteurs. Ils font leurs entrées et leurs sorties ; et chacun, sa vie durant, y joue plusieurs rôles.» (Shakespeare)
A- Pour l’AT nous naissons tous « Prince/Princesse », avec une position de vie +/+. Parce que nous avons été élevés dans un contexte donné, par des parents munis de références et leur propre système éducatif, nous avons progressivement adopté une certaine vision de la vie et intégré dans notre scénario une façon d’envisager notre évolution dans la vie : ce sont les scénarios ou plans de vie ou style de vie. Les personnes en difficulté le sont, pour la plupart, seulement parce que leurs parents (ou d'autres adultes ou des jeunes influents) les ont soumis à des injonctions et attributions puissantes qui ont des effets dommageables à long terme.
Tôt dans la vie, les personnes en arrivent à la conclusion que leur vie se déroulera de manière prévisible : courte, longue, en bonne santé, malade, heureuse, malheureuse, déprimée ou en colère, avec succès ou échec, active ou passive. Quand la conclusion est, par exemple, que la vie sera mauvaise ou apportera des dommages, cela est perçu comme un scénario de vie.
Selon Richard Eskine le scénario est une réponse à la question : « qu’arrive-t-il à quelqu’un comme moi, dans un monde comme celui-ci, avec des gens comme vous ? ».
Le programme scénarique (ou modèle technique) sous-jacent indique comment appliquer injonctions et prescriptions dans son existence. Le programme est hérité du parent du même sexe.
B- Quel est la matrice du scénario ou l’analyse structurale, en Analyse Transactionnelle ? La matrice de scénario est un diagramme qui éclaire le scénario. On y voit deux parents et leur enfant, reliés par des messages transactionnels, des injonctions et attributions qui poussent progressivement la jeune personne à quitter sa position OK originelle pour la remplacer par une position non-OK qui lui nuit.
À noter qu’en AT, les injonctions viennent de l'Enfant (E2) de parents biologiques et s'adressent à l'Enfant (E2) dans l'Enfant (E1) de la jeune personne. Les prescriptions viennent du Parent (P2) de la mère ou du père et s'adressent au Parent (P1) dans l'Enfant (E2) de l'enfant.
Parmi les principaux éléments constitutifs du scénario (matériel de scénario) citons les cinq essentiels :
1°- Les injonctions et les permissions : c’est un continuum avec, à une extrémité, les injonctions (messages inconscients inhibiteurs) et, à l’autre, les permissions (messages positifs, d’autorisation). Le curseur penche d’un côté ou de l’autre en fonction de la personnalité des parents. Les injonctions sont multiples, on les regroupe souvent en 12 grandes catégories : par exemple une injonction de type « N’existe pas » peut conduire le destinataire à des comportements suicidaires, « Ne grandis pas » inhibe la personne dans tout ou partie de sa vie (incapacité à se prendre en charge…).
Les injonctions, mises en évidence par Bob et Mary Goulding (Changing Lives Through Redecision Therapy, New York, Burmer Mazel 1979) au travers de leur expérience de thérapeutes, sont : « N’existe pas !», « Ne sois pas toi-même !», « Ne sois pas un enfant !», « Ne grandis pas !», « Ne réussis pas !», « Ne fais pas !», « N’aie pas de valeur (à tes propres yeux) !», « N’aie pas d’attaches !», « Ne sois pas intime !», « Ne sois pas sain (d’esprit) !», « Ne pense pas !», « Ne ressens pas !»Il existe une 13ème injonction : « Ne sache pas ». Identifiée plus tard par l’analyste transactionnelle française Gysa Jaoui, cette injonction est à l’origine de passivité au moment de rechercher de l’information dont la personne a besoin pour développer un nouveau savoir. Elle peut être exprimée dans sa variante « Ne découvre pas ».
2°- Les prescriptions (ou contre-injonctions). Les prescriptions sont généralement verbales. Elles prennent le contre-pied du scénario adopté à partir des injonctions. Taïbi Kahler a regroupé les 13 prescriptions en cinq catégories : « Sois parfait !», « Sois fort !», « Dépêche-toi !», « Acharne-toi ou fais des efforts !», « Fais plaisir!»
3°- Le programme : c’est le "mode d’emploi" comportemental fourni par les parents à l’enfant pour lui montrer comment concrètement mettre en œuvre les injonctions et les permissions. C’est-à-dire, comment satisfaire à la fois les injonctions et les prescriptions. Exemple : quelqu’un qui aurait une injonction « Ne sois pas proche » et une contre-injonction du type « Il faut être marié et avoir trois enfants », pourra combiner le tout en étant marié et en étant systématiquement en voyage d’affaires…
4°- La décision scénarique : en fonction des divers messages et signes de reconnaissance que l’enfant reçoit, de ses expériences, il "décide", inconsciemment, de ce qu’il va en faire dans sa vie : « Puisque c’est comme ça je vais… je serai… ». À la décision cognitive s’ajoute également un vécu émotionnel, corporel et affectif.
C- Il y a plusieurs classes de scénarios de vie, dont : perdant, non gagnant ou banal, gagnant, jamais, toujours, ouvert, presque, avant ou jusqu’à, après, sans cesse, sans but, sans pensée, sans amour, sans joie… Ces scénarios, comme l’affirme Éric Berne (1977), vont guider toutes nos actions dans la vie. C’est comme si nous étions téléguidés pour aller vers une direction donnée. Ces scénarios sont tellement puissants que nous allons tout faire pour les confirmer, comme filtrer les faits qui les infirment pour ne conserver que ceux qui les confirment. Citons ici trois grands types de scénarios : les perdants, les non-gagnants et les gagnants (Cannio et Launer, 2010) :
1°- Les perdants ont une image négative de la vie (d’eux-mêmes et de leur environnement) telle qu’ils se sabotent inconsciemment. Ils ne mènent pas à bien les projets qu’ils se sont fixés. Ce n’est pas le degré de succès qui compte, mais bien le degré de satisfaction qui y est associé. Je deviens perdant si j’abandonne mon rêve ou si je me sabote pour ne pas réussir. Les perdants passent presque tout leur temps dans les jeux psychologiques (rôles Victime et Persécuteur).
2°- Les non-gagnants se reconnaissent facilement : ils "se maintiennent", se considèrent comme "plutôt heureux", vivant une existence "normale", avec une carrière "normale". On dit que ce scénario est "banal". Les signes de reconnaissance sont tantôt positifs, tantôt négatifs. Il s’agit de vies ne contenant que peu ou pas d’excitation mais ceux qui les vivent considèrent qu’ils ont de la chance quand ils se comparent aux autres, moins chanceux. Ils passent beaucoup de leur temps dans des "activités", des jeux psychologiques.
3°- Les gagnants adorent leur vie. Elle est équilibrée. Ils en apprécient chaque minute, ils sont souriants, ils aiment leur job, ils ont des passions, ils font du sport et ont plein d’amis. Ils reçoivent des signes de reconnaissance positifs et accomplissent les buts qu’ils se sont assignés. Cela ne veut pas dire pour autant qu’ils n’ont jamais de problèmes. Cela signifie juste qu’ils ont suffisamment de ressourcesintérieures pour trouver les solutions adéquates. Ils sont heureux même s’ils n’amassent pas des fortunes. Ils apprécient la vie et s’acceptent tels quels, avec bonheur.
D’autres scénarios existent dont le processus reflète une croyance. Citons, par exemple :
- Scénario Après, croyance : « Si quelque chose de bon arrive aujourd'hui, il faudra que je le paie demain. »
- Scénario Avant, croyance : « Rien de bon ne peut arriver avant que quelque chose de moins bon ne soit fini. »
- Scénario Jamais, croyance : « Je ne peux jamais obtenir ce que je veux le plus. »
- Scénario Ouvert, croyance : « À partir d'un certain moment dans le temps, je ne saurai que faire. »
- Scénario Presque, croyance : « J'y arrive presque, mais pas tout à fait. »
- Scénario Toujours, croyance : « Je dois toujours rester dans la même situation insatisfaisante. »
D- Le changement de scénario. Le message de scénario prévaut, à moins que la personne ne décide de changer son scénario. Si le message de scénario n'est pas changé, il se passe de génération en génération, comme une "patate chaude" d'adultes à enfants en chaîne ininterrompue d'attitudes inadaptées et toxiques.
Les scénarios nous font répéter les mêmes comportements. Mais, il n’y a pas de fatalité, nous pouvons décider de changer de scénario, car nous avons le pouvoir de les rejeter si nous développons et laissons exprimer notre esprit critique.
À l’âge de sept ans, l’enfant rejette les premiers scénarios dictés, quand il découvre l’école et d’autres façons de faire. À l’adolescence, le jeune homme remet en question ses "modèles" : ses parents. Même s’il les critique, il peut reproduire leurs comportements inconsciemment.
À l’âge adulte, deux options sont possibles. Soit la personne décide (car il s’agit d’une décision) de ne pas changer et de coller à son scénario de base pour le reste de son existence, soit elle décide de bâtir sa propre vie. Bien qu’il soit difficile de modifier une personnalité, il est toujours possible de modifier les comportements.
Je suis agressif ? OK, je décide de contrôler mon comportement et d’en bannir toute agressivité. Je suis timide ? Je décide de suivre des cours de théâtre ou d’apprendre à améliorer mon assertivité. La difficulté réside dans la conscience de l’existence du problème et la possibilité de changer.
Dans ce sens, Gysa Jaoui a créé, dans les années 1980, la Roue des Permissions qui sert à représenter le degré de liberté dans dispose l’individu dans sa vie pour sortir de ses scénarios (Brécard et Hawks, 2008). Elle est composée de 4 quadrants :
1°- La relation à nos propres ressentis : il s’agit des permissions concernant l’expression de nos propres émotions réprimées (peur, tristesse, colère, joie…)
2°- La relation à nous-mêmes : ce sont les permissions d’exister, d’être en bonne santé, d’être soi-même, d’avoir du plaisir…
3°- La relation aux autres : ce sont les permissions de faire confiance, d’être proche, d’appartenir et de faire partie, d’être un enfant…
4°- La relation au monde : les permissions de grandir, de savoir (la 13è injonction de Jaoui), de penser, de réussir…
Quand le scénario est un carcan enfermant, une psychothérapie est envisageable, ayant pour objectif l’autonomie de la personne (AT)…
Source : Berne (1978), Brécard et Hawkes (2008), Cannio et Launer (2010), Laurie Hawkes : La roue des permissions. Actualités en analyse transactionnelle, 2008, n°125, p. 1-14. Et http://www.claudesteiner.com/corefr.htm. Pour aller plus loin, lire : Des scénarios et des hommes, de C. Steiner (1984), R.G. Eskine, Guérir le Scénario : niveau comportemental, intrapsychique et physiologique. Actualités en analyse transactionnelle, 1980, n°16, p. 155-159 (Classiques de l’AT. Vol.2 p. 202-206) et Mary et Robert Goulding, Messages inhibiteurs, décisions et redécisions, C.A.T. vol. 2, p 20. Voir aussi : Injonctions, Croyances Limitantes, Autosabotage, Dissonance Cognitive, Analyse Transactionnelle, Position de Vie, Sentiments Rackets, Constellations, Schémas d’Identité, Quatre I de Moïso, Trois P, Autonomie, Deuil, Psychologie Positive…

SCENARIO (MINI) :

En AT il est possible d'observer le scénario des gens dans de brèves séquences de comportement appelées mini-scénarios qui miment et renforcent constamment le scénario.
Taïbi Kahler, disciple de Berne, a montré qu'il existe certains ensembles précis de comportements, appelés drivers ou mini-scénarios, et que les personnes manifestent juste avant de passer à des comportements ou des sentiments scénariques. Les drivers sont cinq : Sois parfait, Sois fort (ne manifeste pas tes émotions), Fais plaisir, Fais effort et Dépêche-toi
Ces mini-scénarios sont intimement liés au scénario de l’individu, d’une part, et à ses jeux et positions de vie, d’autre part. Ce sont cinq séquences différentes, observables chez soi-même et chez autrui, qui sont, au départ, des comportements non-OK des positions de vie.
Les drivers sont repérables dans les comportements quotidiens. En observant les drivers d'un individu, on peut en déduire leurs processus scénariques. Ces cinq messages contraignants peuvent avoir des conséquences utiles :
- Sois parfait : bon organisateur.
- Sois fort : tenace et résistant.
- Fais-moi plaisir : flexible, adaptable.
- Fais effort : persistant.
- Dépêche-toi : efficace.
Le travail de changement consisterait à augmenter les aspects positifs, tout en les laissant moins influencer par leurs éléments négatifs.
Pour aller plus loin, lire : Cardon, Lenhardt et Nicolas (2005). Voir aussi : Scénarios, Process Communication, Drivers, Injonction…

SCHÉMA D’IDENTITÉ (FD, AT). A- Les personnages du schéma d’identité :

C’est un schéma élaboré par Carlo Moïso qui complète l’approche des personnalités des 4 "I". Il s’adapte à la théorie du scénario de l’AT, et offre un cadre pertinent pour présenter les diverses théories de la personnalité. Voici les personnages de ce schéma : le Prince (et l’Enfant Blessé), le Crapaud, le Masque et le Héros.
1°- Un Prince (ou Princesse) a cinq attributs : c’est un être de Désir (de rêve ou d’espoir), un être de Ressources ("Identité potentielle de Base" chez Moïso), un être de Besoin (pour réaliser son objectif), un être de Création-Réalisation (créateur de ses propres solutions) et un être d’Interaction Systémique (être de relation, de reconnaissance). Sa mission est de grandir et de dépasser progressivement la période normale de "toute-puissance/impuissance". Des potentialités apparaissent, d’autres disparaissent. Avant que le surmoi n’entre en jeu il a certains défauts, sans plus. Le Prince est notre partie vulnérable, car blessé (par les 4 I de Moïso : Inadéquation, Injustice, Imprévisibilité et Inéluctabilité), il construit son Crapaud, fait principalement de méconnaissances.
2°- Le Crapaud (identité scénarique profonde - ISP) est le système de croyances archaïques limitantes sur soi, les autres, le monde, c’est le triangle dramatique qui s’installe. Concept proche de celui d’ombre (Jung…). L’enfant se forge un système de croyances qui fait sens pour lui. En positions de vie (AT) il oscillera entre ",-+", "+,-" et "-,-". On le reconnaîtra à quelques attitudes : il geint, manipule, persécute, est victime… il a un sentiment de toute-puissance, d’impuissance, de désespoir, de haine de soi ou de l’autre… Il craint de ne pas être accepté, il se cache derrière des Masques.
Précautions du coach : Le coach, lors des séances, peut recourir à des confrontations dans la confiance (confrontation prévue dans le contrat de coaching) et la bienveillance.
3°- Le Masque (identité scénarique sociale - ISS). La personne se dit : « Pour être acceptable, je dois… ». Les Masques ont un effet positif puisqu’ils permettent l’intégration sociale (particulièrement en entreprise), et un effet limitant puisque la personne en est dépendante. Exemples de Masques : le méfiant, le gentil disponible… Nous avons peur de nous montrer autrement que nous ne sommes dans le Masque (du moins, c’est ce que nous imaginons) ou peur de dévoiler notre Crapaud. La personne adulte intègre en elle-même le regard d’autrui et confond son Masque et son Prince. Le Masque s’apparenterait aux concepts de "Drivers" en AT et "persona" dans la typologie jungienne. Ils sont aussi des éléments de "l’Étiquette" dans la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB). Il existerait un lien cohérent entre un type de Masque et un type de Crapaud. Pour la Process Com, par exemple, un "Empathique" avec un Masque de "fais plaisir" a la hantise "crapaudienne" de ne pas être aimé.
Précautions du coach : D’abord respecter le Masque et s’assurer si le Masque est une protection utile ou dangereuse. Puis recourir, en fonction de la confiance (et du contrat) à la confrontation protection/permission, toujours dans la bienveillance.
4°- Le Héros : Le Héros, c’est un Prince/Princesse qui va jusqu’au bout de sa démarche, pour le meilleur (si accomplissement sans renvoi au Crapaud) ou pour le pire. Le Héros se construit de deux façons qui correspondent chacune à des fonctions bien différentes : le Héros est la suite du Chemin d’ouverture du schéma d’identité, et le Héros est la tentative utopique d’échapper au Crapaud.
Être Héros signifie renoncer à l’un des attributs du Prince : désir, besoins, ressources, création et même interaction. Le héros prend un risque sans savoir s’il va réussir. Mais attention, celui qui se lance dans une démarche héroïque pour obtenir une éventuelle reconnaissance est dans le Masque et non dans le Héros. Et s’il réussit et devient un Héros reconnu, il risque de devenir l’otage de son Masque de Héros.
Précautions du coach : Le coach peut discerner un projet héroïque et les méconnaissances concomitantes, non pas à travers de ce que dit le coaché, mais à travers la manière dont il le dit. Ici comme ailleurs le processus est le meilleur guide du coach.
B- Pour traiter le fond des mécanismes auto-renforçants, le travail du coach, en tant que "Prince d’accompagnement" consiste à aider le client à :
- repérer les Masques adaptés aux divers contextes (« même si ce n’est pas exactement ce que leur Prince souhaite. » Delivré),
- faire le deuil du besoin archaïque et l’aider à accepter le côté irrémédiable de la blessure,
- prendre conscience de ses besoins actuels et de la façon de les satisfaire auprès des personnes qui le peuvent et le veulent.
Deux remarques : 1°- Le schéma d’identité et les 4 I sont un modèle dynamique de formation des personnalités, important, mais pas suffisant, car il est à compléter avec les autres approches relatives à la personnalité, l’identité, la culture…
2°- Dans le cas du Prince, Delivré se détache des croyances "rousseauistes" issues du courant de la psychologie humaniste et plaide pour une liberté de l’être humain, celle de choisir d’être NON-OK (AT) ou non écologique (PNL).
Sources : www.academie-coaching.com/pdf_delivre/sfcoach_0407.pdf et Delivré (2010). Voir aussi : Quatre I de Moïso, Étiquette du Groupe (TOB), Analyse Transactionnelle, Process Communication, Driver, Persona, Croyances Limitantes, Scénario (Mini)…

SCHÉMA D’IDENTITÉ (FD, AT). A- Les personnages du schéma d’identité :

