Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

MAGIE, PENSÉE MAGIQUE (A) :

a- Art d'agir sur les choses et les êtres par des moyens symboliques, ce qui a pour effet de donner à l'action une connotation "surnaturelle" et irrationnel. Nous pourrions aussi dire que la magie est l'art de créer des effets sans cause (croiser les doigts, prononcer des mots "magiques"…). C’est une tendance universelle à chercher les liens symboliques et signifiants entre choses et événements. Les jugements sont élaborés à partir du principe de similarité.
La pratique de la magie aurait pour origine le sentiment d'insécurité diffus subsistant au fond de chaque être humain. La pratique de la magie, selon B. Malinowski, permettrait de compenser l'impression de faiblesse subjective quant à ses propres capacités pour l'atteinte d'un but.
Lorsque la magie fonctionne, c'est par un processus d'influence inconscient. Les pratiques magiques peuvent se retrouver chez tous les individus, indifféremment de leur niveau intellectuel.
b- La pensée magique est, également, une forme de pensée qui s'attribue la puissance de provoquer l'accomplissement de désirs, l'empêchement d'événements ou la résolution de problèmes sans intervention matérielle (Wikipédia), Comme dirait humoristiquement François Delivré : la pensée magique, c’est prendre ses désirs pour la réalité !Selon Lévy-Bruhl (La Mentalité primitive, Alcan, 1922), la pensée magique serait un reliquat, au sens ethnologique, de la mentalité primitive.Pensée magique et mentalité primitive subsisteraient sous une forme latente dans le subconscient de chacun. La psychologie considère, par exemple, le « syndrome ou complexe de Peter Pan » (refus de devenir adulte) comme une forme de pensée magique. Elle constitue une tentative d’échapper à l’angoisse, ce qui fournit l’illusion de contrôle. La pensée magique est associée à des pathologies telles que la dépression, les troubles anxieux, le trouble obsessionnel compulsif ou le trouble de la personnalité schizotypique.
La pensée désirée est une forme particulière de la pensée magique caractérisée par la formation de croyances et de prises de décisions selon ce qui est « plaisant d'imaginer » au lieu de faire appel à des preuves ou à la rationalité. Exemple : l’illusion de tout contrôler.
À noter que la publicité, l’entreprise, comme la politique (à travers leurs slogans, rites, etc.) font souvent appel à la pensée désirée ou magique afin de motiver le consommateur, l’employé ou le militant. Dans l’entreprise on constate des rites et autres pratiques relevant de la pensée magique et du fatalisme culturel. Exemple : sacrifice d’animaux pour conjurer le mauvais sort lors d’accidents répétitifs ou lors de l’inauguration d’une usine.
Source : L'émergence du magique dans la pensée : la pensée de secours, de Chantal Hurteau Mignon (L'Harmattan, 1999) et Wikipédia. Pour aller plus loin, lire : Heuristique et biais : quand nos raisonnements ne répondent pas nécessairement aux critères de la pensée scientifique et rationnelle, de Emmanuèle Gardair, Revue électronique de psychologie sociale, 2007, N°1. Voir aussi : Croyances Limitantes, Culture, Société Composite,Rites/Rituels, Mythe, Prédiction Autoréalisatrice, Prophétie Autoréalisatrice, Autosuggestion, Dissonance Cognitive, Illusion, Manipulation…