C’est un schéma élaboré par Carlo Moïso qui complète l’approche des personnalités des 4 "I". Il s’adapte à la théorie du scénario de l’AT, et offre un cadre pertinent pour présenter les diverses théories de la personnalité. Voici les personnages de ce schéma : le Prince (et l’Enfant Blessé), le Crapaud, le Masque et le Héros.
1°- Un Prince (ou Princesse) a cinq attributs : c’est un être de Désir (de rêve ou d’espoir), un être de Ressources ("Identité potentielle de Base" chez Moïso), un être de Besoin (pour réaliser son objectif), un être de Création-Réalisation (créateur de ses propres solutions) et un être d’Interaction Systémique (être de relation, de reconnaissance). Sa mission est de grandir et de dépasser progressivement la période normale de "toute-puissance/impuissance". Des potentialités apparaissent, d’autres disparaissent. Avant que le surmoi n’entre en jeu il a certains défauts, sans plus. Le Prince est notre partie vulnérable, car blessé (par les 4 I de Moïso : Inadéquation, Injustice, Imprévisibilité et Inéluctabilité), il construit son Crapaud, fait principalement de méconnaissances.
2°- Le Crapaud (identité scénarique profonde - ISP) est le système de croyances archaïques limitantes sur soi, les autres, le monde, c’est le triangle dramatique qui s’installe. Concept proche de celui d’ombre (Jung…). L’enfant se forge un système de croyances qui fait sens pour lui. En positions de vie (AT) il oscillera entre ",-+", "+,-" et "-,-". On le reconnaîtra à quelques attitudes : il geint, manipule, persécute, est victime… il a un sentiment de toute-puissance, d’impuissance, de désespoir, de haine de soi ou de l’autre… Il craint de ne pas être accepté, il se cache derrière des Masques.
Précautions du coach : Le coach, lors des séances, peut recourir à des confrontations dans la confiance (confrontation prévue dans le contrat de coaching) et la bienveillance.
3°- Le Masque (identité scénarique sociale - ISS). La personne se dit : « Pour être acceptable, je dois… ». Les Masques ont un effet positif puisqu’ils permettent l’intégration sociale (particulièrement en entreprise), et un effet limitant puisque la personne en est dépendante. Exemples de Masques : le méfiant, le gentil disponible… Nous avons peur de nous montrer autrement que nous ne sommes dans le Masque (du moins, c’est ce que nous imaginons) ou peur de dévoiler notre Crapaud. La personne adulte intègre en elle-même le regard d’autrui et confond son Masque et son Prince. Le Masque s’apparenterait aux concepts de "Drivers" en AT et "persona" dans la typologie jungienne. Ils sont aussi des éléments de "l’Étiquette" dans la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB). Il existerait un lien cohérent entre un type de Masque et un type de Crapaud. Pour la Process Com, par exemple, un "Empathique" avec un Masque de "fais plaisir" a la hantise "crapaudienne" de ne pas être aimé.
Précautions du coach : D’abord respecter le Masque et s’assurer si le Masque est une protection utile ou dangereuse. Puis recourir, en fonction de la confiance (et du contrat) à la confrontation protection/permission, toujours dans la bienveillance.
4°- Le Héros : Le Héros, c’est un Prince/Princesse qui va jusqu’au bout de sa démarche, pour le meilleur (si accomplissement sans renvoi au Crapaud) ou pour le pire. Le Héros se construit de deux façons qui correspondent chacune à des fonctions bien différentes : le Héros est la suite du Chemin d’ouverture du schéma d’identité, et le Héros est la tentative utopique d’échapper au Crapaud.
Être Héros signifie renoncer à l’un des attributs du Prince : désir, besoins, ressources, création et même interaction. Le héros prend un risque sans savoir s’il va réussir. Mais attention, celui qui se lance dans une démarche héroïque pour obtenir une éventuelle reconnaissance est dans le Masque et non dans le Héros. Et s’il réussit et devient un Héros reconnu, il risque de devenir l’otage de son Masque de Héros.
Précautions du coach : Le coach peut discerner un projet héroïque et les méconnaissances concomitantes, non pas à travers de ce que dit le coaché, mais à travers la manière dont il le dit. Ici comme ailleurs le processus est le meilleur guide du coach.
B- Pour traiter le fond des mécanismes auto-renforçants, le travail du coach, en tant que "Prince d’accompagnement" consiste à aider le client à :
- repérer les Masques adaptés aux divers contextes (« même si ce n’est pas exactement ce que leur Prince souhaite. » Delivré),
- faire le deuil du besoin archaïque et l’aider à accepter le côté irrémédiable de la blessure,
- prendre conscience de ses besoins actuels et de la façon de les satisfaire auprès des personnes qui le peuvent et le veulent.
Deux remarques : 1°- Le schéma d’identité et les 4 I sont un modèle dynamique de formation des personnalités, important, mais pas suffisant, car il est à compléter avec les autres approches relatives à la personnalité, l’identité, la culture…
2°- Dans le cas du Prince, Delivré se détache des croyances "rousseauistes" issues du courant de la psychologie humaniste et plaide pour une liberté de l’être humain, celle de choisir d’être NON-OK (AT) ou non écologique (PNL).
Sources : www.academie-coaching.com/pdf_delivre/sfcoach_0407.pdf et Delivré (2010). Voir aussi : Quatre I de Moïso, Étiquette du Groupe (TOB), Analyse Transactionnelle, Process Communication, Driver, Persona, Croyances Limitantes, Scénario (Mini)…

SCHISMOGENÈSE :

Bateson (in Cérémonie du Neven) a observé le comportement d'une mère qui, dans un type de communication paradoxale, attirait l'enfant par la parole, mais le repoussait par un geste. Ce concept se rapproche de la double contrainte (double bind, en anglais). La schismogenèse est observée lorsque l'on pratique l'analyse interactionnelle des comportements humains.
Voir aussi : Palo Alto, Bateson, Double Contrainte…

SCHIZOPHRÉNIE :

Maladie mentale par laquelle le malade perd le contact avec le monde extérieur et vit dans un monde intérieur plus ou moins cohérent créé par lui sans référence au réel.
Voir aussi : Bateson, Symptômes…

SCIENCES COGNITIVES :

Cette expression, qui est apparue aux USA à la fin des années 1950, désigne un ensemble de recherches interdisciplinaires menées par des philosophes, des psychologues, des linguistes, des neurologues, des informaticiens, etc. Son objet principal est d’étudier la nature de la pensée et des connaissances. La science cognitive accorde une place importante au langage de l’information et à la métaphore informatique.
Source : Meyer (2011). Voir aussi : Neuroscience, Psychologie Cognitive…

SCIENCES HUMAINES :

Elles regroupent tous les domaines qui touchent la culture de l’être humain et toutes ses réalisations. C’est l’étude des cultures humaines, leur histoire, leurs réalisations, leurs modes de vie et leurs comportements individuels et sociaux. On oppose les "sciences molles" (les sciences humaines) aux "sciences dures" (mathématique, physique...).
Voir aussi : Anthropologie,Complexité, Polarité ...

SCOTOMISATION :

Ce terme est utilisé en psychanalyse pour désigner la mise à l'écart par un sujet d'une partie de sa réalité personnelle.

SÉANCE (PARCOURS) :

A- Séance : Temps, d'une durée généralement déterminée, consacré à un travail ou à une occupation réunissant deux ou plusieurs personnes. Qu’en est-il du coaching ?
1°- Le principe de base d’une séance de coaching consiste à :
- effectuer un examen approfondi de la situation présente (anamnèse) ;
- fixer un objectif (court, moyen ou long terme) ;
- étudier les options possibles (SMART…) pour atteindre l’objectif et établir un plan d’actions à entreprendre.
2°- Le parcours du coaching est un processus qui se déroule de la première à la dernière séance et, l’intérieur de la même séance, du début à sa fin. Processus constitué d’un fil conducteur et de plusieurs étapes. Le fil conducteur se déroule d’un constat de départ jusqu’à l’atteinte d’un objectif, à travers un nombre de séances prédéfinies. Chaque séance a ses étapes.
3°- Un parcours de coaching, par exemple, se met en place pour accompagner un individu ou un groupe d’individus dans une démarche de :
- Développement de potentiels : dirigeants, leaders de projet, managers de proximité…
- Traverser un cap à forts enjeux : réorientation de carrière, prendre de nouvelles responsabilités, réussir un projet stratégique, changement de cap…
- Redressement d’une situation sensible : sortir d'un conflit, recréer de la confiance dans une équipe de direction…
B- Parcours de coaching : exemple d’un canevas de contrat tripartite :
1°- En amont du parcours de coaching : Le programme de coaching se construit dans une relation tripartite :
a- Chaque parcours individuel en entreprise est co-construit : avec, par exemple, le DRH, le manager et le coach, pour intégrer le coaching individuel dans la politique des Ressources Humaines de l'entreprise, et prédéfinir les objectifs.
b- Le coach élabore alors un contrat d'objectif tripartite, contrat qui déclenche le parcours de coaching où les conditions déontologiques doivent être clairement spécifiées.
c- Le parcours peut aller, à titre d’exemple, de 4 à 10 séances sur 2 à 12 mois, voire des séances mensuelles. La première séance permet de finaliser les objectifs du coaching. Elle peut associer le prescripteur du coaching.
2°- Chaque séance de coaching se déroule autour de 4 à 5 temps :
a- Les changements de l'inter-séance. : Chaque séance démarre par un retour sur les mises en action et l’évolution de la situation depuis la séance précédente. Après l’évaluation des points positifs, des leçons à tirer, un travail d’adaptation d’une stratégie peut avoir lieu éventuellement. Exemple de questions : « Qu'est-ce qui a changé depuis la dernière fois? Comment avez-vous réussi ? Comment réutiliser ces acquis ? »
b- C’est le cœur de la séance. À titre d’exemple, on s’inspirera du processus ou de la Méthode GROW :
b1- Fixer l'objectif de la séance (sujet du jour) qui est différent de celui du coaching global.Exemple de questions : « En quoi puis-je vous aider ? À quoi verrez-vous que la situation a changé ? »
b2- Examiner la réalité et explorer le présent. Ici le coach peut recourir à des outils tels que RPBDC, COPTA ou autres.
b3- Valider avec le coaché l’objectif qui a émergé dans la demande exprimée. C’est le but du contrat qui peut se formuler ainsi : « Au vu de votre demande, souhaitez-vous donc que pendant le reste de cette séance nous passions en revue les options possibles pour vous aider à prendre une décision ? »
b4- Étudier les options possibles pour atteindre l’objectif fixé pour cette séance.
b5- Examiner les ressources à mobiliser pour réussir, et questionner sur les expériences déjà réussies, les freins potentiels, les nouvelles options à envisager…
b6- Établir le plan d'action pour l'inter-séance,en définissant qui devra faire quoi, quand et comment, sans oublier, selon la méthode GROW, d’évaluer le pourcentage de chance pour que chacune de ces tâches soit effectivement accomplie dans les délais impartis. Il peut s’agir d’exercices suggérés par le coach, comme des activités de réflexion par écrit, ou bien des solutions et stratégies élaborées par le client.
c- Consacrer les dernières minutes à l’atterrissage pour faire le point sur le déroulement de la séance et pour finir sur des notes positives.
3°- La dernière séance, "séance de bouclage", permet d'identifier les bénéfices du coaching, de donner et de recevoir du feedback, de valider l'autonomie du coaché et de préparer la réunion de bilan avec le prescripteur.
Voir aussi : Setting, Conversation, Plan de Vol, Mode Opérationnel d’Intervention, Plan d’Intervention, Coaching Individuel, Contrat de Séance,Objectif, GROW,Contexte, Plan d’Action, Fiche d'Intervention, Déontologie…

SÉCURITÉ :

Protection, écologie… Sécurité désigne d’abord l’état d’esprit confiant et tranquille d’une personne qui se croit à l’abri du danger. La sécurité, c’est l’un des besoins de l’être humain.
Deux mouvements profonds et "contradictoires" guident chaque être humain : le besoin de sécurité et la nécessité de la découverte, d’où nos ambiguïtés. Le besoin de sécurité nous fait percevoir le changement comme difficile à accepter, encore plus à pratiquer, car les acquis sont rassurants, les procédures rodées sont économiques, les habitudes et les chemins connus tellement plus sûrs.
Nous sommes tous menacés par des catastrophes, licenciements, changements... Car chacun peut tout perdre demain. Mais nous vivons en essayant d'oublier ce principe de base.
Nous attendons demain en oubliant de vivre aujourd'hui... Or, j'ai le choix ! Je décide de rire ou de pleurer, d'économiser ou d'investir, de survivre ou de vivre. Il y a la vie et comment je la vis...
Citation : « La véritable sécurité consiste à apprécier l'insécurité de la vie. » (M. Scott Peck)
Voir aussi : Trois P, Maslow, Contrat, Écologie, Ce Qui Dépend de Moi, Coping, Résilience, Sécurité Ontologique, Changement, Résistance…

SÉCURITÉ ONTOLOGIQUE DU COACH :

S’autoriser à être coach relève de la « sécurité ontologique »(Giddens (1994) ou de la « confiance fondamentale » (versus défiance) selon Erik Erikson (1959). La sécurité ontologique est la confiance venant de l'être, du sentiment de fiabilité de l'identité et d'être digne de confiance. Elle fonde le mécanisme de construction de l'identité de soi (Giddens (1994). C’est l’écologie du coach, ce qui lui permet d’être. C’est aussi le niveau de conscience qui permet de s’autoriser à être coach, une permission que l’on se donne à soi-même pour exercer ce métier. La sécurité ontologique du coach part des interrogations suivantes :
- Le coach se sent-il bien dans sa peau dans la complexité, le chaos, les changements que connaît le monde ?
- Le coach conserve-il un certain respect de soi, un OKness au sein de l’intelligence collective ?
Mais comment trouver cette sécurité ?
- La formation a un rôle de légitimation vis-à-vis des autres mais surtout vis-à-vis de soi, puisqu'elle prend un relief déontologique. Cette formation est donc à la fois une connaissance de techniques, d’outils, mais surtout une expérience vécue de l’entreprise.
- Par le développement personnel : la sécurité ontologique relève de la sécurité intérieure. Mais à quel niveau ? La réponse est à l’intérieur de chacun.
- Par la supervision qui permet de trouver ce niveau de conscience qui autorise à être coach.
Pour aller plus loin, lire : Enfance et société, d’Erik Erikson (Delachaux et Niestlé, Neuchâtel, 1959) et Les conséquences de la modernité, d’Anthony Giddens, (L'Harmattan,1994). Voir aussi : Sécurité, Ontologie, Écologie du Coach, OKness, Zoning (Z1), Trois P, Contrat…

SELF (G) :

En Gestalt, ce mot ne désigne pas une entité déterminée (comme le moi en psychanalyse) mais un processus : ce qui se passe à la frontière-contact entre l’organisme et son environnement, permettant l’ajustement créatif. Ainsi, le self peut décroître dans certaines situations (moments de confluence, par ex.). La théorie du self désigne l’élaboration faite il y a 40 ans par Goodman, à partir des notes de Perls.
À noter que le Self est également la partie la plus créatrice d'un individu, encore plus forte que le moi, due au sentiment de confiance en soi.
Voir aussi : Gestalt, Processus, Soi, Moi, Cycle du Contact…

SÉMANTIQUE :

Branche de la linguistique qui étudie le sens des mots et son évolution (par opposition à la phonétique qui n'étudie que leur son). Le mot "Sémantique" vient du grec semantikos, et a trait à la façon dont on génère du sens, consciemment ou inconsciemment, vis-à-vis de quelque chose.
Nous pensons à tort que le sens de nos paroles correspond aux significations données par le dictionnaire ou que ce sens est une convention commune dans un groupe d'individus. Or, la sémantique nous apprend que les mots ont surtout un sens contenu dans leur construction.
Voir aussi : Sens, Langage, Polysémie, Linguistique, Métaprogramme, Neuro-Sémantique…

SÉMANTIQUE GÉNÉRALE (G) :

Méthode développée par Alfred Korzybski (1933, 1950) pour dépasser la pensée aristotélicienne binaire (une chose est ou n’est pas, ou principe du tiers exclu). Korzybski insiste sur la différence entre l’expérience et le langage, qui est polysémique (il a plusieurs niveaux de significations) : le mot n’est pas la chose, « la carte n’est pas le territoire. » Perls et Goodman ont tous deux longuement collaboré avec Korzybski.
La Sémantique Générale s'intéresse au langage dans la mesure où il structure nos relations en montrant comment le langage, loin d'être un outil neutre, constitue une grille de lecture d'une communauté linguistique, mais aussi comment, au plan individuel, les mots véhiculent le plus souvent une interprétation subjective de la réalité plutôt qu'elle ne la cerne.
Korzybskia influencé les travaux du biologiste français Henry Laborit (La nouvelle grille…), le philosophe Gaston Bachelard (La philosophie du Non), la Gestalt, la PNL, l'approche émotionnelle-rationnelle d'Albert Ellis, et même la science-fiction (A. E. van Vogt), etc.
Son livre principal, paru en 1933, est Une carte n'est pas le territoire : Prolégomènes aux systèmes non aristotéliciens et à la sémantique générale (Éclat, 2007).
Source : Saucet (1987) et Wikipédia. Voir aussi : Carte du Monde,Langage, Holistique, Relativisme, Niveaux Logiques, Polysémie, Coaching Ontologique…

SÉMIOLOGIE :

En médecine, connaissance des signes et symptômes propres à chaque maladie. Dans les sciences humaines, cela désigne la science des signes.

SENS (ET FINALITÉ) :

Issu du latin sensus qui désigne en général l’action de sentir, de percevoir, d’où de nombreuses acceptions : "perception par les sens", "sentiment" ; dans le domaine intellectuel : "manière de voir", "faculté de penser, de comprendre", "idée, pensée". Par extension, sens a pris la valeur psychologique plus générale d’« aptitude à percevoir une catégorie de valeurs ».
A- Sens de la vie : Le sens est aussi une quête. Trouver du sens à sa vie (personnelle et professionnelle) implique de savoir dire non à certaines choses et oui à d’autres.
Le sens de la vie désigne l'interrogation profonde sur l'origine, la nature et la finalité de la vie ou de l'existence. Cette interrogation métaphysique est polysémique (Grondin, 2011): Téléologique : Où va-t-elle ? Sémiologique : Que signifie-t-elle ? Axiologique : Que vaut-elle ? Ontologique : D'où vient-elle ?Etc. Dans les cultures humaines, de nombreux courants intellectuels, philosophiques, artistiques, religieux ou scientifiques se sont emparé de ces questions pour les traiter chacun à sa manière, donnant lieu à autant d'approches, voire de réponses différentes et parfois même contradictoires.
Le philosophe Jean Grondin en parle comme d'une "pensée essentielle", fondant la philosophie, et qu'il résume ainsi : « Que faisons-nous ici, pourquoi et pour qui sommes-nous là, que devons-nous, que pouvons-nous y faire, que nous est-il permis d’espérer ? »
Pour Grondin (2011) la philosophie ne peut pas "donner" un sens à la vie, mais « seulement tenter d'éveiller l'attention à ce sens dans lequel la vie nous emporte et que les grands artisans de notre humanité, les prophètes, les artistes et les penseurs ont su mettre en langage et en images. » La spiritualité, par contre, dans ses différentes déclinaisons, offrirait différentes voies pour "accéder" au sens de l'existence, en séparant deux réalités : la réalité matérielle et la réalité spirituelle, nommant cette dernière âme ou esprit.
Le sens, donc (ou finalité donnant du sens), c'est cet essentiel qui nous motive et nous pousse à nous dépasser. Signification ou valeur qui donne une direction à suivre. Exemple : une vision, au nom de laquelle nous sommes disposés à consentir des "folies", les meilleures et les "pires" ! Il est souvent affirmé qu’un leader sait donner du sens aux objectifs qu’il propose aux autres de l’aider à atteindre. Pour réellement mobiliser un collectif, ce sens est généralement partagé à travers l’expression d’une vision à long terme, par la précision d’une mission collective, et surtout par la mise en œuvre d’un comportement exemplaire.
Qu'il se questionne ou non, l'homme cherche à procréer, travaille à la protection et à l'éducation de sa descendance, veut se sentir utile, cherche à repousser la souffrance et la mort, et à accéder à une existence supérieure (sociale ou religieuse). C'est la conscience de sa mortalité qui le pousse à se questionner, qui rend l'existence "humaine".
B- Dans le sillage du développement d’approches se basant sur les neurosciences, l’intelligence émotionnelle, les champs relationnels, la méditation et autres positions intégratives, philosophiques et spirituelles, de plus en plus de coachs investissent de nouveaux cadres de réflexion et de nouveaux canaux d’information (la conscience, l’intuition…) donnant ainsi une nouvelle dimension à la pratique de leur métier. Parallèlement, de plus en plus de clients entament une démarche de coaching afin de donner un sens plus profond à leurs vies personnelles et professionnelles.
Sources : http://jeangrondin.wordpress.com, Jean Grondin (2003 et 2011) et Jacques Lecomte (2007). Pour aller plus loin, lire : Quand la vie retrouve un sens, Introduction à la Logothérapie, d’Élisabeth Lukas (Pierre Teki éditeur, 2.000). Voir aussi : Responsable Porteur de Sens, Spiritualité, Ontologie, Interprétation, Analyse, Objectif, Vision, Sens Commun, Contenu Processus Sens…

SENS COMMUN :

Sens commun empirique, commun à un groupe humain, et sens commun transcendantal, commun à l’humanité, et qui est la base de tout accord. « Il n’y a pas "d’idiot culturel", les individus savent ce qu’ils font et développent leurs propres méthodes sociologiques pour comprendre et répondre aux situations qu’ils vivent. L’individu sans être "savant" développe une rigueur méthodologique (connaissance profane informelle) dans un contexte spécifique. Cela constitue un savoir empirique, des compétences uniques à chaque situation, constamment réajustées, redécouvertes, optimisées et recontextualisées. » (In http://recherche-action.fr/glossaire/).
La notion de sens commun se rapporte à une forme de connaissance regroupant les savoirs socialement transmis et largement diffusés dans une culture donnée : normes, valeurs et symboles. Constituant une certaine interprétation de la réalité, le sens commun peut conduire à des incompréhensions lorsqu'il est l'objet d'un discours partagé. Le sens commun gère les interactions entre individus, au sein d'une population, par un ensemble de règles qui sont tacitement admises et qui régulent les relations pour en permettre la continuité. Le sens commun désigne donc une forme de connaissance s'acquérant généralement par la socialisation, par opposition aux savoirs scientifiques qui exigent l'emploi de méthodes scientifiques.
L'anthropologue Clifford Geertz définit le sens commun comme un "système culturel"et déclare qu'« il peut varier radicalement d’un peuple à l’autre. » Il brise ainsi l'universalité que certains attachaient à ce concept. Geertz a travaillé sur le concept de culture et a étudié le sens commun dans diverses sociétés en rejetant la position de l’ethnocentrisme (Geertz, 2005).
La langue ordinaire assimile bon sens et sens commun : une même faculté de juger avec pertinence des situations concrètes, une même estimation de ce qui est réel et de ce que le réel rend possible ; également une mesure de ce qui "fait sens", selon des critères psychologiques et sociologiques implicites. La tradition philosophique tantôt les distingue (Descartes), tantôt préserve l'assimilation précédente, mais confère au sens commun une portée élargie en lui faisant signifier l'ensemble des vérités premières et indubitables ou lois de la croyance humaine.
Sources : Geertz (2005) et Wikipédia. Voir aussi : Sens (et Finalité), Doxa, Empirisme, Croyances, Ethnocentrisme, Ethnorelativisme, Relativisme, Universalisme, Épistémologie…

SENS SOCIAL :

Besoin de se lier aux autres. Alfred Adler a forgé cette expression pour désigner un besoin inhérent à chaque être humain de se lier aux autres, de s’identifier, de reconnaître les autres et de se reconnaître en eux. Pour Adler, c’est une faculté biologique autant que psychologique, et qui, de la même façon que le langage, doit être éveillée, développée et travaillée. Lorsque ce sens social, appelé aussi "sentiment de communauté", n’a pas été assez développé, apparaît soit un complexe d’infériorité soit un complexe de supériorité.
Voir aussi : Psychologie Adlérienne, Champs Relationnels, Biais…

SENTIMENT AUTHENTIQUE (AT) :

Sentiment premier, non censuré, qu’un individu a appris à cacher dans l’enfance sous un sentiment parasite. Voir aussi : Émotion, Schéma d’identité…

SENTIMENT PARASITE (AT) :

Émotion habituelle éprouvée dans de nombreuses situations de stress différentes et inappropriées, en tant que moyen adulte de résoudre un problème. Notre action se trouve inhibée par l’émotion, parce que nous éprouvons des sentiments qui ne sont pas en rapport avec la situation.Ce sentiment, appris et encouragé dans l’enfance, a permis à l’enfant de s’adapter à l’environnement, de le contrôler et d’obtenir des signes de reconnaissance. Il s’est substitué peu à peu à un autre sentiment, authentique, mais interdit dans la famille.Berne a nommé l’émotion parasite « racket ». Pour lui, le but inconscient de ce sentiment est d’extorquer des signes de reconnaissance.
Voir aussi : Sentiments Rackets, Persona, Schéma d’Identité, Peur...

SENTIMENTS (FORME DE) AT :

Il existe, selon l’Analyse Transactionnelle, trois formes de sentiments dont la spécificité est de brouiller les transactions par leur non congruence :
a- Les sentiments accumulés ou "Timbres". Un timbre est un sentiment non exprimé sur le coup et conservé, il peut se retrouver avec d’autres dans une "Collection de timbres" de taille variable. Une collection de timbres pleine se transforme alors en violence, maladie, mort, etc.
b- Les sentiments parasites ou "Rackets". Depuis le cercle familial primaire, où certains sentiments sont plus permis que d’autres, l’enfant puis l’adulte utilisera un sentiment "autorisé" plutôt que celui qui est "interdit" et néanmoins pertinent.
c- Les sentiments réactivés ou "Élastiques". Une situation actuelle peu affective qui rappelle une ancienne situation fortement chargée affectivement.
Voir aussi : Sentiments Rackets, Timbres, Signes de Reconnaissance, Analyse Transactionnelle, Congruence, Émotion…

SENTIMENTS RACKETS (AT) :

Un des aspects du scénario, avec le bénéfice existentiel des jeux, est l'accumulation négative d'émotions qui peuvent exploser et conduire à un désastre émotionnel. Chaque bénéfice existentiel des jeux s'accumule pour mener au résultat prédit par le scénario. Certaines personnes accumulent de la colère pour finir par justifier un divorce. D'autres accumulent des sentiments dépressifs qui conduisent au suicide. Le fait est qu'elles créent les situations négatives qui produisent les émotions de leur choix de scénario, on appelle cela un racket émotionnel.
Les sentiments rackets se manifestent en lieu et place d’un autre sentiment qu’ils viennent masquer. Ce mécanisme de substitution trouve son origine dans l’histoire de la personne, dans l’histoire de ses rapports familiaux. Exemple : colère affichée mais qui masque une tristesse que le coaché a du mal à faire émerger. Une fois acceptée, cette tristesse peut être traitée.
Le racket, ou sentiment parasite, est un compromis affectif : sous la pression d’interdits parentaux, l’enfant abandonne l’expression d’une émotion désavouée à l’intérieur du groupe familial. L’enjeu pour lui est de conserver l’estime d’un des parents, ou des deux. L’entourage familial n’est pas indifférent aux pleurs, aux caprices, aux cris de colère ou aux déceptions, aux élans joyeux manifestés par l’enfant. L’entourage réagit émotionnellement.
Un accès douloureux de tristesse peut provoquer la froideur, l’éloignement ou la colère en retour. L’enfant apprendra ainsi à tenir à distance une émotion qui ne lui vaut que des désagréments. En lieu et place de se sentir triste, il va emprunter par mimétisme le comportement imposé ou l’émotion activée chez le parent. La colère peut alors se substituer à la tristesse.
À la peur exprimée par le petit garçon, le père va réagir en montrant sa déception : tu n’es plus un gamin pour te laisser impressionner par ces bêtises. À la peur va se substituer la tristesse de perdre l’estime du père, le sentiment de ne pas être à la hauteur.
Source : (in http://www.claudesteiner.com/). Voir aussi : Scénario, Sentiment Parasite, Quatre I de Moïso (Les), Sentiment Authentique, Émotion…

SÉRENDIPITÉ (W) :

La sérendipité est la capacité à découvrir des choses par hasard. En réalité, les découvertes ne se font pas réellement par hasard. Elles sont rendues possibles parce que celui qui fait ces découvertes s'est mis dans un certain état d'esprit composé d'ouverture, de disponibilité, de curiosité, d'étonnement et de pensée analogique et symbolique, celle qui permet de voir ce qui rassemble plutôt que ce qui divise.
Voir aussi :Insight, Matching/Mismatching…

SETTING (G) :

Terme anglais désignant le cadre, les conditions matérielles d’une séance de thérapie : face-à-face, divan, etc. Le setting peut varier selon la méthode employée, selon le thérapeute, selon le client et selon le moment de la séance et de la cure. Il exerce une influence importante sur le déroulement de toute thérapie, influence pas toujours suffisamment explicitée, ni par le client, ni par certains thérapeutes. Les choses se déroulent différemment selon qu’on est assis derrière un bureau, allongé sur un divan, assis au sol sur des coussins, etc.
Voir aussi : Séance (Parcours), Kit de Survie, Approche Systémique…

SEUIL D’INCOMPÉTENCE :

Voir Principe de Peter.

SIGNES DE RECONNAISSANCE OU STROKES :

Voir Reconnaissance (Signes de).

SILENCE :

A- Pratique courante en psychanalyse, où le psychanalyste ne dit rien ou presque pendant la séance. Freud est le premier à découvrir l’utilité du silence du psychanalyste pendant une séance. Ce "mutisme" permet au patient de s’exprimer librement, sur ce qu’il souhaite. Le silence permet la libre association d’idées. Le patient démarre alors un véritable travail d’introspection. Cette pratique, qui peut être déroutante pour le patient, n’est pas spécifique à la psychanalyse, c’est même une pratique courante dans la relation d’accompagnement.
B- Dans le coaching, les manifestations du silence et ses effets sont aussi significatifs que la parole.
1°- Pour le client, le silence provient souvent d’une rupture de parole suite à une difficulté à exprimer ce qu'il pense ou ressent, ou suite à une difficulté à s’ouvrir, ou suite à une pause, une respiration, une réflexion, etc.
2°- Pour le coach, le silence sert à accueillir et à mettre en valeur la présence de l'autre. Ce silence n'est pas une attitude énigmatique ou neutre. Il marque une présence empathique, bienveillante, active, laissant la place à l'autre. C'est aussi une reconnaissance du potentiel de ressources de son client : c'est lui dire "je suis là et je crois en vous." Enfin, c'est le "lieu" de mise en commun et du partage.
C- Comme l’exprime Bellet (1989), la parole n’est en rien opposée au silence. Elle est « ...le silence plein, agissant, comme le silence qui précède la musique... »
Écouter c’est aussi sortir de soi et aller à la rencontre de l’autre et de son univers symbolique et imaginaire. Cela implique de faire le vide, d’être dans le non-savoir, d’être réceptif à l’autre et tenter d’être "disponible" et "impressionnable" (Barbier, 1997).
Vigilance : Voici quelques pistes pour "écouter" les silences :
- Respecter les silences de son client.
- Parvenir à ne pas "plonger" dans le silence de l'autre, c'est souvent parvenir à faire le silence en soi et, en ce sens, le silence est indissociable de l'écoute.
- Savoir ne pas répondre à certaines questions.
- Se faire confiance et faire confiance à son client pour ne pas endosser le rôle du Sauveteur.
- Le "confort" du silence est un indicateur de l'harmonie de la relation.
À noter que, dans les cultures communautaires ou collectivistes, le concept opposé au "silence" serait le mot "horror vacui", l’horreur au vide. Dans cette optique le silence devient pesant.
Citation : « Le silence est une tranquillité mais jamais un vide ; il est clarté mais jamais absence de couleur ; il est rythme ; il est le fondement de toute pensée. » (Yehudi Menuhin)
Sources : http://www.psychologies.com/Dico-Psycho/, http://www.aventurecoaching.com. Bellet (1989) et Barbier (1997). Pour aller plus loin, lire : Nasio (2001). Voir aussi : Écoute, Interface, Approche Centrée sur la Personne, Langage...

SITUATION INACHEVÉE (G) :

Voir Inachevé.

SITUATION PROBLÉMATIQUE (PNL) :

La situation problématique, c’est l'ensemble des difficultés de la personne coachée décrites lors de l’analyse de la demande. Après avoir pris connaissance de ce contexte problématique insatisfaisant, le coach aide la personne coachée à repérer "le problème", c’est-à-dire l’écart entre la situation problématique et la situation souhaitée.
Posture du coach : Le coach est en écoute active, avec usage de questionnements et de reformulations. Il recourt, entre autres, à la visualisation du "problème" (à l’aide, par exemple, de la baguette magique, de questions puissantes)…
Source : Delivré (2009). Voir aussi : Demande, Problématique, Questionnement, Analyse de la Demande, Reformulation, Besoin…

SOCIALISATION :

a- Pour Hofstede, c'est l'acquisition des valeurs et pratiques propres à une culture, en étant partie prenante à cette culture.
b- En psychosociologie, c’est le processus d’apprentissage des attitudes, des normes et des valeurs propres à un groupe, à travers lequel s’opère l’intégration sociale par la diversité des relations vécues par lui. Cette notion, qui recouvre aussi le développement de la sociabilité, contribue à la formation des relations sociales via les différents types d’apprentissage auxquels est soumis l’individu. La socialisation est étudiée tantôt comme un processus autonome de développement tantôt comme le résultat d’un système d’interactions.
c- Pour Piaget certains processus fondamentaux de socialisation sont indépendants des cultures et des contextes sociaux et sont essentiellement fonction du développement des structures cognitives.
d- Schutz montre que la sociabilité s’exprime autour des trois besoins fondamentaux : les besoins d’inclusion, de contrôle et d’affection (Ouverture)…
Voir aussi : Attachement, ICO, Apprentissage, Culture, Culture d’Entreprise…

SOCIALISATION PRIMAIRE/SECONDAIRE :

On distingue généralement des groupes primaires et des groupes secondaires, qui renvoient à des modes de socialisation différents. Dans les premiers, le groupe est restreint et stable, il est caractérisé par une vie commune, et la socialisation s’exerce par des relations personnelles et intimes entre ses membres. L’exemple caractéristique est la famille. Dans les seconds, les liens entre individus sont contractuels et motivés par un objectif déterminé ; les relations y sont formelles et fonctionnelles (exemples : l’entreprise, l’administration...).

SOCIÉTÉ COMPOSITE :

A- C’est la coexistence de plusieurs modèles culturels et de comportements (modèles patriarcal, traditionnel, moderne…). Ce concept, étudié par le sociologue marocain Paul Pascon, est important en sociologie rurale et politique, mais également en sociologie des organisations.
Le Maroc n’ayant pas dépassé ses structures sociales restées archaïques, malgré le Protectorat, le processus de modernisation n’a pas pu se développer harmonieusement dans toutes les classes sociales. La classe moyenne, qui aurait pu être un élément moteur de modernisation, n’a pas significativement émergé. D'où la nature composite de la société marocaine.
Pascon avait relevé la coexistence de différents types d’organisations sociales (patriarcales, caïdales, industrielles) : « Dans cette société s’affrontent en réalité plusieurs types d’organisations sociales qui coexistent parfois au même moment et au même lieu... » Plus loin, il ajoute : « Ainsi, un individu déterminé appartient selon ces différents comportements à plusieurs sociétés. » (La nature composite de la société marocaine, 1967, in 30 ans de sociologie du Maroc, BESM).
Devant la contradiction de ces modèles culturels, qui ne favorisent pas l’émergence d’un sentiment d’appartenance et d’identité, sinon "composite" et "schizophrène", les familles vont créer et adopter des stratégies en procédant à des "bricolages", selon le principe de "la maximisation des avantages" défini par Camilleri (La notion de crise en situation d’acculturation, In Yahyaoui, 1989) en ces termes : « Cela leur permet de procéder à des bricolages qui peuvent être totalement hermétiques, indifférents à la logique rationnelle, et ne paraissant pas les culpabiliser. » Il rajoute : « Ceux qui manient les codes culturels anciens et nouveaux, selon le principe de maximisation des avantages, prennent dans chacun ce qui leur convient le mieux, selon les situations et les moments. »
Une autre spécificité de la société marocaine se traduit, selon Marya Jaidi-Elalami, par l’idée que la reconnaissance de soi (sociale et professionnelle) se mérite grâce à son appartenance à des réseaux de fidélité et non à ses capacités réelles. Pour Jaidi-Elalami, si ce phénomène consolide un sentiment d’appartenance à un groupe, il favorise néanmoins la reproduction d’un système de clan basé sur la loyauté et la soumission au détriment d’une exploitation plus rationnelle des ressources (Marya Jaidi-Elalami).
B- Le travail des chercheurs qui se penchent sur la culture marocaine s’inscrit « dans une stratégie d’analyse anthropologique en vue de déconstruire les mécanismes de fonctionnement des pratiques culturelles et sociales marocaines traditionnelles. » Ces pratiques « avaient pour objectif de légitimer et pérenniser un ordre social basé sur la sainteté, la baraka et l’ordre patriarcal... » D’où l’intérêt d'Ahmed Al Moutamassik, sociologue d’entreprise, pourle temps, le sacré et les objets (La Vie éco du 16/01/2009).
Le temps, par exemple, dans la culture traditionnelle n’est jamais quantifiable.« Le fait de donner rendez-vous à quelqu’un dans une heure ne signifie pas dans 60 minutes exactement mais "à un certain moment dans le temps". L’horizon temporel est très limité : on ne fait pas de prévisions et l’on ne se projette pas dans le futur. La structure du temps est cyclique, finie et fermée. Par contre, le temps dans la pensée moderne est infini et quantifiable : ce qui importe essentiellement, c’est le futur. Dans la culture traditionnelle marocaine, prédomine le culte des "origines et des ancêtres". »
Ces caractéristiques de la culture marocaine dite traditionnelle, aggravées par une "retraditionalisation" religieuse et une politique d’arabisation "dysfonctionnelle", préjugeraient d'une certaine rigidité, voire d'une fermeture, qui empêcherait ou retarderait toute évolution ou ouverture mentale et culturelle. Nous voulons pour preuve la problématique de l’émancipation de la femme.
Ces observations devraient être nuancées, en fonction des classes sociales et des catégories socioprofessionnelles. En effet, le Maroc a connu, depuis le début du XXème siècle, des changements politiques, sociaux et économiques d’inégale importance, avec un impact inégal sur les catégories sociales. Ces dysfonctionnements et hystérésis culturels transparaissent dans nos systèmes de gestion des entreprises.
C- Dans l’entreprise "composite" (Noureddine El Aoufi, L’entreprise côté usine, 2000) nous relevons d’abord un paradoxe : quand on parle d’entreprise, on parle de rationalité, d’objectifs, de planification… Or, les comportements des salariés sont généralement irrationnels - l’entreprise marocaine étant le reflet d’une société composite, comme l’a bien caractérisé Paul Pascon. « Cela signifie que l’instauration de nouveaux paradigmes n’élimine pas les anciennes pratiques. De ce point de vue, on peut dire que la culture marocaine est cumulative et que les personnes réactivent tel ou tel comportement culturel en fonction de leur perception de la situation. C’est ainsi que les responsables d’entreprise passent d’un style de management à un autre en fonction de leur perception de ce qui est adapté à la situation, ce qui explique la mosaïque de comportements managériaux au sein de la même entité. Ce rappel permet de mieux situer les pratiques magiques dans l’entreprise » où, en périodes de changement (restructuration, promotions, embauche, etc.) et pour dépasser l’incertitude,« l’acteur réactive des pratiques supposées efficaces en vue de conjurer le mauvais sort ou d’aider à l’accomplissement du souhaitable. » (Ahmed Al Moutamassik)
D- Paradigme de la zaouïa : Selon Najib Mouhtadi (1999), le comportement de l'élite marocaine au pouvoir est à la fois acquisition d’un savoir moderne et concrétisation d’un héritage syncrétique.
En effet, d’un point de vue anthropologique, le modèle de la structure du pouvoir au Maroc est celui de la Zaouïa et des relations complexes entre le Maître soufi et son disciple, un modèle qui, malgré la modernisation imposée par le colonialisme, continue d’imprégner les relations de pouvoir tant sur le plan politique qu'au sein de l'entreprise.
Cette logique de "changement dans la continuité" que connaît le Maroc a pour toile de fond, donc, la Zaouïa, située, comme le dit Abdellah Laroui, "aux origines culturelles et sociales du nationalisme marocain (Laroui, 1993).
« Cette notion de Zaouïa-paradigme, structure historique et complexe, nous renvoie à la similitude des attributions reconnues au politique et au religieux, et évoque les empreintes inversées dans la relation politique actuelle. » (Hammoudi, 2001)
E- Application en entreprise du concept opératoire de la Zaouïa : Cas de SGS-THOMSON, actuellement STMicroelectronics, Casablanca, cas étudié par Philipe d’Iribarne. Vers la fin des années 80, SGS Thomson traversait des moments difficiles, au point que sa fermeture était envisagée. Le nouveau Directeur Général, après un diagnostic, a décidé de revoir de fond en comble la stratégie et la structure de l’entreprise, en impliquant la totalité du personnel. Les transformations qui se sont produites dans le fonctionnement et les résultats de l’entreprise sont attribuées par l'ensemble du personnel, dirigeants compris, à la mise en place d'une démarche de "qualité totale" inspirée par l'exemple japonais. La réforme morale qui s’en est suivi est le fruit, selon D’Iribarne, de la rencontre de trois éléments :
1°- Le changement de comportement prêché au nom de TQM a pris sens pour le personnel en étant associé à l’idéal moral de l’Islam.
2°- L’engagement du dirigeant a permis à chacun de croire au changement et donc de s’y engager lui-même (principe du "Saint Guerrier" de Geertz (1992).
3°- L’évolution a été facilitée par l’image culturelle d’une institution/école, l’image idéale de Zaouïa : « À cette figure du chef à la fois politique et religieux investi d’une mission prophétique correspond traditionnellement une institution, la zaouïa. »
L’auteur de ces lignes a eu l’occasion de relever dans une société industrielle comme Cosumar le concept de zaouïa/entrepris. Unresponsable syndicalisteme disait : « Notre entreprise est comme une Zaouïa, chacun sera récompensé en fonction de ses intentions. »
Vigilance du coach : L’intervenant en entreprise (coach, consultant, sociologue, psychologue du travail…) doit, lors de son diagnostic et au moment de l’élaboration de son architecture d'intervention, prendre en considération ces spécificités culturelles, ces toiles de fond dans lesquelles baigne l'entreprise, pour mieux orienter ses actions.
Sources : Marya Jaidi-Elalami ("Identité et loyauté familiale", in Cahiers critiques de thérapie familiale et de pratiques de réseaux 1/2002, no 28), Ahmed Al Moutamassik (La Vie éco du 16/01/2009), Philipe d’Iribarne (Les politiques de mobilisation du personnel dans les pays émergents : outils universels et adaptations locales, Communication au XIe congrès de l’AGRH, 25 avril 2000), Benabdeljlil (2004, 2005) et Mouhtadi (1999).Pour aller plus loin, lire : Aktouf (2006), Mezouar (1998, 2002), Hammoudi (2001) et Tangeaoui (1993). Voir aussi : Hystérésis, Psychanalyse au Pays des Saints (la), Orientations Culturelles, Anthropologie, Culture, Culture d’entreprise, Coaching d’Organisation...