MAÏEUTIQUE :

a- Terme de philosophie antique emprunté au grec maieutikê, « art d’accoucher quelqu’un », employé spécialement en parlant de la méthode d’enseignement de Socrate, cinq siècles avant J-C. Socrate qui, d’après Platon, « faisait accoucher » l’esprit de ses interlocuteurs, parce qu’il leur faisait trouver par eux-mêmes la vérité.
Socrate considère que le maître est celui qui permet à l’autre d’atteindre le savoir qu’il possède en lui-même, par opposition à Aristote pour qui le maître est celui qui, parce qu’il possède un savoir, est capable de transmettre. Socrate est un chercheur de sens. Il faut aussi souligner qu’il questionne avec habileté, et parfois moquerie ; il amène son interlocuteur à avouer son ignorance, non sans ironie, ce qui le différencie de l’attitude bienveillante chère au coach. Toutefois, à l’instar du philosophe socratique, le coach ne met pas en avant sa connaissance et ne donne pas de réponse.
b- Bien que galvaudé, le terme maïeutique demeure un outil essentiel des techniques de coaching, nécessaire à la réalisation ou à l’accompagnement d’un changement. Ce questionnement répond à des règles (questions ouvertes, questions fermées, reformulations, redites, questions interronégatives...) mais son exercice procède tout autant de l’art (sentir les choses, rebondir sur une émotion, accueillir la réponse…).
C’est l’art du questionnement et de la réflexion, dont le but serait, entre autres, de piéger le mental qui piège l’individu. Par exemple : développer une idée fausse jusque dans les détails et approfondir le questionnement jusqu’à ce que la personne se rende compte de l’énormité de son erreur : c’est la prise de conscience. L’art du questionnement est de développer la contradiction et de rebondir sur les mots-clés.
Citation : « L'important est de n'avoir cesse de questionner » (Albert Einstein)
En ce qui concerne l'entreprise et la philosophie, lire l'excellent ouvrage en espagnol de Siente a Aristóteles en su Consejo. Como aplicar la filosofía al mundo empresarial de hoy, par Carreto Luis, 2007. Voir aussi : Coaching et Philosophie, Question, Questionnement…

MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE :

Efficacité et contrôle sur les talents de leadership associés au côté technique ou opérationnel d’une entreprise ou d’une organisation. Voir TOB…

MAÎTRISE, MAÎTRISE DE SOI :

Dérivé de maître issu du latin magister, «chef, maître». Maîtrise exprime la qualité de maître dans différentes acceptions de ce mot : d’abord attesté au sens de « commandement d’un vaisseau », ce terme a développé le sens figuré de « perfection dans la technique digne d’un maître ». À la différence de maître, il n’a acquis que récemment certains sens s’appliquant à la domination de soi-même, puis à la possession d’une chose dont on use à son gré.
Citation :« Il n'y a pas de maîtrise à la fois plus grande et plus humble que celle que l'on exerce sur soi. »(Léonard de Vinci).
La maîtrise de soi est une forme de dépassement de soi. Cela inclut notre capacité d’auto-observation afin de faire face à la réalité et de choisir une vie en harmonie avec notre vision. Cela implique la conscience de soi concernant notre pensée, nos croyances limitantes et nos réponses émotionnelles conditionnées ainsi que le pouvoir de les réguler.
Voir aussi : Méta, Conscience, Émotions, Croyances, Estime de Soi, Lâcher-Prise…

MALADE DÉSIGNÉ (LC) :

Le malade désigné est le membre de la famille qui porte l’étiquette de malade mental ou de "déviant". Voir aussi : Palo Alto, Bateson, Constellations, Bouc Émissaire…

MANAGEMENT :

En français, ce mot recouvre l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation d’une affaire, d’une entreprise. Le terme management désigne plus particulièrement l'art de mettre en œuvre l'ensemble des techniques de direction et de gestion. Si les activités de planification, de direction et de contrôle portent sur la réalisation d'un projet, on parlera alors de direction de projet.
Aujourd’hui, ce qui peut être considéré comme nouveau, c’est l’importance, pour tout responsable, de se préoccuper de l’amélioration des compétences techniques et humaines de chacune et de chacun de ses collaborateurs. Un management efficace s’appuie sur trois piliers : compétences, développement personnel et stratégies.
Pour aller plus loin, lire : Aktouf (2006). Voir aussi :Entreprise, Organisation, Management Stratégique, Leader, Gestion, Qualité…

MANAGEMENT DE LA CONNAISSANCE :

Voir Knowledge Management, Intelligence Stratégique.