SOCIO-GESTALT (G) :

Dénomination proposée par S. Ginger pour désigner une branche de la Gestalt appliquée aux institutions ou aux organismes, considérés dans leur globalité. Il s’agit donc de la Gestalt de l’institution, et non de la Gestalt dans l’institution. Voir aussi :TOB, Analyse Stratégique…

SOCIOTHÉRAPIE :

Thérapie de groupe. Aux racines de la sociothérapie il y a la sociologie. Il s’agit donc avant tout d’une science sociale. La sociothérapie observe les relations humaines d’un groupe ou d’un individu. Elle met en place un travail de groupe qui vise à réduire les troubles affectifs ou comportementaux d’une personne.
Source : www.psychologies.com. Voir aussi : Groupe de Paroles…

SOI. :

A- Totalité formée du conscient et de l'inconscient.
1°- En psychologie, ce pronom personnel renvoie à une structure associant les informations que l'individu peut recueillir sur lui-même et la manière dont il se comporte en fonction de ces informations.
2°- Pour la psychologie sociale, l’individu en tant qu’il se définit dans son unité et sa continuité à travers la conscience de lui-même, marquée par les interactions sociales qu’il vit à travers les valeurs et les normes auxquelles il participe.
3°- En psychanalyse, le Soi est étroitement lié à la culture, il s'élabore tout au long de la vie, en respectant les valeurs d'une société, d'une culture et d'une façon de penser personnelle. C'est ce que l'on pourrait appeler la personnalité
4°- Pour Jung, le Soi est le lieu virtuel où s'unifient le conscient et l'inconscient, permettant ainsi la réalisation de la personnalité psychique authentique.
B- Soi Supérieur : Totalité psychique. Le Soi, selon la définition de Jung, ne correspond pas à l’ego, mais plutôt à une totalité psychique qui donnerait une idée de l’âme. Il possède une dimension supplémentaire, universelle. Les psychologues du transpersonnel disent même "soi supérieur". Le soi est conditionné par la "persona", la personnalité sociale, extérieure. Lorsque cette persona prend trop d’importance, l’équilibre de l’individu est rompu, et il perd le contact avec son Soi profond.
Pour aller plus loin, lire : Marc (2005). Voir aussi : Jung, Persona, Personnalité…

SOIF DE STRUCTURE (TOB) :

Le besoin de chaque individu de structurer son temps. Voir aussi : Besoin.

SOPHROLOGIE :

A- La sophrologie est une méthode de développement personnel et de gestion du stress et de l'anxiété. C’est une technique de relaxation basée sur des exercices de respiration et de gestion de la pensée. Étude de la conscience harmonieuse et de la conquête de l’équilibre corps-esprit. Elle permet d’être plus conscient de ses ressources et de ses capacités personnelles pour développer son potentiel. Cette technique de relaxation plonge le sujet dans un état de semi-conscience. Il peut alors se concentrer sur un besoin bien spécifique en mobilisant ce qui est positif pour la personne.
Le recours à la sophrologie mobilise quatre grands principes : la respiration, la détente physique et psychique, la visualisation, la pensée.
La sophrologie au sens actuel naît en 1964 des effets de sens de la communication entre un jeune psychiatre espagnol d'origine colombienne, Alfonso Caycedo, sensibilisé à l'hypnose, et un vieux psychiatre phénoménologue suisse allemand, Ludwig Binswanger. Caycedo l’a rebaptisée "la Sophrologie Caycédienne".
La sophrologie actualise les principes de Coué. Elle associe un travail proche du yoga à la suggestion dans un état limite entre veille et sommeil, obtenu par relaxation. Une fois le patient dans l’état "liminal", le sophrologue lui suggère, par exemple, de visualiser des parties internes de son corps puis d’agir sur elles en pensée.
B- Les différents degrés de la relaxation dynamique de la sophrologie selon Caycedo :
- 1er degré : permettre de vivre pleinement et en conscience les émotions qui se manifestent à l'intérieur du corps dans notre relation à l'existence (sensations physiques et émotionnelles)
- 2e degré : entraîner notre mental à se mobiliser, au-delà de notre corps, dans l'espace et dans le temps ; développer ses capacités d'adaptation, mieux se connaître et se situer dans l'existence et donner du sens à ce que nous vivons.
- 3e degré : intégration progressive d'une plus grande qualité de conscience dans notre relation à la vie, qui nous invite à une redécouverte, une nouvelle exploration de nous-mêmes et du monde qui nous entoure.
- 4e degré : intégrer et vivre en conscience les valeurs de vie qui guident notre existence dans nos actes les plus quotidiens comme dans nos choix de vie les plus importants.
Verbalisation : À chaque séance, chacun est invité, s'il le souhaite, à exprimer verbalement ce qu'il ressent, ce que provoquent en lui les séances, etc. S'il ne se sent pas prêt à les exprimer oralement, il peut le faire par écrit pour garder une trace qui permettra de suivre l'évolution. Il peut aussi attendre d'être prêt avant d'extérioriser ses ressentis. Mais cela finit toujours par arriver naturellement !
Pour Fouché (2004), « Il est certain que la sophrologie telle que nous la pratiquons est assez éloignée de la sophrologie dite caycédienne (…) La sophrologie caycédienne a pour objet de se détourner de la part de l'ombre, alors que la sophrologie que nous pratiquons a pour objectif de prendre en charge la part de l'ombre et de l'amener à la conscience. »
Selon Léon Chertok (2006), la sophrologie ne serait que de l'hypnose, rebaptisée parce qu'il y aurait un tabou autour du terme d’hypnose.
Source : La sophrologie ou le pouvoir des images en psychothérapie, de Benoît Fouché (L'Harmattan, 2004). Pour aller plus loin, lire : Manuel de Sophrologie et de Sophrothérapie, de Claude Chatillon et Michèle Declerck (éd. Grego, 2009) et L'aventure de la sophrologie, de Caycedo Alfonso (Éditions Retz, 1979). Voir aussi : Relaxation, Écologie, Bioénergie, EFT…

SOUFFRANCE AU TRAVAIL :

Mal-être dans son environnement professionnel. La souffrance au travail peut aller du simple malaise (remise en question de son orientation professionnelle) à la mise en danger de sa santé morale (harcèlement). Face à cela, le médecin du travail joue le rôle de médiateur entre l’entreprise et le salarié.
Pour aller plus loin, lire : Huez (2008). Voir aussi : Stress, Anxiété, Angoisse, Dépression, Déprime, Burn-Out, Harcèlement…

SOUFFRANCE PSYCHIQUE :

L’anorexie mentale, la dépression et autres troubles du comportement sont des souffrances psychiques. Les symptômes de souffrance psychiques sont multiples. Parmi eux, on retrouve l’incapacité de se projeter dans l’avenir, d’utiliser ses relations sociales et son entourage, la solitude affective et relationnelle, le repli sur soi et la baisse de l’estime de soi. Notion assez floue jusqu’à présent, la souffrance psychique est aujourd’hui traitée par la psychiatrie.
Voir aussi : Stress, Anxiété, Angoisse, Dépression, Déprime, Burn-Out, Harcèlement…

SOUMISSION :

Voir Expérience de Milgram.

SOUMISSION À L’AUTORITÉ (PS) :

Modification du comportement à travers laquelle un individu répond par l’obéissance à un ordre qui lui vient d’un pouvoir légitime.
Voir aussi : Expérience de Milgram, Influence, Manipulation, Socialisation, Conformité…

SOUS-CULTURES :

Voir Culture Professionnelle.

SOUS-MODALITÉS (PNL) :

Chacune de nos expériences passées, présentes, futures, est codée dans notre cerveau sous forme de représentation sensorielle. Les sous-modalités sont les sous-composantes d’une même modalité VAKOG. Elles permettent une perceptionextrêmement fine, un peu comme si l’on passait de l’œil nu, à la loupe, puis au microscope. Elles sont à la base de la qualité de nos représentations internes.
- Sous-modalités visuelles : Taille, localisation, couleur/noir-blanc, contraste, ombre, luminosité, netteté, perspective, vitesse, scintillement, film/diapositive, associé/dissocié, premier plan/arrière-plan, transparent/opaque.
- Sous-modalités auditives : Localisation du son, timbre ou tonalité, hauteur du son, durée du son, fréquence, mono/stéréo, source interne/externe, rythme, résonance, volume, vitesse/débit, clarté, paroles/mots.
- Sous-modalités kinesthésiques : Pression, température, texture, poids, étendue, forme, humidité/sécheresse, intensité, tension, localisation.
Voir aussi :VAKOG…

SPÉCIFIQUE :

L'une des dimensions proposées par Trompenaars et Hampden-Turner (1997), qui témoigne d'une préférence pour le "degré d'engagement." Dans une culture donnée, les relations s'établissent facilement, mais se limitent à certains domaines de la vie. Les collègues de travail peuvent ne pas être les amis de la famille ou les compagnons de tennis, par exemple. Voir aussi : Diffus…

SPIRALE :

Voir Métaphore de la Spirale.

SPIRALE POSITIVE :

Il s’agit de faire expérimenter au client ce qu'il a découvert. C'est ce qui est appelé l'auto-renforcement de l’action de façon positive ou stratégie minimaliste (Alain Cardon). Ainsi, une première action positive va générer une première satisfaction, laquelle aboutira à une relation heureuse. Cette relation s’établit avec soi par l’augmentation de l’estime de soi, et avec les autres par une plus grande harmonie dans les relations. Résultat : l’environnement réagit de façon positive et le sentiment de réussite croît, ce qui encourage la personne à réaliser une deuxième action positive, et ainsi de suite.
Pour aider le client à sortir d'une hésitation paralysante et à passer à l'acte, une approche minimaliste est provoquée par une question telle que : « Quel est le plus petit acte immédiatement possible dans la bonne direction ? »
Dicton humoristique : « Qui peut le moins... peut le plus. »
Vigilance du Coach : Enclencher le processus d’auto-renforcement positif de l’action est précisément ce qu’un coach encouragera son client à entreprendre. Chaque séance de coaching doit se conclure normalement par une décision et sa mise en œuvre. Cette mise en œuvre est systématiquement analysée lors de la séance suivante. Soit elle est réalisée et la personne augmente son estime d’elle-même, soit elle n’a pas pu être réalisée et le coach dispose alors d’une matière de travail intéressante, à savoir les stratégies que le client met en place pour s’empêcher de réussir.
Voir aussi : Renforcement Positif, Trois P, Psychologie Positive,Plan d’Action…

SPIRITUALITÉ :

La spiritualité,dont la signification est fluctuante, comporte aujourd'hui des a différentes selon le contexte. Elle est associée traditionnellement à la religion dans une relation avec une entité supérieure (Dieu…), dans la perspective de sauver l’âme humaine. Elle se rapporte, d'un point de vue philosophique, à l'opposition de la matière et de l'esprit. Elle désigne également la quête de sens, d'espoir ou de libération, et les démarches qui s'y rattachent (initiations, rituels, ascension, développement personnel…). Elle peut également se comprendre comme dissociée de la foi en Dieu, jusqu'à évoquer une "spiritualité sans dieu" (spiritualité athée, Bouddhisme…).
Citation : « Le 21e siècle sera spirituel ou ne sera pas. » (Malraux)
A- La spiritualité religieuse estreliée à Dieu, au Divin, à une réalité transcendante. Elle conduirait, par extension, l'homme à se relier aussi à lui-même, aux autres, à la nature ou à l'univers (Morin, 2013).
Outre les spiritualités juive, bouddhique, hindouiste, zen, taôiste, chrétienne, musulmane…, d'autres spiritualités locales ont continué à se développer, telles que le paganisme ou l'animisme, ou, plus récentes : l'Humanisme, le néopaganisme, la spiritualité laïque, voire athée, le New Age, Transurfing, etc.
Si, pour certains philosophes, le terme spiritualité fait référence à l’opposition entre matière et esprit, ou entre intériorité et extériorité, pour la philosophie du bouddhisme Zen, par contre, spiritualité évoque "l’unité des contraires" (espace et temps, esprit et matière, autoconscience et conscience objective, individu et monde….), selon Nishida Kitaro (in Religiones de Japón, de Michiko Yusa, Ediciones AKAL, 2006).
Le but de l'expérience spirituelle (ou mystique) est la quête de transcendance, de sagesse, de dépassement des limitations de la condition humaine, et ce à travers une exploration profonde de l'intériorité, conduisant à l'éveil spirituel, une conversion intime, ou l'accession à un état de conscience modifié et durable.
Citation : « La vérité est un miroir tombé de la main de Dieu et qui s’est brisé. Chacun en ramasse un fragment et dit que toute la vérité s’y trouve. » (Djalâl ad-Dîn Rûmî, Cité par Jamel Balhi, Les routes de la foi, Le Cherche-Midi Éditeur, 1999)
Depuis des millénaires, ceux qui aspirent à une conscience supérieure empruntent un chemin désigné par les sages comme "sentier" (la Tarika des soufis). C'est la voie spirituelle que le mystique (ou soufi) doit suivre lors de son périple intérieur afin d'unir l'âme et la personnalité, le cœur et la tête.
B- Deux illustrations :
1°- La sagesse Quetzalcóatl (Don Miguel Ruiz, 2005). Ruiz rapporte des principes de vie, simples et positifs, inspirés de la tradition toltèque, gardienne des connaissances de Quetzalcóatl, le serpent à plumes. Ruiz révèle la source des croyances limitantes qui nous privent de joie et créent des souffrances inutiles. Il montre en des termes simples comment on peut se libérer du conditionnement collectif (le "rêve de la planète", basé sur la peur) afin de retrouver la dimension d'amour inconditionnel. Ces principes sont au nombre de quatre (Ruiz, 2005) :
- Que votre parole soit impeccable : Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez. N'utilisez pas la parole contre vous-même, ni pour médire d'autrui.
- Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle : Ce que les autres disent et font n'est qu'une projection de leur propre réalité, de leur rêve. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n'êtes plus victime de souffrances inutiles.
- Ne faites pas de suppositions : Ayez le courage de poser des questions et d'exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter malentendus et tristesse.
- Faites toujours de votre mieux : Votre "mieux" change d'instant en instant. Quelles que soient les circonstances, faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger, de vous culpabiliser et d'avoir des regrets.
Miguel Ruiz a ajouté un cinquième accord Toltèque :
- Soyez sceptique, mais apprenez à écouter : Ne vous croyez pas vous-même, ni personne d'autre. Utilisez la force du doute pour remettre en question tout ce que vous entendez : est-ce vraiment la vérité ? Écoutez l'intention qui sous-tend les mots et vous comprendrez le véritable message.
Ces principes ne nécessitent pas un accord ou une validation de l’interlocuteur, car elles viennent de l’intérieur.
2°- Sagesse orientale : Il existerait 4 lois inhérentes au parcours de cette voie et à l’expérience spirituelle qui s'en dégage. Ces quatre lois ou principes de la vie spirituelle, selon la sagesse orientale, sont :
1er principe : La personne que vous rencontrez est la bonne personne : il n’y a pas de hasard, nous interagissons, apprenons mutuellement et améliorons notre présent.
2e principe : Peu importe ce qui est arrivé, c’est la seule chose qui pouvait se produire : Chacune des circonstances de notre vie est absolument parfaite, il n’y a rien à regretter, apprenons la leçon et avançons.
3e principe : Chaque moment est le bon moment : Toute chose commence exactement au bon moment, ni trop tôt ni trop tard. Quand nous sommes prêts pour quelque chose de nouveau dans notre vie, c’est là, prêt à débuter.
4e principe : Ce qui est terminé est terminé : Lorsque quelque chose se termine dans notre vie, cela aide notre évolution. C’est pourquoi, enrichis par l’expérience, il vaut mieux lâcher prise et avancer.
Par l'apprentissage de l'amour, par le service à autrui, par la maîtrise de soi-même et par l'éveil et l'application de ces lois, la personne se libère des limites créées par nos peurs et nos désirs, et nous conduit à réaliser notre alliance avec les autres, la Nature...
C- Pour ces positions transcendantes et/ou universalistes, il y a un esprit plus vaste dont l’esprit individuel est un sous-système ou partie. Et c’est cela qu’on appelle "le champ". Gregory Bateson (cité par Dilts) disait que cet esprit plus large est comparable à Dieu. Cet esprit-là reste immanent, c’est-à-dire qu’il émerge du système total, social, planétaire et de l’écologie planétaire. Donc, il y a ce champ qui est créé par notre société, par nos interactions et dans lequel il y a une énergie et une intelligence dont nous faisons partie et dont nous profitons aussi. Ces idées, déjà évoquées par Siddhârta,Ibn Al Arabi, Ibn Rûmî, Shems Tabrizi…,sont peut-être à rapprocher des concepts plus actuels de champs morphiques et de résonnance morphique (Rupert Sheldrake…).
Les archétypes et l’inconscient collectif, dont parlait Jung, appartiendraient à l’esprit du champ. Pour Dilts, l’esprit du champ est présent parmi nous en tant que culture ou savoir de groupe, et pas en tant que contenu propre à une seule personne, et il constitue un réel et puissant facteur d’influence. L’esprit du champ n’est donc pas localisé dans l’espace. « Je me permets de penser des pensées que je ne penserais pas tout seul. »
Citation : « Une approche résolument spirituelle mérite d’être au centre de toutes les relations et stratégies de coaching. » (Cardon)
Sources et pour aller plus loin, lire : Thich (1995), Varela (2000), Comte-Sponville (2006), Eckhart Tolle (2000), Vallejo Viciana (2012), et Sheldrake (1989, 1992),Barrau et Rinpoché (2005), Wikipédia, différentes interventions de Dilts (anglais et traduction en français et en espagnol, sur différents sites sur Internet) dont sa conférence du 28 janvier 2006 à Paris, dans le cadre du congrès international 2006 de NLPNL, Dilts 2008… Voir aussi : Psychologie Positive, Méditation, Logothérapie, Pentagramme de Ginger, PNL de 3e Génération, Inconscient Collectif, Intelligence collective, Métaphore de la Spirale, Relaxation...

SQUASH VISUEL (PNL) :

Technique utilisée lorsque deux parties veulent deux choses incompatibles entre elles : « Une partie de moi me dit de travailler toujours plus sans rechigner et une autre partie de moi me dit : allez… amuse-toi un peu, ça manque d'air, ici, j'étouffe ! » ou l’exemple de la lutte entre la partie sobre et la partie alcoolique. Le squash visuel est un modèle pour travailler l'incongruence interne qui implique de trier et de visualiser des parties conflictuelles (ou "polarités") dans la main gauche et dans la main droite, et ensuite les "confronter" ou les intégrer en joignant les deux mains pour former une image nouvelle qui est la synthèse des deux polarités. Le coach accompagne son client à reconsidérer une croyance en recourant au métamodèle, sa carte du monde et au Squash visuel.
Source : http://www.france-pnl.com/lexique_des_termes_de_pnl.htm. Voir aussi : Parties, Négociation de parties, Monodrame, Psychodrame, SWISH, Polarité…

STABILITÉ :

Capacité qu'a un système de ne pas trop s'écarter d'un état (voir état d'un système) normal, c'est-à-dire conforme à la téléonomie, quelles que soient les variations de son environnement. La sélection des variables d'entrée, avec rejet de celles qui seraient trop perturbantes, est une des conditions de la stabilité. Un état stable n'est donc pas un état statique ou stationnaire ; il peut varier dans certaines limites autour d'une norme (au sens de valeur normale).
Voir aussi : État d’un Système, Téléonomie, Homéostasie, Norme…

STADES DE DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE :

Ou Stades de Maturité de l’Équipe. Il existe plusieurs systèmes de classification des étapes d'évolution, de développement ou de maturité des équipes. Ces systèmes décrivent des niveaux de fonctionnement collectif plutôt que les manières d'être collectives, que l'on qualifie de "culture" (Moral et Giffard, 2010). Nous en citerons quatre modèles : Schutz (2006), Tuckman (1965), Lenhardt (2007) et Devillard (2005).
A- Le modèle de Schutz, défini en 1958, représente les cycles de développement d’une équipe à travers son existence et ses temps de réunion par 3 phases qui sont aussi les 3 dimensions décrivant les comportements individuels liés aux ressentis :
Phase 1, Inclusion : où les équipiers ont peur d'être ignorés et luttent pour être reconnus. Inclusion à travers la quantité de contacts et où le sentiment d’importance est exacerbé.
Phase 2, Contrôle : c'est le niveau de prise en charge des situations et des sentiments de compétence. Dans cette phase apparaissent les querelles de pouvoir et la peur d'être dominé.
Phase 3, Ouverture : phase au cours de laquelle la conscience de soi s'accroît. C'est le niveau de proximité avec les autres et le sentiment d’être digne d’être aimé.
Dans chacune de ces phases, chaque membre de l’équipe est en quête d’un climat et d’une position conforme à ses préférences. Les difficultés rencontrées par l’équipe sont considérées comme la manifestation de la partie défensive de préférences individuelles incompatibles entre elles.
B- C’est l’Américain Bruce Wayne Tuckman (né en 1938) qui est à l’origine du concept de développement des petits groupes. Son article "Séquence de développement dans les petits groupes", daté de 1965, énonce quatre étapes : forming, storming, norming, performing. En 1977, il ajoute la cinquième étape : adjourning. Ces phases sont toutes nécessaires pour que l'équipe grandisse, fasse face aux défiset trouve des solutions, planifie son travail et produise des résultats.
Étape n° 1, Forming : la formation de l’équipe : L’équipe projet en est à son lancement et passe son temps à définir l’orientation qu’elle va adopter. Les membres de l’équipe se comportent de façon indépendante. Ils sont motivés, mais pas encore bien informés des objectifs et des règles de l’équipe. Le rôle du chef de projet est de fédérer l’équipe en s’assurant que tous ses membres se font confiance et ont la capacité de développer de bonnes relations de travail. Son style est directif.
Étape n° 2, Storming : la confrontation : Différentes idées sont en concurrence, souvent de façon agressive. L’équipe acquiert de la confiance graduellement, mais il y a conflit de territoire. Le chef de projet guide l’équipe à travers cette phase turbulente de transition en adoptant un style coach. La tolérance de chacun des membres de l’équipe et leurs besoins de différence sont soulignés.
Étape n° 3, Norming : la normalisation : Les règles, les valeurs, les comportements souhaités, les méthodes de travail et d’interfaçage, les outils, sont mis en place. L’efficacité s’accroît, et l’identité de l’équipe commence à se développer. Les membres de l’équipe ajustent leur comportement entre eux. Le chef de projet, par son style participatif, encourage l’équipe à devenir de plus en plus autonome.
Étape n° 4, Performing : la production : Les rôles sont distribués et l’équipe a appris à fonctionner comme un ensemble. Chacun connaît son rôle et est compétent et autonome. L’entraide s’instaure et chef de projet délègue.
Étape n° 5, Adjourning : la dissolution : Une fois la tâche accomplie, l’équipe n’a plus de raison d’exister. Il s’agit à présent de "faire le deuil". C’est le moment, pour le chef de projet, d’introduire de nouveaux projets afin de reprendre l’étape de la formation, ou de dissoudre définitivement son équipe.
Pour résumer, le groupe est émotionnel et fonctionnel, il "vit", s'auto-organise jusqu'à sa dissolution, d'où les problèmes qui interviennent à chacune des phases.
C- Selon Lenhardt, l'équipe passe par trois stades : collection d’individus, groupe solidaire, équipe performante.
1°- La Collection d’Individus, généralement à fonctionnement hiérarchique et pyramidal, dont la performance fonctionne dans une logique d’excellence individuelle et à autonomie faible. La logique de fonctionnement est celle de la causalité linéaire (cause/effet) et monologique (logique du OU, du SOIT). Le groupe, dont la valeur est technique, est centré sur l’expertise, le contenu (le quoi et le comment faire). Quant au développement de la personne, il est centré sur l’acquisition de compétences.
Le responsable est un responsable Donneur d’Ordre, homme de métier, au management de compromis mais coercitif et hiérarchique.
La régulation, chronophage, se fait avec le chef, ce qui crée la fermeture, avec dynamique du bouc émissaire.
Cette configuration représente 80% des entreprises. Il faut relever, toutefois, que cette approche est nécessaire dans des situations d’urgence et/ou de crise.
2°- Le Groupe Solidaire, généralement à fonctionnement matriciel, où chacun travaille avec chacun, dans une certaine autonomie. C’est la logique de la causalité circulaire (A produit B qui rétroagit sur A) et dialogique (logique du ET). Le groupe, dont la valeur est la relation, est centré sur le processus (le comment faire faire). Le développement de la personne est centré sur l’écoute réciproque. La personne s’identifie au groupe.
Le responsable est un Manager, responsable Ressource, qui génère de l’autonomie et s’attache à faire travailler les gens ensemble ; c’est le management de la complémentarité.
La régulation se fait deux à deux, et la métacommunication est connue. On est dans l’altérité, dans la relation. On ne cherche pas des coupables mais on réfléchit sur l’idée suivante : comment l’équipe va trouver des solutions.
Le danger est de rester sur ses propres positions même si on prétend accepter celle des autres.
3°-Équipe Performante, généralement à fonctionnement en réseau, à cohérence interne et externe, avec intégration des enjeux de l’entreprise, avec logique d’appartenance multiple et à autonomie élevée. C’est la logique de la causalité récursive (la partie est dans le tout et le tout dans la partie) et téléologique (logique du CAR : logique des finalités partagées). Équipe dont la valeur est la cohérence, centrée sur le sens et la stratégie (pourquoi et pour quoi faire) ; le développement de la personne est centré sur la mise en cohérence et le sens. La personne s’identifie à l’organisation, à son écologie, aux finalités.
Le responsable est un leader Porteur de Sens, qui génère l’autonomie. C’est un management de l’écologie, du sens, centré sur les finalités.
La régulation est permanente (10% du temps), se fait de deux en deux et en équipe complète. La force de l’équipe vient de ce qu’elle est capable d’accueillir sa propre fragilité.
C’est une solution durable car sa logique n’abolit pas les ordres inférieurs mais l’ordre du niveau supérieur vient accomplir la vocation des ordres inférieurs.
Vigilance : Ces trois stades peuvent coexister, se chevaucher, voire régresser au sein de la même entreprise.
D- D’après Olivier Devillard (2005), fonctionner en équipe ne va pas de soi pour des individus. Cela nécessite de changer de logique de fonctionnement individuel. L’équipe, pour parvenirl’efficacité collective, se définirait comme un groupe d’individus au sein d’un contexte, emmené par un pilote et partageant des pratiques propres à atteindre l’objectif commun. La pression exercée par le contexte, la relation d’autorité, l’interdépendance entre les membres de l’équipe, le partage des actions, les problèmes de contribution et d’attribution aux individus, les différences de compétences et de niveaux, sont autant d’exemples des aspects auxquels chacun doit satisfaire. C’est là qu’intervient la notion de maturité dans le fonctionnement collectif puisque chacune de ces qualités peut être plus ou moins développée.
Nous inspirant de Devillard, rappelons brièvement ce qui caractérise chacun des stades pour mieux comprendre le cadre de l’action du coach, et ce à travers plusieurs axes.
1°-Le stade de latence (la pseudo-équipe) : Le premier stade, dans lequel l’équipe est plus potentielle que réelle, se caractérise par l’individualisme et la compartimentation. Sentiment d’appartenance, coopération, coresponsabilité y sont faibles, sinon inexistants. Les membres peuvent travailler "bien" individuellement, mais il n’y a pas d’effet d’équipe. La nature du management se caractérise par une relation de un à un avec le responsable.
2°- Le stade d’appartenance (l’équipe potentielle) : À ce stade, la cohésion humaine s’est développée sur un mode interpersonnel, ainsi que le sentiment d’appartenance, même si cela ne se ressent pas encore sur le rendement. Ce stade lève les principales difficultés relatives à la compartimentation, à l’individualisation, à la segmentation des tâches. En fait, ce deuxième stade constitue le socle du suivant en mettant en place un climat qui ouvre les portes à la coopération.
3°-Le stade d’équipe constituée : Ce stade se caractérise par l’établissement et l’acceptation d’une communauté d’objectifs et de pratiques. C’est, en fait, le premier niveau d’équipe réelle dans lequel chacun perçoit que fonctionner de façon entitaire n’exclut en rien la dimension individuelle. Tous ici inscrivent leur objectif dans celui de l’équipe et acceptent l’interdépendance personnelle et opérationnelle.
4°-Le stade d’action concertée (l’équipe authentique) : Ici, l’action est devenue collective, où chacun conduit ses opérations en relation continue avec celles des autres, dans un souci permanent de cohésion et de cohérence. À ce stade, le mode collectif est intégré pour chacun. À ce niveau, les équipiers présentent une forte identification à l’enjeu et à l’objectif, la cohésion technique est devenue primordiale, le manager intègre la totalité des talents, utilise les différents pouvoirs qui animent l’équipe et celle-ci coopère ouvertement avec son environnement.
5°-Le stade d’intelligence collective (équipe excellente) : À ce stade s’opère un phénomène assez rare qui conduit à une unité de compréhension et de réaction entre les différents membres de l’équipe. Leur habitude de travailler ensemble, les succès qui en résultent, les travaux préparatoires, les confrontations d’opinions, les scénarios tactiques élaborés ensemble et l’utilisation des talents de chacun par chacun des autres… produisent au final une réaction rapide et cohérente quels que soient les aléas qui se présentent. Cette intelligence collective qui permet une réaction unitaire dans toutes les situations prend précisément sa source dans la diversité des personnes.
Vigilance du coach : Le repérage de ces stades et l’évaluation préalable du niveau de maturité du fonctionnement collectif contribuent àélaborer une architecture globale d’intervention où sont prévus des programmes d’accompagnement adaptés.
Pour aller plus loin, lire : Cauvin (2007). Voir aussi : Dynamique des Groupes, Stades de Développement du Responsable, Coaching d’Équipe, ICO, Culture d'Entreprise, Intelligence Collective, Coaching d'Organisation…

STADES DE DÉVELOPPEMENT DU RESPONSABLE (VL) :

A- Selon Vincent Lenhardt le développement d’un responsable suit linéairement trois stades, caractérisés comme suit :
1°- Manager Expert (ou spécialiste) : C’est le professionnel d’un métier, centré sur lui-même et son métier (quoi et comment faire ?). La polarité est axée sur la technique et le contenu. Il fait l’objet de consensus fusionnel, lui est reconnue l’autorité de sa compétence et il est très efficace en situation de crise. Son management est à causalité ou logique linéaire et à mode de pensée mécanique. Métaphore : le soliste.
- Avantages : Fait monter en compétence sa fonction et donc la compétence de l’organisation
- Risques : S’enfermer dans ce rôle et mettre ses collaborateurs en situation de dépendance ou de contre-dépendance et ne pas leur permettre de déployer leur potentiel en s’appuyant sur une capacité d’interdépendance.
2°- Manager ressource (ou Hiérarque) : Centré sur les autres et la relation (Quoi et comment faire faire ?), y compris le contenu. La polarité estaxée sur le processus, et le consensus sur le compromis. Ses valeurs : les relations, la structure, la communication…. Sa causalité logique : circulaire (écoute réciproque). Mode de pensée : systémique (cohésion d’équipe). Métaphore : le chef d’orchestre.
- Avantages : Gestion de la complexité, écoute réciproque et ouverture aux cadres de référence de chacun.
- Risques : Oubli des valeurs techniques et risque d’exagération de la solidarité qui négligerait tout ce qui est extérieur à l’équipe (ne pas reconnaître la compétence de tout ce qui extérieur à son équipe) et risque de manquer de neutralité dans les prises de décision.
3- Manager porteur de sens (ou Leader) : Centration : intégration de la Vision (pourquoi et pour quoi faire faire ?). La polarité est axée sur le sens (position Méta) et le consensus est intégratif. Valeurs : interdépendance, partenariat et complexité. Causalité logique : la récursivité. Mode de pensée : holistique et holomorphique. Le passage à ce stade suppose une aptitude à gérer la complexité, à lier sa fonction à la vision et à la stratégie de l’entreprise et à communiquer, et à faire partager sa vision et son sens. Métaphore : le directeur de l’opéra.
Avantages : L’acte local est conditionné par la vision partagée, portée par tous les collaborateurs.
Risques : Surinvestir l’un des trois rôles au détriment des deux autres. Par exemple :
- Être trop centré sur la vision et en oublier sa propre responsabilité technique,
- Être trop centré sur l’écoute et la relation et en oublier la vision.
Le passage d’un stade à un autre est le théâtre de deuils et de renoncements. Mais un manager incarne les trois stades, avec une prépondérance, en fonction des situations.
B- Différentes utilisations peuvent en être faites par le coach :
1°- Diagnostiquer l’étape avec ses caractéristiques (détecter dans quel stade le responsable se situe, et s’il est OK dans sa position, s'il est aligné... ou vit des paradoxes) et ce afin :
- d’accompagner le coaché là où il veut arriver, avec plusieurs options : aller au stade supérieur, faire le deuil, donner un éclairage sur son équipe…
- d’aider le responsable à accepter les renoncements pour passer d’un stade à l’autre.
2°- Vérifier si la situation est saine pour un responsable voulant rester à un stade et ne pas évoluer. S’il n’y a pas de seuils d’incompétence, un besoin en formation mais aussi un besoin en accompagnement est nécessaire pour évoluer.
3°- Vérifier dans le cadre du coaching d’équipe l’adéquation entre le stade de développement d’un responsable et celui de son équipe.
Tout responsable a ces 3 identités présentes en lui, avec des typologies différentes, ce qui peut donner :
1°- Un responsable très bon Spécialiste, faible manager et leader moyen ;
2°- Un spécialiste moyen, bon Manager et leader faible. C'est celui du middle-management. Le rôle du responsable hiérarchique ou manager consiste à mettre en œuvre des objectifs, planifier, organiser, contrôler, assumer les résultats.
3°- Un spécialiste modeste, manager limité et personne ayant des qualités de Leader importantes… Le leader définit la direction à suivre, communique aux personnes cette direction, inspire et motive les personnes et crée les conditions du changement.
Vigilance :
- Le risque pour le client d'atteindre le seuil d’incompétence dans le passage du stade d’expert à celui de manager ;
- Le coach doit aussi faire attention à ne pas étiqueter rapidement un coaché dans l’un des 3 stades, sachant qu’un coaché peut être expert dans une activité, manager ressource avec son association, et porteur de sens dans sa famille.
Voir aussi : Les Paradoxes du Responsable, Stade de Développement de l’Équipe, Autonomie, Deuil…

STATUT, FONCTION, RÔLE :

1- Le Statut : Le statut est la place de l'individu dans un milieu social donné. Il est défini par le modèle culturel et social. Il représente les droits et les devoirs auxquels on peut s'attendre à la place que l'on occupe dans un système social. Le statut est un cadre de référence stable et plus ou moins donné. Le statut de père se définit par un ensemble de positions auxquelles un fils et une société donnés peuvent s'attendre. Par exemple, le statut d'éducateur est défini, codifié par des cadres sociaux, des normes légales, des traditions, des textes de politiques sociales et éducatives, des conventions collectives, une place dans la division du travail...
Dans l'enchevêtrement des places sociales, les statuts sont souvent construits en complémentarité : mari/femme, soigné/soignant, enfant/adulte, éducateur/"éduqué"…
2- La Fonction : La fonction recouvre les actions, les tâches, les responsabilités caractéristiques d'une personne dans l'exercice d'une charge, d'un emploi, d'un poste. La fonction renvoie à la définition d'activités, de tâches, de devoirs inhérents à un statut, de missions confiées, de niveau de responsabilités.
3- Le Rôle : Le rôle correspond à la façon particulière dont chacun se situe pour occuper son statut ou pour exercer sa mission, sa fonction. Le comportement dans tel statut se décline en termes de rôles. Si chaque rôle est en partie défini par un système de "conserve culturelle", comme dirait J.L. Moreno, il existe différentes façons de les tenir. Par exemple, il y a bien des façons d'assumer son statut ou sa fonction d'éducateur, de mari, de femme... D'autre part, un même individu remplit plusieurs rôles. L'éducateur peut être aussi par ailleurs père de famille, militant politique, délégué syndical et gardien de but dans un club sportif. On parlera de "conflits de rôles" lorsque les différents rôles que joue un individu le placent dans une injonction paradoxale. L'éducateur spécialisé, dans l'exercice de sa fonction, est appelé constamment à s'interroger sur de possibles conflits de rôles :
- garder une confidence/dénoncer, signaler
- comprendre et accepter/réprimer
- être proche/être distant
- observer, prendre du recul/agir, s'interposer.
Pour Moreno, le rôle est "la plus petite unité de la culture", "une manière d'être que prend le Moi".
Pour Mead, le rôle est la façon dont un individu occupe la place qui lui est donnée. La conduite du sujet n'est pas libre, elle se déroule suivant un plan de comportement : le rôle. Même le déviant tient un rôle accepté par les autres. Pour Mead, ce ne sont pas les individus qui parlent mais, à travers les places qu'ils occupent, ce sont leurs statuts qui déterminent leurs rôles (le statut de frère aîné engendre des rôles préétablis vis-à-vis des parents et des frères cadets).
À l'inverse, pour J.L. Moreno, le rôle est aussi un acte spontané, créateur, imprévisible. Il lui reconnaît deux aspects :
- un aspect de convention, attente de régularité sociale au sens de Mead, rôle assigné, rôle prescrit. Pour Moreno, cet aspect du rôle est stéréotypé, il représente une "conserve culturelle» ;
-un aspect singulier de réinterprétation par une personnalité : le rôle "spontané, créateur et cathartique."
Pour l’Analyse Transactionnelle, les différentes personnes interprètent des rôles différents dans les jeux auxquels elles participent. Quand une personne joue un rôle du jeu, elle se retrouve souvent à jouer les autres, particulièrement les trois rôles : Persécuteur, Sauveteur et Victime. Des familles, couples, lieux de travail, écoles et amitiés sont souvent basées sur ces rôles.
Voir aussi : TOB, Organisation, Triangle Dramatique, Fonction, Rites, Anthropologie…

STÉRÉOTYPE :

a- Forme de raisonnement qui attribue à tous les membres d’une collectivité (groupe, catégorie ou culture) des caractéristiques similaires.
b- Attribution d'une caractéristique prédominante d'un groupe à un individu de ce groupe sans que l'on tienne compte de la différence de cet individu. « Ahmed a un nom de musulman, donc nous présumons qu'il fait normalement le Ramadan. »
c- Manière de penser par clichés, qui désigne les catégories descriptives simplifiées basées sur des croyances et des images réductrices par lesquelles nous qualifions d’autres personnes ou d’autres groupes sociaux, objets de préjugés.
Voir aussi : Préjugé, Généralisation/ Généraliser, Échelle d’Inférence, Relativisme…

STIMULUS TRANSACTIONNEL :

Comportement, verbal ou non verbal, montré par une personne espérant provoquer une réponse.

STRATAGÈME :

Voir Jeux psychologiques.

STRATÉGIE :

A- Art de combiner des actions (et des moyens) dans un but déterminé. Ou comportement systématiquement orienté vers une finalité particulière. Dérivé du grec stratêgikos : "habile à commander". L’adjectif s’emploie par extension pour qualifier un esprit, une intelligence apte à pratiquer la stratégie et se dit par figure et couramment de ce qui est d’une importance cruciale pour la réalisation d’un plan.
Commençons par différencier méthode et stratégie afin de mieux les distinguer (Petit Larousse) :
Méthode : ensemble ordonné de manière logique de principes, de règles, d’étapes permettant de parvenir à un résultat.
Stratégie : art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but.
La stratégie ne peut être réduite à une méthode, c’est une attitude, une forme de pensée. Elle est l’art d’utiliser une ou plusieurs méthodes, en prenant de la distance par rapport à ces dernières, en se les appropriant. Exemple : la façon personnelle d’agencer tous les paramètres (moyens, méthodes…) pour réussir à apprendre une langue (livres, séjour linguistique…). Cet agencement mêlera intuition et logique à travers un recul critique permanent, susceptible d’optimiser les efforts ainsi que les résultats.
B- Séquence d'étapes mentales et comportementales regroupées en une unité fonctionnelle dont le but est d'atteindre un certain objectif. La plupart du temps, les stratégies se mettent en place automatiquement et leur fonctionnement est inconscient.
Le fait de conscientiser certaines stratégies, en détaillant, par exemple, le système de représentation utilisé par le sujet, peut permettre de les modifier, de les optimiser ou de les modéliser. Lors d'une thérapie pratiquée avec les méthodes de la PNL, les stratégies peuvent être isolées sous forme de parties.
C- Edgar Morin privilégie l’incertitude et la fin du déterminisme, et nous livre la définition suivante de la stratégie : « La stratégie est la conduite raisonnée d'une action dans une situation et un contexte comportant incertitude et éventuellement dangers. Une stratégie s'élabore en fonction de finalités et de principes, envisage divers scénarios possibles du déroulement de l'action, choisit celui qui lui semble le plus adéquat selon la situation : tantôt il vaut mieux accepter un scénario qui minimise les risques mais également les chances, tantôt il vaut mieux choisir un scénario qui maximise les chances mais également les risques. » (E. Morin, avec Anne-Brigitte Kern, Terre Patrie, 1993).
Remarque : Les stratégies des individus sont souvent inconscientes. En négociation, stratégie s’oppose à stratagème qui signifie manipulation.
Pour aller plus loin, lire : Dilts (1996), Devillard (2007) et Malarewicz (2012). Voir aussi : Tactique, Négociation, Plan d'Action, Stratégie Organisationnelle, Vision…

STRATÉGIE (PNL) :

A- Il existe des micro-stratégies et des macro-stratégies. En l'absence de précision, le mot stratégie désigne les micro-stratégies en PNL. Une stratégie est une séquence automatique largement inconsciente permettant de faire quelque chose. La question est : comment tu fais pour…te lever le matin. Pour coder une stratégie on utilise les lettres VAKO pour visuel, auditif, kinesthésique, olfactif, suivies de e pour externe et i pour interne (Ae-Ai-Ki-Oi-Ki-Ke). Une bonne stratégie est une stratégie permettant d'atteindre l'objectif que l'on s'est fixé. Une stratégie élégante est une stratégie courte sans étapes redondantes.
B- Séquence de pensées-comportements pour obtenir un résultat ou créer une expérience ; la structure de la subjectivité organisée dans un modèle linéaire TOTE (Test-Opération-Test-Exit). Une stratégie est la séquence de représentations sensorielles qu’opère une personne en vue d'atteindre un objectif ou un état désiré. Elle se compose des systèmes de représentation (VAKOG) utilisés et de la séquence d'accès à ces derniers.
Voir aussi : Modèle TOTE et Stratégies, VAKOG...

STRATÉGIE / TACTIQUE :

La Stratégie est le plan des opérations nécessaires pour atteindre un objectif. Par contre, les manœuvres par lesquelles on s'efforce d'exécuter une stratégie constituent la tactique. S'éloigner d'un objectif pour contourner un obstacle peut être une manœuvre tactique pour réaliser une stratégie.
Voir aussi : Tactique, Acteur et Pouvoir (ASO)…

STRATÉGIE DE COACHING (VL) :

La stratégie est l’axe directeur d’intervention tout au long d’un coaching, celui que choisit le coach pour aider la personne coachée à atteindre son objectif. C’est à la fois un programme de travail et une attitude générale de séance vis-à-vis de la personne coachée (par exemple, soutenir, dédramatiser, être ferme, faire avancer la personne coachée dans un processus de deuil ou d’autonomie, etc.).
Note : La stratégie de coaching sert de repère au coach. Elle n’est pas forcément explicitée à la personne coachée.
Voir aussi, comme exemples de stratégies d’intervention du coach : Les 15 Paramètres, RPBDC, GROW, Mode Opérationnel d’Intervention, Zones d’Intervention,Fondamentaux, Plan d’Intervention, Coaching Individuel (Processus)…

STRATÉGIE DOUBLE (S) :

Plan des opérations nécessaires pour atteindre un objectif. Cette notion peut être étendue à l'art politique, à la gestion d'entreprises et généralement à la conduite des acteurs d'un système social. Une stratégie double est celle où, paradoxalement, les actions menées pour atteindre un objectif contribuent aussi à en atteindre un autre qui est contraire au premier. « La stratégie est double non seulement parce qu'elle combine les conduites contraires, mais parce qu'elle est d'un même élan stratégie de reproduction et stratégie de destruction du système. », d’après Yves Barel. Elle peut être réalisée par des tactiques parfois localement contre-productives.

STRATÉGIE D’INTERVENTION :

Voir Mode Opérationnel d’Intervention.

STRATÉGIE ÉMERGENTE :

La stratégie d’une entreprise n’est jamais la simple traduction d’un projet personnel et linéaire. Elle se construit pour partie par une succession de modifications, d’ajouts, de renoncements, en fonction d’événements et d’opportunités ; elle se forme donc au cours de l’action. Cependant, une stratégie purement émergente ne mériterait plus le nom de stratégie.
Voir aussi : Manager dans la Complexité, Complexité et stratégie, Responsable Porteur de Sens…

STRATÉGIE ORGANISATIONNELLE :

A- Au sein d’une organisation, l’action des individus et des groupes est tournée explicitement vers l’accomplissement de certains objectifs. Les stratégies des acteurs sont au centre de l’étude des organisations menée autour d’auteurs comme Michel Crozier et Erhard Friedberg. S’inscrivant dans le cadre de l’individualisme méthodologique dans la mesure ou? elle postule un acteur rationnel conscient de ses objectifs, cette approche insiste néanmoins sur les conditions systémiques au sein desquelles sont forgées les stratégies, ainsi que sur leur forte dépendance aux contextes et aux interactions, notamment dans leur dimension locale.
B- Stratégie et entreprise : Qui émane ou qui est le fruit d'un partenariat stratégique en vue d'atteindre à l'excellence en combinant des compétences, des fournisseurs ou des produits divers. La notion implique l’idée d’un projet au moins partiellement conscient et délibéré, engageant l’entreprise, dans son ensemble, sur le long terme et de manière irréversible. Il s’agit notamment de positionner l’entreprise dans son environnement et d’allouer les ressources de l’entreprise en fonction de son projet.
En entreprise, c’est l’art de coordonner des actions en agissant le plus habilement possible en vue d’atteindre des objectifs visés. Cela implique des notions de planification, de modèles d’action, de sens (la direction, la compréhension, la sensation), de modes de pensée et de perspective. À lui seul, le volontarisme humain ne produirait que peu d’effet sur les changements nécessaires au sein de notre société actuelle où le potentiel, la rentabilité, la performance et les exigences sont de plus en plus élevées et rapides.
Le paradigme stratégique d’une entreprise correspond à l’ensemble des croyances et des hypothèses (fondements) partagées et implicites répandues dans une organisation et sur lesquelles se fonde la stratégie de l’entreprise. Il constitue le cadre de référence fondamental sur lequel s’appuient les acteurs de l’organisation (dirigeants, managers et collaborateurs) pour structurer et orienter leurs actions.
Organisation des opérations mentales et comportementales qui permettent d’atteindre un objectif, ce qui nécessite un plan d’action. Par plan d’action il faut entendre la mise en place de tous les moyens pour construire ce que je veux (en ayant une vision claire de mes besoins) et éviter ce qui ne me convient pas.
Voir aussi : Hérisson de Collins, Contrôle de l'Incertitude, Vision, Coaching d'Organisation…

STRATIFICATION SOCIALE (GH) :

Existence, au sein d’une société, d’au moins deux classes qui différencient nettement statuts et prérogatives.

STRESS :

A- État de perturbation provoqué par un choc. Le stressou "Syndrome Général d'Adaptation" n’est qu’une manifestation des Risques Psychosociaux (RPS). Parmi ces derniers, il est à la fois le concept le mieux défini et le terme générique le plus employé, parfois vulgarisé au détriment de son sens. Dans le langage courant, le stress professionnel est envisagé, selon les cas, comme un facteur de risque ou un effet néfaste sur la santé.On parle du stress d'un examen, d'une rupture sentimentale, d'une compétition, d'un accident, du bruit ou de la pollution, du poids de la réalisation d’objectifs dans les cultures de résultats...
1°- Selon l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail de Bilbao, « un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Ils affectent également la santé physique, le bien-être et la productivité de la personne qui y est soumise. » Il est une réponse à des stimulations nouvelles ou inattendues, ou d'intensité, de difficulté, de fréquence inhabituelles. Ces stimulations s'appellent des "stresseurs" ou "agents stressants".
2°- Pour la Gestalt, c'est une pression psychique interne, négative ou positive, liée, le plus souvent, à un événement externe pénible (conflit, deuil, etc.), mais aussi à toute situation modifiant les conditions de vie (mariage, vacances, etc.). À partir des travaux de Selye (1956), Holmes et Rahe (1967) ont établi une échelle de stress (cités par Lemyre et Tessier, 1987). L’accumulation de stress affaiblit les défenses immunitaires et favorise l’apparition de la maladie (grippe, asthme, cancer, sida, etc.). L’expression des émotions - préconisée par la Gestalt - diminue les tensions et le stress, renforçant ainsi le système immunitaire.
B- La réaction de stress se déroule en 3 phases :
- phase d'alarme, avec mise en tension, activation, elle est la même pour tous les individus.
- phase de réponse, propre à chaque individu, selon ses capacités, son expérience, sa culture...
- phase de relâchement, de retour à la normale, de détente, de rééquilibrage.
1°- Le stress est une réaction normale et indispensable pour la vie et la survie de l'individu. La gestion du stress ne consiste pas à le supprimer mais à rester dans les Limites de Capacité d'Adaptation (L.C.A.). Selon l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé), le stress peut être considéré comme le mal du XXIème et est source de grands dangers pour notre santé.
C’est pour cette raison qu’il est important de différencier le stress positif du stress négatif, où le stress positif, met la pression pour pousser à aller de l’avant et se surpasser mais se transforme en stress négatif dès qu’il prend trop de place et envahit la vie.
Les travailleurs sont de plus en plus en proie au stress et chacun y réagira de façon différente.
Aujourd’hui, l’entreprise est confrontée à un tel dynamisme et une telle concurrence qu’elle est obligée d’évoluer afin de s’adapter et de survivre. Cela engendre le plus souvent un changement au sein de son outil de production ou de son organisation qui a un impact direct sur les employés.
Les changements quels qu'ils soient sont générateurs de stress, mais, un autre facteur déclenchant est le temps. Des délais trop courts, des temps d’adaptation entre les changements trop serrés, des plannings surchargés, sont autant de facteurs qui obligent les employés à travailler dans l’urgence ce qui conduira au final à une situation stressante.
L’incertitude, est également une grande cause de stress. Rien n’est pire pour l’homme en général, et le salarié en particulier, que de vivre dans l’incertitude du lendemain. On rencontre ce genre de situation notamment dans le cas de marchés à risque ou d’une entreprise qui traverse une situation difficile.
2°- Les signes du stress sont très variables et se manifestent différemment d’une personne à l’autre. On distingue classiquement 4 types de signes liés au stress :
- Les signes physiques : tensions musculaires, maux de tête, fatigue, troubles du sommeil ou de l’appétit
- Les signes mentaux : manque de concentration, difficultés de mémorisation, indécision, erreurs répétées
- Les signes émotionnels : irritabilité, anxiété, inquiétude, mélancolie, tristesse, sautes d’humeur, angoisses
- Les signes comportementaux : comportements addictifs et/ou compulsifs (chocolat, tabac, alcool..), tendance à l’isolement, difficultés dans les relations sociales…
En cas de stress intense ou prolongé, l’individu peut entrer dans une phase dite "d’épuisement" : l’organisme ne parvient plus à réagir, la fatigue s’installe durablement, les problèmes de sommeil deviennent récurrents, divers désagréments peuvent alors apparaître (baisse de moral, lassitude…). C’est le Burn-Out.
Précaution : Le stress est un symptôme du "système". Il a dans ce cadre une fonction positive : faire l’économie de questions plus fondamentales sur le pouvoir, le développement des affaires, le partage des bénéfices… L’entreprise peut prescrire le coaching comme un remède à un "patient désigné" porteur du symptôme dans une "famille" ; si le coach cherche à réduire le stress, il risque de faire toujours plus de la même chose avec toujours plus du même résultat.
Source : Accord National Interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008 relatif au stress au travail en France, Lexique de l’Organisation mondiale de la Santé, et Graziani et Swendsen (2004).Pour aller plus loin, lire : Stress.fr, comment l'entreprise peut-elle agir face au stress de ses collaborateurs ? deEric Albert et Laurence Saunder (Eyrolles, Éditions d'Organisation, 2010), et Servan-Schreiber (2003). Voir aussi : Psychologie du Travail, Burn-Out, Coping, Harcèlement,Raptus,Émotions, Anxiété, Angoisse, Dépression, Mégalomanie, Narcissisme,Nomophobie, Psychosomatisme,Entreprise Névrosée, Neuroscience et Coaching, EFT, EMDR,Relaxation, Résilience…

STRETCHING :

Mot anglais signifiant tension, élargissement, allongement. En s’inspirant du stretching postural, on peut appeler "stretching" l’orientation solution en coaching, voire la psychologie positive.Le plus important dans ces approches réside dans l’état d’esprit à adopter, orienté vers les solutions et non vers les problèmes, c’est-à-dire penser à ce qui marche.
Le coach mettra l’accent sur la capacité du client de remettre en question les habitudes, de prendre le risque d’expérimenter et d’innover. Capacité de créer des challenges, de se pousser à faire plus, d’aller au-delà.
Voir aussi : Coaching Orienté Solution, Spirale Positive, Psychologie Positive, Pont vers le futur…

STROKES (SIGNES DE RECONNAISSANCE) :

Voir Reconnaissance (Signes de, Strokes).

STRUCTURALISME :

Le structuralisme est un courant des sciences humaines qui s'inspire du modèle linguistique et appréhende la réalité sociale comme un ensemble formel de relations. Sa pensée s'exerce aussi à travers l'analyse structurelle des textes littéraires
Le structuralisme trouve son origine dans le Cours de linguistique générale de Ferdinand de Saussure (1916), qui propose d'appréhender toute langue comme un système dans lequel chacun des éléments n'est définissable que par les relations d'équivalence ou d'opposition qu'il entretient avec les autres, cet ensemble de relations formant la "structure". Notons que le Cours de linguistique générale ne fait aucunement mention du mot "structure" lui-même. Quant au psychanalyste Jacques Lacan, il parle, lui, de "l'inconscient structuré comme un langage".
D'une manière générale, la structure possède une organisation logique mais implicite, un fondement objectif en deçà de la conscience et de la pensée. En effet, tout structuralisme repose sur un double statut des structures, à la fois irréel (comme forme abstraite d'organisation) et réel (comme réalisation concrète). Par conséquent, le structuralisme vise à mettre en évidence ces structures inconscientes par la compréhension et l'explication de leurs réalisations.
Pour les structuralistes, les processus sociaux sont issus de structures fondamentales qui sont le plus souvent non conscientes. Ainsi, l'organisation sociale génère certaines pratiques et certaines croyances propres aux individus qui en dépendent.
S'inspirant de cette méthode, le structuralisme cherche à expliquer un phénomène à partir de la place qu'il occupe dans un système, suivant des lois d'association et de dissociation (supposées immuables) :
« Si l'activité inconsciente de l'esprit consiste à imposer des formes à un contenu, et si ces formes sont fondamentalement les mêmes pour tous les esprits, anciens et modernes, primitifs et civilisés, comme l'étude de la fonction symbolique, il faut et il suffit d'atteindre la structure inconsciente, sous-jacente à chaque institution et à chaque coutume, pour obtenir un principe d'interprétation valide pour d'autres institutions et d'autres coutumes. » (Claude Lévi-Strauss)
Le structuralisme a donné son nom à plusieurs courants de pensée dans des disciplines autres que la linguistique. Aujourd'hui le terme est très répandu et sa définition varie d'une discipline à l'autre. Par exemple, le structuralisme est l'une des sources de la systémique, une science apparue dans les années 1950 qui considère ses objets d'études selon une approche globale (ou holistique). C'est historiquement la plus ancienne de ses composantes directes, parmi lesquelles on peut citer la cybernétique ou encore la théorie du système général
Critique : Après avoir joui d'une position institutionnellement dominante dans le domaine de l'anthropologie structurale notamment, le prestige du structuralisme s'effrite régulièrement depuis la fin des années 80 et, avec lui, celui de l'ethnologie et l'anthropologie françaises, coupées de l’héritage de Marcel Mauss, ainsi que des importants développements qu'ont connus ces disciplines ailleurs, et notamment en Angleterre et aux USA depuis le milieu des années 80.
Selon ces critiques, la théorie structuraliste de Lévi-Strauss serait, selon Robert Jaulin, entachée d'un ethnocentrisme élémentaire car elle reproduirait le schème prophétique du monothéisme : ce ne serait plus un Dieu unique qui régirait le destin de l'humanité mais bien plutôt un "Inconscient Structural", toujours le même derrière la diversité apparente mais, pour l'essentiel, illusoire des cultures. Celles-ci, ainsi que les personnes et les groupes humains, ne seraient que des pantins, et leurs mythes et leurs systèmes de parenté, des gloses cryptées du "Verbe Immuable des Structures de l'Inconscient" dont seule l'illumination structuraliste détiendrait les clés.
Pour Jean Piaget, le structuralisme « est bien une méthode et non pas une doctrine » et « le danger permanent qui menace le structuralisme [...] est le réalisme de la structure sur lequel on débouche sitôt que l'on oublie ses attaches avec les opérations dont elle est issue. » Car pour lui, « il n'existe pas de structure sans une construction, ou abstraite ou génétique », ce qui est d'ailleurs le point de vue constructiviste.
Ainsi, dans Choses dites (1987), Bourdieu propose de donner à sa théorie sociologique le nom de "structuralisme constructiviste" ou de "constructivisme structuraliste". Dans ces expressions s’affiche cette volonté de dépassement des oppositions conceptuelles fondatrices de la sociologie : en particulier ici celle opposant le structuralisme, qui affirme la soumission de l’individu à des règles structurelles, et le constructivisme, qui fait du monde social le produit de l’action libre des acteurs sociaux. Bourdieu veut ainsi souligner que, pour lui, le monde social est constitué de structures qui sont certes construites par les agents sociaux, selon la position constructiviste, mais qui, une fois constituées, conditionnent à leur tour l’action de ces agents, selon la position structuraliste.
Source : Wikipédia, Piaget (1968) et Clefs pour le structuralisme, de Jean-Marie Auzias (Seghers, 1968). Pour aller plus loin, lire : Le structuralisme, de Jean Piaget (P.U.F., coll. "Que-sais-je ?", 1968). Voir aussi : Systémique, Constructivisme, Symbole/Symbolisme, Hystérésis, Habitus…

STRUCTURATION DU TEMPS :

Voir Temps (Structurer le)(AT).

STRUCTURE (DE SURFACE, PROFONDE) (PNL) :

La structure de surface est ce que l'on exprime de l'expérience. La structure profonde en est la représentation précise. Inspirée de Noam Chomsky. Voir aussi Métamodèle, Métamodèle et Questionnement…

STRUCTURE (TOB) :

Les frontières et les relations entre les composants d'une enclave. On peut classer les structures de groupe selon différents critères :
- Individuelle. Chacun des individus, représentés par leur persona, qui constituent les membres d'un groupe à un moment donné.
- Organisationnelle. La structure, telle qu'elle est présentée dans l'organigramme.
- Privée. L'imago de groupe de chaque membre.
- Publique. Les structures individuelles et organisationnelles qui sont accessibles à l'observation publique.

STYLE PERSONNEL (G) :

La Gestalt se présente comme un art autant que comme une science et elle encourage la recherche par chacun (client et thérapeute) de son style personnel de vie, "ajustement créatif" original, et non vaine recherche d’application de règles immuables ou de "recettes". Voir Gestalt, Ajustement Créatif…

SUGGESTION HYPNOTIQUE (PS) :

Processus d’influence en œuvre dans une foule, étudié par Tarde et Le Bon, qui développe chez les membres un sentiment de perte de leurs responsabilités personnelles en les conduisant à adopter les opinions et sentiments dominants dans cette situation collective.
Voir aussi : Soumission à l’Autorité, Expérience de Milgram, Manipulation, Influence Sociale…

SUIVRE (PNL) :

En anglais : Pacing. Établir et maintenir le rapport avec l’autre en le rejoignant dans son modèle du monde, en reprenant son langage, ses croyances, valeurs, expérience actuelle, etc. Indispensable pour créer le rapport. Voir Alliance, Synchronisation, Empathie…

SUPERVISION PROFESSIONNELLE :

C’est l’accompagnement professionnel et déontologique du coach par un pair plus ancien et plus expérimenté. C’est un lieu de professionnalisation où le coach est supervisé régulièrement afin d’évoluer dans sa pratique et réaliser des réajustements si nécessaire. La supervision permet au coach de remettre éventuellement en question sa propre pratique, et de continuer à se former tout en respectant l’éthique et la déontologie adéquates. Selon Alain Cardon, il existe une grande variété de modalités ou de processus de supervision qui offrent chacun des possibilités d'exploration de différents cadres de référence du métier de coach : en individuel ou en équipe, en "live" ou en "différé", par téléphone ou en face à face, etc.
Pour aller plus loin, lire : Devienne (2010). Voir aussi : Zone 1, OKness, Supervision Thérapeutique, Transfert et Coaching, Écologie du Coach…

SUPERVISION THÉRAPEUTIQUE :

Il s’agit ici de la supervision thérapeutique du coach. En quoi un travail d’accompagnement thérapeutique personnel dans la posture de coach est-il si important ?
L’avancement du coaché est tributaire de ce que peut apporter le coach comme énergie dans son coaching. Le coach étant son propre outil de travail, il doit être dans une bonne "santé psychologique" pour exercer correctement son métier. Pour ce faire il prend soin de sa personne par la thérapie, à travers un travail sur les émotions, un travail sur les scénarios personnels et un travail introspectif, et ce afin de se restructurer, éclairer ses zones d’ombre, prendre conscience de ce qui peut parasiter son coaching. Ce travail lui permettra, par exemple, d’être en mesure de comprendre et d’analyser les éléments transférentiels, de faire le deuil de sa toute-puissance…
Ce "travail thérapeutique" que fait le coach sur lui-même auprès d’un thérapeute permet de traiter les éléments indispensables au métier, tels que :
- avoir confiance en soi,
- s’enraciner dans une position de "pouvoir pour" et d’être en position OK+ OK+,
- connaître ses zones d’ombre, sans quoi celles-ci pourraient altérer la relation avec le client, voire provoquer des conséquences dommageables,
- être autonome et capable de travailler avec des clients à tous les stades d’autonomie,
- ne pas jouer inconsciemment à des "jeux psychologiques" avec ses coachés,
- tenir compte de ses propres besoins,
- accepter d’être confronté sur la déontologie,
- prendre conscience de ses blessures archaïques,
- travailler sur la gestion du stress,
- ressentir et accueillir ses propres émotions,
-être autonome face à un système d’autorité,
- vivre et analyser le phénomène transférentiel de façon suffisamment profonde pour l’accepter chez autrui et l’utiliser à bon escient,
- accepter sa façon habituelle d’entrer en conflit, et comment s’en délivrer,
- être conscient de son propre système de reconnaissance et de ses besoins,
- connaître ses réactions à la frustration…
Voir aussi : Accompagnement, Supervision Professionnelle, Toute-Puissance,Sécurité Ontologique, Écologie du Coach, Ombre Personnelle, OKness, Transfert et Coaching…

SUR-MOI :

Le surmoi se constitue par différenciation du Moi. C’est une modification du Moi par intériorisation des forces répressives que l'individu a rencontrées au cours de son développement.
En cas de conflit avec le Moi, son activité se manifeste par le développement des émotions qui se rattachent à la conscience morale, principalement la culpabilité. Dans certaines névroses ce sentiment peut rendre la vie intolérable.
Le surmoi se forme, entre autres, par l'identification de l'enfant aux parents idéalisés, normalement au parent du même sexe.
Voir aussi : Psychanalyse…

SURADAPTATION (AT) :

Comportement passif dans lequel la personne se plie à ce qu’elle croit être les désirs des autres, sans vérifier et sans se référer à ses propres désirs, perdant ainsi sa spontanéité. Elle s’apparente à une forme de lecture de pensée. Exemple : Le management de la peur développe la suradaptation et le conformisme.
Voir aussi :Comportements Passifs, Lecture de Pensée…

SURCOMMUNIQUER :

Une fois que l’on a communiqué et éventuellement métacommuniqué (communiquer sur la façon dont on a communiqué), il convient de surcommuniquer, c’est-à-dire de vérifier que les boucles de communication et de rétroaction ont bien abouti, surtout s’il y a plusieurs personnes en cause. Voir aussi : Métacommuniquer…

SURVIE IDÉOLOGIQUE (TOB) :

Survivance de la structure privée, après que le groupe ait cessé d'exister, en tant que force efficace.
Voir aussi : Hystérésis, Syndrome du Survivant…

SWISH (PNL) :

Le SWISH permet de se débarrasser d'un état interne déplaisant provoqué par stimulus interne. Ou de passer d'une réaction automatique déplaisante à une autre plus utile et agréable (Bandler, 2002). C’est une technique efficace pour gérer les compulsions, ce qui implique l'utilisation de sous-modalités pour diminuer l'attirance vers des substances ou des comportements problématiques tout en augmentant simultanément l’attirance pour un état désiré plus écologique.
Source : Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programming and NLP New Coding.Voir aussi : Squash visuel, sous-modalités…

SWOT :

Les consultants en stratégie utilisent couramment le modèle SWOT, qu’ils réalisent généralement pour leurs clients. En mode coaching, c’est l’équipe elle-même qui réalise le SWOT de l’entreprise en apportant les réponses aux questions. Les lettres SWOT énoncent les quatre éléments suivants :
• S (Strengths) : les forces de l’entreprise.
• W (Weaknesses) : les faiblesses de l’entreprise.
• O (Opportunities) : les opportunités qu’offre le marché.
• T (Threats) : les menaces du marché.
L’objectif de l’exercice est de voir à quel point l’entreprise dispose de points forts pour être à même de relever les opportunités du marché, et ce qu’elle doit corriger (les points faibles) pour se préparer aux menaces de ce même marché.
Répondre à ces questions implique un travail d’équipe, voire l’utilisation d’un consultant quand la tâche est trop ample ou ardue, du fait notamment de la taille de l’entreprise et/ou de la multiplicité de ses marchés.
Les opportunités et les menaces de l’environnement se détectent en analysant les différentes facettes du marché : l’économie, la technologie, les aspects légaux, les données socioculturelles et démographiques. Les opportunités et les menaces de l’environnement externe forment le terreau sur lequel l’entreprise va pouvoir se développer.
Reste ensuite à analyser la concurrence, et à établir le (re)positionnement des produits par rapport à l’évolution de celle-ci.
Bref, afin de dresser l’état des lieux de l’entreprise, toutes les fonctions doivent être passées en revue avec l’objectif d’en déceler les points forts et les points faibles.
Voir aussi : Stratégie, Trois P, Coaching d’Organisation…

SYMBIOSE (AT) :

Pour le Trésor de la Langue Française (1971-94) la symbiose est une « association durable entre deux ou plusieurs organismes et profitable à chacun d'eux ». Pour l’AT, c’est une relation complémentaire dans laquelle on renonce à utiliser ou à développer des parties de soi déléguées à l’autre. Les personnes en relation de symbiose comptent l’une sur l’autre pour combler leurs manques respectifs, grâce à leurs différences (Brécard et Hawkes, 2008). C’est une dépendance mutuelle.
À distinguer de la fusion qui,en psychologie, désigne la relation affective au cours de laquelle un individu est dans l'impossibilité de se différencier de l'autre. Pour la fusion est une union d'éléments distincts en un tout homogène, où les deux personnes se ressemblent. « Ici, ce ne sont pas les différences qui rassemblent. » (Brécard et Hawkes, 2008).
En AT, donc, la symbiose est une relation dans laquelle deux personnes se comportent comme si, ensemble, elles n’en formaient psychologiquement qu’une, et par conséquent n’utilisent pas pleinement leurs autres États du Moi. Dans une symbiose, une personne prend en charge les problèmes d’une autre de façon non explicite, aucune des deux n’étant autonome. La symbiose conduit aux relations de sauvetage. La symbiose se traduit par une sensation interne de privation de liberté psychologique.
Il faut noter que toute relation intime comporte des aspects symbiotiques et/ou fusionnels. C’est un désir de ne pas être seul (« pulsion de compagnie »). Naturellement, ce phénomène est relatif et le choix appartient aux concernés. C’est tout le dilemme de l’individuation et de l’autonomisation.
Relations symbiotiques ou fusionnelles, maisquel en est le prix ? À quoi renonçons-nous pour conserver cette relation ? Cela nous convient-il ?...
Remarque : Dans le fonds culturel maghrébin, le multi-maternage par les parents féminins et le sevrage tardif sont, entre autres, à l’origine de relations symbiotiques (quasi fusionnelles) avec la mère. La permissivité induite dans l’éducation va trancher plus tard (adolescence) avec une éducation rigide, en particulier envers tout ce qui touche à la sexualité.
« Autant la relation avec le père est marquée par la distance, le respect, l’autorité, autant celle avec la mère est marquée par le contact, la chaleur, la surprotection… » (Kacha, in Douki, Moussaoui et Kacha, Manuel de psychiatrie du praticien maghrébin, édition Masson, 1987)
Précautions : Ce concept peut être utilisé par un coach pour analyser sa relation avec la personne coachée et l’ajuster le cas échéant.
Source : Brécard et Hawkes (2008). Voir aussi : Autonomie, Altérité, Triangle Dramatique, Manipulation, Transfert, Projection…

SYMBOLE, SYMBOLISME (A) :

« Mots, images, gestes ou objets porteurs d’une signification particulière, identifiables uniquement par les individus d’une même culture. » (Hofstede). Ce sont une large catégorie de processus et d’objets dont la signification est unique à un groupe de personnes ou à une culture. Par conséquent, des symboles particuliers d’une société peuvent ne pas exister dans des cultures différentes ou leurs significations peuvent être différentes :
- Mots, gestes, images et objets,
- Drapeaux, symboles de statut,
- Coiffure, habits…
De nouveaux symboles sont facilement développés et les anciens disparaissent… Les symboles d’un groupe culturel sont régulièrement copiés par d’autres. Les symboles sont la couche superficielle du comportement.
Vigilance : Le coach doit se méfier du relativisme des symboles lors des coachings interculturels.
Pour aller plus loin, lire : Jung (1964). Voir aussi : Spirale, Structuralisme, Diagnostic, Spécifique, Relativisme, Ethnorelativisme, Stéréotype, Rites…
SYMPATHIE (G). Perls oppose la Sym-pathie à l’Em-pathie et à l’A-pathie. La sympathie suppose l’implication authentique du thérapeute dans une relation "je/tu", de personne à personne, où il ne s’abrite pas derrière son statut.
Voir aussi : Empathie…

SYMPTÔME :

A- Un symptôme ou signe fonctionnel (ou observable, ou déduit) est un signe (indice, piste…) qui représente une manifestation d'une maladie, d’un dysfonctionnement, d’une incongruence… signe conscient ou non, physique ou non, tel qu'observé (ou exprimé et ressenti par) chez un interlocuteur. Le signe symptomatique peut être une posture, un comportement, un lapsus…
Un dysfonctionnement, par exemple, peut avoir un ou plusieurs symptômes, et parfois il peut être asymptomatique. Inversement, un même symptôme peut très souvent être attribué à différents dysfonctionnements. C’est pourquoi, en général, on ne peut pas conclure à un lien automatique entre un symptôme et ce qu’il est sensé exprimer. Le symptôme est un prolongement de la personnalité, qui permet à cette dernière d'appréhender le monde mais aussi de s'en distancier, par un ensemble de protections constitutives dudit symptôme.
B- Pour Malarewicz la demande officielle de coaching peut être considérée comme le "symptôme apparent" d’un "problème de fond" (demande cachée). Par exemple, dans un contrat tripartite de coaching le bénéficiaire peut être la partie apparente (ou bouc émissaire désigné) d’une demande cachée qui elle-même peut être le symptôme d’un dysfonctionnement organisationnel. Ces signes étant généralement "déguisés" ou non claires (par exemple : le stress peut être un symptôme du "système") le coach aura recours àd’autres observations, d’autres questionnements.…D’où l’importance d’un diagnostic préalable lors de l’établissement d’un contrat et la nécessité de l’analyse de la demande et du besoin sous-jacent.
Voir aussi : Diagnostic, RPBDC, Dysfonctionnement, Psychosomatisme, Filtres Perceptuels, Filtres de la Communication, Tentatives de Solutions, Entreprise Névrosée, Pathologie des Organisations, Mégalomanie, Ego, Narcissisme, Stress, Harcèlement, Syndrome de l’Imposteur, Bouc Émissaire, Rumeur, Anomie, Approche Paradoxale, Prescription Paradoxale, Autodépréciation, Choc Culturel, Demande Cachée, Dépression, Intention Positive, Maniaque, Pouvoir et Syndrome d’Hubris, S.C.O.R.E. (PNL), Sémiologie, Thérapie Comportementale, EMDR, Holistique…

SYNCHRONICITÉ :

Dans la psychologie analytique développée par le psychiatre Carl Gustav Jung, la synchronicité est l'occurrence simultanée d'au moins deux événements qui ne présentent pas de lien de causalité (acausalité), mais dont l'association prend un sens pour la personne qui les perçoit. Cette notion s'articule, en se différenciant, avec d'autres notions de la psychologie jungienne, comme ceux d'archétype et d'inconscient collectif.
Elle pose un défi à la notion de causalité, telle qu'on l'entend habituellement, et à l'idée du monde et de la place du sujet dans celui-ci (dans l'Occident moderne à tout le moins). Elle est même associée au concept de "coïncidence"
« En général, lorsque le sens plus profond des coïncidences de la vie nous échappe, nous attribuons leur apparition au "hasard". Lorsque nous accordons un sens plus profond à ces phénomènes ou lorsqu’ils "nous parlent", il s’agit alors de synchronicité. » (Cardon)
L'astrophysicien Hubert Reeves qualifie de "risquée" l'exploration de l'acausalité de la synchronicité puisqu’un « événement est dit acausal jusqu’à ce qu’on ait découvert sa cause. C’est-à-dire son appartenance au monde des causes et des effets. » Elle peut même être qualifiée de superstition.
Dans ce cadre, le rôle du coach est d’accompagner le client individuel ou collectif afin de lui faciliter l’émergence de nouveaux sens ou de nouvelles solutions.
Sources : Wikipédia, Cardon (2009) etLe Québec sceptique (N° 56).Pour aller plus loin, lire : Les Racines de la conscience, de C. G. Jung (1954) et Reeves, H, Cazenave, P., et al.La synchronicité, l'âme et la science (Albin Michel, Espaces libres, Paris, 1995).Voir aussi : Magie, Émergence…

SYNCHRONIE :

Désigne les phénomènes ou processus se produisant en même temps, ne se succédant pas (par opposition à diachronie).

SYNCHRONISATION (PNL) :

La synchronisation est une technique qui consiste à être au plus près de la manière dont la personne s'exprime en communication verbale et non verbale. La synchronisation est une excellente technique pour créer le rapport. Elle est de deux ordres :
- le matching (concordance) : entrer dans le monde de l’autre en adoptant son vocabulaire et en se mettant à sa place pour éprouver ce qu’il ressent. Il permet de se mettre au diapason de l’état interne du client. Le coach peut également adopter sa structure mentale et la lui faire voir si le client est visuel, entendre s’il est auditif, et ressentir s’il est kinesthésique ;
- le mirroring (miroir) : le coach adopte l’attitude physique de son client (tous les deux sont assis ou debout, par exemple), pour créer une sphère de connivence, sans toutefois le singer.
Cette synchronisation, consciente chez le coach et inconsciente chez le client, crée le lien, l’empathie. Le coach conserve une distance par rapport à la situation, mais prend les lunettes de son client pour mieux la comprendre.
Voir aussi : Alliance, Rapport, Matching/Mismatching, Suivre, Miroir…

SYNCHRONISATION ET REFORMULATION :

Reformuler c’est aussi se synchroniser sur un plan verbal. Reformuler régulièrement présente de nombreux avantages. Cela permet au coach :
- de ponctuer un discours et ainsi d’éviter d’être noyé par un flot d’informations ;
- de vérifier qu’il a bien compris ;
- de donner au coaché la sensation d’être écouté, compris, et qu’il est curieux par rapport à sa perception,
Et reformuler permet au client de raffiner ou parfois de réagir par contraste et de préciser ainsi son message.
Et finalement cela permet au coach d’avoir un rôle plus actif.
Types de reformulation :
- "Perroquet", avec questions de vérification.
- Émotionnelle, avec le ton utilisé et l’émotion qui semble être présente chez son interlocuteur.
- Orienté solution (pour l’instant, verbes d’action…).
Mais reformuler, c’est aussi se synchroniser à l’autre d’une manière non verbale. Cette synchronisation se fait le plus souvent tout naturellement, elle aide à entrer en relation avec l’autre, voire en empathie.
Voir aussi : Reformulation, Miroir, Alliance, Synchronisation Verbale et Non Verbale, Empathie, Suivre, Relances…

SYNCHRONISATION VERBALE ET NON VERBALE (PNL) :

En coaching et en communication, il est d’abord prioritaire d’établir le rapport : créer une relation de confiance, de reconnaissance mutuelle et de sécurité. L’établissement de ce rapport passe par la rencontre de l’autre sur son propre terrain. Cette synchronisation se fait le plus souvent tout naturellement, en empathie.
1°- La synchronisation non verbale consiste à renvoyer discrètement en miroir au moins un ou deux comportements de l’interlocuteur. C’est le phénomène de mimétisme que le cerveau droit interprète de façon inconsciente comme quelque chose de connu, de rassurant. Il s’agit, donc, de la position générale du corps, la posture, les mouvements du corps, un geste, le ton, le rythme de voix, la façon de respirer, ou tout autre micro- comportement : hochement de tête, visage aux sourcils froncés, respiration...
2°- La synchronisation verbale se fait par :
- la reformulation ou plus généralement l’écoute active. Le client, se sachant écouté et compris, s’ouvre à son coach ;
- la synchronisation sur la syntaxe et les tournures de phrases ;
- l’assortiment des prédicats en observant puis en s’exprimant dans le même canal sensoriel dominant. Si le client dit dans son canal dominant visuel : « Ce poste exige une vision claire des choses », le coach répondra : « C’est également mon point de vue. » Le canal dominant peut être auditif ou en termes de ressentis (kinesthésique). L’observation des mouvements des yeux complète celle des prédicats et permet de savoir comment un interlocuteur organise ses processus de pensée.
Voir aussi : Miroir, Communication Non Verbale, Prédicats, Empathie, Sympathie, Objectifs, Matching/Mismatching, Alliance…

SYNDROME DE LA DÉCONCENTRATION :

Ou syndrome de déficit de concentration. C'est le décrochage dû aux nombreuses et intempestives sollicitations de l'environnement : coups de téléphone, interruptions suite à des visites inopinées, Mails (exemple, en France, 6 salariés sur 10 passent de longs moments à nettoyer leur boîte mail), SMS, Twitter... Le Switching consécutif détourne l'attention. Celle-ci, devenant passagère, ne peut se fixer dans la durée, conduisant à des dépassements des seuils de mémorisation (de 6 à 7 choses maximum à mémoriser).
Cette situation se trouve aggravée par les nouvelles technologies qui, par leur "envahissement", suppriment, par exemple, les régularités de la voix, l'émotion, etc. Cette hyper-dispersion de l'attention conduit à la saturation, voire au Burn-Out (épuisement).
Or, le cerveau a besoin de durée (indispensable à la mémorisation), de récupération, de rêveries, bref, besoin d'une "vie privée".
Pour aller plus loin, lire : Le cerveau attentif, contrôle, maîtrise et lâcher-prise, de Jean-Philippe Lachaux (Éd. Odile Jacob, 2011). Voir aussi : Nomophobie, Burn-Out, Entreprise Névrosée, Relaxation, Psychologie du Travail…

SYNDROME DE L’IMPOSTEUR :

A- Imposture : "tromperie d'une personne qui se fait passer pour ce qu'elle n'est pas." L’imposteur : "personne qui abuse de la confiance, de la crédulité d'autrui par des promesses, des mensonges, dans le dessein d'en tirer profit (charlatan, menteur, mystificateur, hypocrite).Personne qui "usurpe le nom, la qualité d’un autre" (Petit Robert, 2007).
La plupart des sujets qui ont réussi doutent de la réalité de leur succès qu’ils attribuent à un concours de circonstances, jamais à leurs compétences. Ils sont persuadés qu'ils trompent leur monde et s'efforcent de toujours créer des situations susceptibles de les confirmer dans leurs doutes et leurs inquiétudes (Clance, 1992). La personne souffrant du syndrome de l’imposteur a du mal à s'attribuer les mérites de sa réussite : elle pense avoir réussi par sa seule "volonté besogneuse" ou par la chance, et non par son intelligence ou son talent. Elle pense que tôt ou tard elle sera démasquée.
Serait-ce le fait des cultures (communautaires…) qui cherchent à faire accepter l’idée d’être plutôt modeste que vantard, à l'opposé de la mentalité nord-américaine ?
1°- Le syndrome d’imposture accompagne généralement le sentiment d'incompétence. Selon Cardon, « Il est généralement ressenti lorsqu'une personne accède à un ensemble de nouvelles responsabilités, à un nouveau poste, à un nouveau métier.»Ce sentiment disparait généralement avec le temps. Mais des accompagnements (voire des supervisions pour les coachs débutants et les non-débutants) peuvent s'avérer adéquats, tels que : le développement des compétences, l'aide à la prise de poste, etc.
2°- Le syndrome de l’imposteur est lié à l’estime de soi : Les personnes atteintes du syndrome de l'imposteur rejettent plus ou moins systématiquement le mérite lié à leur travail. Elles se perçoivent souvent comme des dupeurs-nés qui abusent leurs collègues, leurs amis, leurs supérieurs. Une majorité des personnes douteraient, à un moment ou à un autre de leur carrière, de la réalité ou de la légitimité de leurs succès. Ces pensées négatives peuvent finir par devenir invalidantes. Ce syndrome est notamment sensible parmi les types d'enfants et d'adultes perçus comme "à haut potentiel". Pour d'autres le complexe de l'imposteur est lié à la peur de réussir et empêche les personnes qui en sont victimes de développer pleinement leur potentiel.
Dans ces cas-là, le succès et l’échec étant associés de façon très étroite, la PNL parlerait d’ancrage négatif qui se réactive dès qu’il y a réussite. Pour la psychanalyse, il s'agirait d'un fantasme masochiste sapant les mécanismes narcissiques et polluant l'existence du sujet affecté.
3°- Dans certaines situations extrêmes, et dans les cas où le sentiment d'incompétence est couplé à un manque d'estime de soi, le syndrome d'imposture peut être à l'origine du comportement persécuteur d’un supérieur hiérarchique. Le comportement serait donc le résultat du décalage entre l’idée qu’on a de soi et le poste qu’on occupe. Le "chef", dans ce cas-là, verrait sa position et son estime de soi menacées. Sa réaction serait de préserver son pouvoir et son ego. C'est le comportement "classique" du Persécuteur dans le triangle dramatique de Karpman.
B- Coaching : Pour Delivré, le syndrome ou complexe d’imposture est un ensemble de symptômes qui laissent penser à une personne qu’elle n’est pas à sa place dans la responsabilité qu’elle occupe. En coaching, c’est ce qui fait douter un coach d’être légitime dans l’exercice de son métier et d’être compétent pour le coaché ou de mériter son poste.
Précaution : Un coach atteint du syndrome d’imposture doute de sa capacité à être un bon professionnel soit de façon générale, soit pour un coaching particulier et avec un coaché spécifique. Sujet à traiter en supervision professionnelle et/ou thérapeutique. L’investigation tournera autour du contexte d’apparition du syndrome, l’estime de soi, etc.
Source : Le complexe d'imposture, ou comment surmonter la peur qui mine votre réussite de Pauline Rose Clance (édition Flammarion, 1992) et Wikipédia. Voir aussi : Sécurité Ontologique du Coach, Peur de Vaincre, Peur de Vendre, Paradoxes du Manager, Principe de Peter, Estime de Soi, Écologie du Coach, Triangle Dramatique, Autosabotage, Croyances Limitantes, Supervision Thérapeutique, Inachevé…

SYNDROME DU LAMPADAIRE :

Il désigne le fait de regarder uniquement dans la zone éclairée, négligeant ainsi la partie dans l’"obscurité", ce qui déforme notre perception de la réalité. C’est la "bouteille à moitié pleine". « Par extension, il désigne notre propension à formuler les problèmes non pas pour ce qu’ils sont, mais en fonction des solutions dont on dispose (…) le syndrome du lampadaire, c’est traiter les problèmes que l’on sait traiter, et non ceux que l’on doit traiter ; c’est investir dans les solutions connues, même si elles ne sont pas forcément adaptées. Les problèmes sont sélectionnés non en fonction de leur importance intrinsèque, mais des leviers que l’on connaît. » Nous sommes là au cœur de la "rationalité limitée" de March et Simon. Ce qui signifie que nous sélectionnons nos problèmes en fonction de contingences bien humaines, c'est-à-dire selon le "temps" disponible, le "coût" (ou effort), la "complexité" du problème...
Pourtant, et c’est une lapalissade, si nous cherchions les solutions là où elles sont, nous les aurions trouvées depuis longtemps ! Ce n’est donc pas le problème qu’il faut écouter, mais la façon dont il est posé, une façon qui, parfois, "crée" le problème.
Citation : « Les problèmes que nous avons à résoudre ne peuvent l’être en restant au même niveau de pensée que celui dans lequel ils ont été posés. » (Albert Einstein)
En Coaching, le coach ne pose pas des questions pour en connaître la réponse, mais en "propose" dans l’optique de créer de nouvelles perspectives en privilégiant les questions orientées vers les résultats et les solutions
Exemples de questions tournées vers le futur et les solutions : les questions miracles, les questions puissantes, le pont vers le futur, celles questionnant le cadre de référence, etc. Pour cela le coach questionne également les enjeux, les tentatives de solution, les points d’ombre…
Source : Tonnelé (2011). Pour aller plus loin, lire : Buratti (2009) et Watzlawick (1985). Voir aussi : Matching/Mismatching, Rationalité Limitée, Échelle d’Inférence, Question Miracle, Question Puissante…

SYNDROME DU SURVIVANT :

Le syndrome du survivant correspond à la situation psychologique et morale dans laquelle peuvent se trouver certains salariés qui restent dans une entreprise après une restructuration qui a conduit au départ de nombreux collaborateurs dans le cadre notamment de licenciements. Ces situations de stress et de démotivation doivent être anticipées en raison de leurs effets négatifs sur la performance globale de l’entreprise.
Voir aussi : Symptôme, Zone de Confort, Entreprise Névrosée, Burn-Out, Stress…

SYNTONIE :

La syntonie est un état où les tendances et les sentiments d’un sujet sont en harmonie. C’est aussi l’humeur que l’on observe chez un individu qui semble totalement intégré à son environnement (l’acteur et son public). Versus schizoïde.
Le moi syntonique est le Moi où les énergies ne sont pas éparpillées mais convergent sans contradiction interne.Exemple de syntonie et cohérence identitaire : Le Moi unifié et syntonique est un Moi où convergent, sans contradictions internes, le sens Existentiel, le sens Professionnel et le sens Organisationnel. La quête de la syntonie identitaire passe par la réponse à deux questions : Quel sens je donne à ma vie ? Comment je donne du sens à ma vie ?
Être en syntonie identitaire, c’est avoir des niveaux de sens investis d’une manière équilibrée grâce à une colonne vertébrale (CVI) ayant les 9 niveaux de l’identité alignés (VL in RPDS).
L’intervention du coach pour amener son champion au "moi syntonique unifié" peut s’apparenter à l’intervention de l’ostéopathe pour réaligner certaines "vertèbres" de la CVI afin de mettre en cohérence les différents niveaux de sens surinvestis.
En effet, pour qu’un individu résolve ses contradictions, il faut rendre cohérent le sens de sa vie personnelle et celui de sa vie professionnelle et organisationnelle. Il s’agira de mettre "l’essentiel au cœur de l’important."
Posture du Coach :
- Il fera attention aux enjeux identitaires du client afin de l’aider à reconstruire ou rétablir sa sécurité ontologique.
- Il aidera, alors, son coaché à identifier son scénario de vie et les niveaux de sens surinvestis ici et maintenant.
- Il l’aidera à réorganiser sa vie en recourant, par exemple, à la Métacommunication et surtout aux Trois P (protection, permission et puissance).
Voir aussi : Alignement, Congruence, Niveaux de Sens, Trois P, Colonne Vertébrale de l'Identité…

SYNTONIQUE (TOB) :

Se dit d'une inclination individuelle qui renforce la cohésion du groupe.

SYSTÈME (S) :

A- Nœud d'invariance homéostatique au sein d'un réseau d'interactions l'ayant fait apparaître. Lorsque des éléments plus ou moins variables interagissent, des mécanismes finissent par apparaître et régissent ces interactions. Ces mécanismes reposent sur des éléments constituant une structure. C'est cette structure, dont la configuration présente une certaine stabilité dans l'espace et dans le temps, qui constitue un système intégrant des objets plus simples et dont elle régit le fonctionnement.
« Un système, note Bernoux (1985), est un ensemble d’éléments interdépendants, c’est-à-dire liés entre eux par des relations telles que si l’une est modifiée, les autres le sont aussi, et que par conséquent tout l’ensemble est transformé. » Il est dit système d’action concret quand il contribue à résoudre les problèmes du quotidien.
B- Quelles sont les caractéristiques d’un système ?
1°- Un système est quelque chose qui a des activités, échange de l'information avec son environnement et est capable de garder son identité au service d'une finalité. Il a donc des propriétés auto-organisatrices.
2°- Un système est un homéostat, soit quelque chose qui tend à se reproduire à l'identique. S'il n'a pas de finalité, il se dégrade sous l'effet de l'entropie.
3°- Un système est arborescent : cette arborescence relie les parties entre elles par ordre de complexité croissante. Chaque partie est un (sous) système, qui peut être un système à part entière ou une simple brique (The Principle of Recursive Systems Construction, Heylighen).
4°- L'arborescence s'organise selon le principe du pilotage : pour qu'un système en pilote un autre, il faut que sa complexité soit égale ou supérieure à celle du système piloté.
5°- La valeur d'un système est donc supérieure à la somme de ses parties.
6°- Pour optimiser un système, il faut optimiser son ensemble, soit l'architecture des parties entre elles. Il ne sert à rien d'optimiser une partie et non l'ensemble.
7°- Un système de jeu multi-acteurs trouve son équilibre selon le principe de Cournot-Nash, soit un équilibre sous-optimum, aucun des acteurs ne connaissant la stratégie des autres acteurs et ne pouvant optimiser sa stratégie.
8°- Un système peut avoir un comportement ergodique, c'est-à-dire prédictible, ou non ergodique, lorsqu’on ne peut déduire son état futur de la connaissance de son état actuel.
Bref, le système est une unité complexe où le tout n’est pas réductible à la somme des parties. Ou plutôt, « le système est à la fois plus, moins, autre, que la somme des parties.» (Morin, T1)
Sources : http://www.intelligence-complexite.org et Le Moigne (1977). Pour aller plus loin, lire : Bernoux (1985) et Lugan (1993). Voir aussi : Systémique, Approche Systémique, TOB, Organisation, Régulation, Homéostasie, Fonctionnement Humain, Système d’Action Concret, Téléologie…

SYSTÈME DE REPRÉSENTATION :

Comment nous encodons mentalement l’information en utilisant les systèmes sensoriels.

SYSTÈME D’ACTION CONCRET (S) :

« Un système d’action concret est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux. » (Crozier et Friedberg, 1977)
Voir aussi : Analyse Stratégique, Acteurs, Systémique, Approche Systémique, TOB, Organisation, Régulation, Homéostasie, Fonctionnement Humain, Complexité, Système Quasi-Décomposable…

SYSTÈME GENERAL (S) :

Le Système Général est présenté aisément sous sa forme canonique, celle de représenter un phénomène perçu comme complexe en posant les 4 questions inséparables : Il fait quoi ? Dans quoi ? Pour quoi ? Devenant quoi ? Autrement dit, on le présente en interrogeant les interrelations qui le constituent : la Fonction (activité), l’Environnement (contexte), la Transformation (évolution) et la Finalité (téléologie).
Voir aussi : Systémique, Approche Systémique, Complexité, Système Quasi-Décomposable…

SYSTÈME PRÉFÉRENTIEL :

Le système de représentation qu’une personne utilise le plus dans la pensée et l’organisation de l’expérience.

SYSTÈME QUASI-DÉCOMPOSABLE (S) :

Un système complexe n’est pas directement décomposable sous peine de détruire son intelligibilité. Il est quasi-décomposable, lorsqu’on peut y identifier des sous-systèmes quasi isolés reliés entre eux et avec l'environnement. Il est alors défini par :
- le réseau d'interrelations entre sous-systèmes, et les relations entrées-sorties de chaque sous-système,
- les relations liant les entrées-sorties du système aux relations des sous-systèmes avec l'environnement.
Les interrelations entre sous-systèmes peuvent être matérielles, énergétiques ou informationnelles. Les relations délocalisées ne sont pas affectables à des sous-systèmes particuliers et concernent l'ensemble du système.
Exemple : Au niveau interplanétaire, l'approche systémique se concentrerait sur l'étude des relations ou interactions, de l'énergie et de la masse présente dans le vide entre les astres (qui dépasse largement l’énergie et la masse de la matière visible), plutôt que sur les astres eux-mêmes.
Deux propriétés peuvent être distinguées :
- microscopiques : spécifiques de chacun des sous-systèmes,
- macroscopiques : définies au niveau global du système ; ces propriétés résultent de la conjonction des propriétés microscopiques et de celles du réseau.
Simon (1974) montre que la plupart des systèmes naturels ou artificiels sont quasi-décomposables, c'est-à-dire que le comportement à courte période d'une partie est indépendant de celui des autres parties.
Une raison fondamentale de l'apparition et de la survie de tels systèmes réside dans leurs capacités de stabilité et d'adaptation.
Source : Petit Lexique de la Complexité (http://www.reds.msh-paris.fr). Pour aller plus loin, lire : H. Simon (1974). Voir aussi : Organisation, Approche Systémique, Approche Stratégique, TOB, Système Quasi-Isolé…

SYSTÈME QUASI-ISOLÉ (S) :

Système dont le comportement est influencé par son environnement, au travers de relations d’interaction et de couplage. Un tel système possède les propriétés suivantes :
- il effectue des transactions avec l'environnement, mais seulement selon certains processus que l'on appelle entrées (ou stimuli, ou afférences ou admissions), et sorties (ou réponses, ou efférences ou émissions),
- il fait subir aux entrées des modifications internes (transformation qualitative ou quantitative, commutation, stockage ou transport) afin de produire les sorties.
Lorsque ces conditions sont remplies, le système se "détache" nettement de son environnement et son comportement propre peut être étudié.
Voir aussi : Système Quasi-Décomposable, Diagnostic, Approche Systémique, Complexité…

SYSTÉMIQUE (S) :

D'après le Larousse, c'est une théorie qui considère que tous les savoirs organisés, notamment en sciences humaines, sont susceptibles d'être reliés entre eux de telle sorte qu'ils constitueraient un ensemble cohérent.
La systémique est l’étude générale du fonctionnement interne des systèmes (la famille, l’entreprise… et la personne elle-même constituent autant de systèmes). C’est aussi accompagner la personne dans son environnement et lui permettre de se rendre compte des interactions de ses systèmes (personnel, professionnel, social…).
La systémique est une approche pluridisciplinaire : elle intègre la cybernétique proprement dite (science de la computation), la psychiatrie (notamment la théorie de la schizophrénie), la psychologie (la Gestalt Théorie), l'écologie, l'anthropologie, et touche à la philosophie politique au travers de la théorie des organisations. Le père fondateur de cette approche pluridisciplinaire est Gregory Bateson.
A- En 1947, Ludwig Von Bertalanffy a formalisé la notion dans son ouvrage Théorie générale des systèmes. Chaque système est composé de sous-systèmes (comme les différents départements d’une entreprise) et opère dans un supra-système (l’environnement extérieur). Chaque élément du système est en interrelation. Il est en évolution constante et contribue au maintien de l’homéostasie du système, à savoir son équilibre.
L’approche systémique (Von Bertalanffy, 1956 ; mais aussi Goldstein, Le Moigne, de Rosnay, Morin) s’oppose à la démarche rationaliste newtonienne cartésienne, en abordant tout problème comme un « ensemble d’unités en interactions mutuelles ».
Les lois de système, d’après Ludwig Von Bertalanffy, s’appuient sur trois caractéristiques : la totalité, l’homéostasie et l’équifinalité.
1°- Totalité : Les qualités émergentes font que le tout est plus que la somme de ses parties.
2°- Homéostasie : Tout système va tendre à maintenir une position d’équilibre.
3°- Équifinalité : A partir de conditions initiales identiques, on peut arriver à des conditions finales différentes et, inversement, des conditions initiales différentes peuvent produire des conditions finales identiques.
B- Science des méthodes de modélisation systémique, la discipline ne va donc pas chercher à "résoudre" autrement et mieux les problèmes dont on dit qu'ils "résistent" à la modélisation analytique : elle va chercher à les formuler différemment. Son projet épistémique n'est pas d'expliquer ni de prescrire, mais de décrire intelligiblement.
En se développant, la systémique a suscité une ample réflexion sur ses propres fondements paradigmatiques ("Paradigme de la complexité", in T1, 1977, E. Morin) et épistémologiques ("épistémologies constructivistes" Le Moigne, 1995), qui se poursuit aujourd'hui en s'enrichissant des multiples expériences de la modélisation des systèmes complexes qui s'accumulent dans tous les domaines du savoir : sciences des écosystèmes, sciences de l'ingénierie, sciences de la cognition, de la communication, de l'éducation, etc.
Sources : Réseau Intelligence de la Complexité (http://www.mcxapc.org), Le Moigne (1977 et 1990, 1995). Pour aller plus loin, lire : Malarewicz (2012). Voir aussi : Approche Systémique, Système, Modèle, Modélisation, Téléologie…

SYSTÉMIQUE ET COMPLEXITÉ (S) :

A- Ce n'est pas tant la multiplicité des composants, ni même la diversité de leurs interrelations, qui caractérisent la complexité d'un système : tant qu'ils sont pratiquement et exhaustivement dénombrables on sera en présence d'un système compliqué (ou hypercompliqué). C'est l'imprévisibilité potentielle (non calculable a priori) des comportements de ce système, liée en particulier à la récursivité, qui affecte le fonctionnement de ses composants ("en fonctionnant ils se transforment"), suscitant des phénomènes d'émergence certes intelligibles, mais non toujours prévisibles. Edgar Morin, à partir de 1977 ("La Méthode", T. I) établira le "Paradigme de la complexité",qui assure désormais le cadre conceptuel dans lequel peuvent se développer nos exercices de modélisation des phénomènes que nous percevons comme complexes : une complexité à la fois organisée et, récursivement, organisante.
B- Les objets complexes possèdent de nombreuses propriétés que l'on peut désigner par le terme Systèmes Hyper Complexes (SHC). Les SHC (Le Moigne, 1990) :
- sont à la fois clos et ouverts ;
- ils sont définis par leurs relations (le tout est plus que la somme des parties) ;
- ils sont hiérarchisés en niveaux d'organisation (à chaque niveau émergent des propriétés nouvelles et spécifiques) ;
- ils sont finalisés (exister pour un but donné) ;
- ils ont besoin de variété ;
- ils sont auto-organisateurs (capacité de changer, tout en restant les mêmes).
C- Systémique de la complexité : Un système peut se définir comme une totalité organisée d’éléments en interrelation. La systémique est une façon d’appréhender les objets comme des systèmes, c’est-à-dire d’un point de vue global, conjonctif, interrelationnel, organisationnel, complexe. Il s’agit d’envisager un système en fonction non pas de ses éléments constitutifs mais de ses caractères organisationnels, avec les relations et rétroactions qui le constituent.
La systémique met en valeur la pensée complexe : il s’agit d’une façon de penser les choses, où le réel n’est pas complexe en soi, c’est le regard qu’on y porte qui l’est.
D- Il y a trois niveaux de complexité :
1°- Complexité de la Réalité, où trois principes logiques coexistent : la Linéarité, la Rétroactivité et la Récursivité,
2°- Complexité des Personnes, où le cerveau joue le rôle de transformateur mental à travers trois "filtres" explicatifs : le Paradigme (passé), le Contexte (présent), l’Intention (futur),
3°- Invention d’une Nouvelle Réalité, c’est la construction et la formalisation d’une nouvelle réalité.
La systémique, comme expression de la pensée complexe, se veut un guide qui permettrait aux chercheurs et aux décideurs de s'orienter dans notre monde de plus en plus complexe.
E- La complexité est le cœur des entreprises et des structures, où cohabitent plusieurs projets en interaction et à logique et enjeux différents. L’entreprise change de paradigme et passe :
- de l’adaptation à une objectivité externe ou passage d’un paradigme unique, interdisciplinaire, aux données maîtrisables, certaines,
- à une coproduction d’objectivité : c’est le paradigme de la dynamique, de la gestion du chaos, de l’incertitude, de l’émergent…
Une entreprise est un exemple de cette réalité complexe, car le milieu dans lequel elle évolue (par exemple le marché, le cadre juridique, les technologies, la concurrence, les échanges, les relations sociales…) se présente plutôt comme une situation complexe. Le manager, le consultant ou le coach qui s'attaque à cette situation complexe est confronté à 4 aspects de la réalité :
- l'Imprécision : quelles sont les dimensions et les frontières du système et de ses composantes ?
- l'Instabilité : le temps agit sur les systèmes complexes en les désorganisant et en faisant émerger l'ordre du désordre (ou l'auto-organisation).
- l'Ambiguïté : un objet complexe entretient tellement d'interactions avec son environnement qu'il se révèle en fin de compte incompréhensible et incontrôlable.
- l'Incertitude : les systèmes complexes arrivent à développer des comportements libres et autonomes par rapport aux déterminismes extérieurs.
C’est ainsi que l’entreprise, pour assurer sa survie, passe d’une logique de Cible à une logique Constructiviste pour mieux s’adapter à la complexité.
Bref, l’individu est au cœur de la complexité : une complexité Individuelle, Relationnelle, Environnementale, à laquelle le coaching, particulièrement le coaching systémique, pourrait constituer une "réponse".
Source : Genelot (2001) et Buratti (2009). Pour aller plus loin, lire : Morin (1977-1991), Le Moigne (1990), Beriot (2006). Voir aussi : Système, Approche Systémique, Incertitude et Complexité, Complexité et Réflexion Stratégique, Paradigme, Contexte, Logique Circulaire, Logique Récursive, Constructivisme…