MANAGEMENT DURABLE :

Voir Développement et Management Durables.

MANAGEMENT STRATÉGIQUE :

Le management stratégique se définit comme étant la manière d’aborder diverses notions s’articulant autour de l’analyse stratégique, de choix stratégiques, mais aussi du déploiement stratégique. Le management stratégique conduit à la segmentation stratégique de l’entreprise.
Le rôle du management stratégique se situe au niveau de sa capacité à permettre à une entreprise d’assurer non seulement sa sécurité, sa compétitivité, mais aussi sa légitimité en lui permettant d’allouer au mieux ses ressources. Ce rôle permet à l’entreprise de se créer de la valeur ajoutée.
Dans le domaine du management, les choix stratégiques interviennent à divers niveaux au sein d’une entreprise. Il s’agit du :
- niveau de la stratégie concurrentielle,ou stratégie Business, qui permet de définir les avantages concurrentiels qu’une entreprise doit développer,
- niveau des stratégies opérationnelles,
- et enfin, du niveau de la stratégie corporate (appelée aussi stratégie d’entreprise), qui permet de définir les domaines d’activité de l’entreprise.
En effet, la stratégie corporate en management permet à la firme de répondre à diverses questions, comme par exemple : Faut-il investir dans l’acquisition de nouveaux matériels ? Quelles activités faut-il développer ? Faut-il investir dans une autre entreprise ? Quelles activités faut-il arrêter ?
Parallèlement, la stratégie Business permet de trouver des réponses aux questions telles que : Faut-il vendre plus cher ou moins cher le produit ? Faut-il innover ?
« Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier. »(École HEC, Paris, Management Stratégique des Ressources Humaines).
Voir aussi : Stratégie,Manager, Manager dans la Complexité, Intelligence Stratégique, Knowledge Management, Coaching d’Organisation, Diagnostic…

MANAGER :

(De l’anglais : manager, to manage) « Celui qui s’occupe de quelque chose », « qui conduit », « meneur », « organiser »… En relation avec management, il est réemprunté et appliqué au dirigeant d’une entreprise.
Citation : « Le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation mais de supprimer les obstacles. »(Scott Adams)
Un manager, même s'il a de grandes compétences, ne pourra pas faire grand-chose s'il ne dispose pas d'un minimum d'autonomie et de moyens.
Un manager est amené à s'affirmer, à se positionner, à prendre des décisions mais aussi à se remettre en question ou à reconnaître ses erreurs ou ses domaines d'incompétence. Il sera beaucoup plus crédible et cohérent s'il a réfléchi au préalable à ces différents points.
On mesure la qualité d’un manager à sa capacité de former un vivier de cadres opérationnels. L’évolution d’un manager dépend directement de sa capacité à mobiliser ses collaborateurs. La compétence technique n’est plus le seul garant de la réussite. Les personnes s’investissent pour des hiérarques directs qui savent les mobiliser.
Commentaire : Le métier de manager est un mélange d’innéité, d’éthique, de compétences, d’expériences, de savoirs et d’actions... et c’est souvent dans les situations difficiles que le professionnel peut développer de nouvelles habiletés. Cette pratique réflexive se heurte parfois à la pression du quotidien et à l’isolement du manager.
Pour aller plus loin : Borchgrave (2006) et Flamant (2002). Voir aussi : Responsable Porteur de Sens, Paradoxes du Manager, Carte d’Identité Managériale (CIM), Colonne Vertébrale des Identités, Stade de Développement du Responsable…

MANAGER COACH :

Pour Lenhardt, « l’appellation manager coach marie deux termes dont les champs sémantiques et fonctionnels semblent inconciliables. Le manager est en effet celui qui, pour une grande part, dirige, évalue, contrôle, sanctionne et porte, par conséquent, la pression des enjeux dans la vie opérationnelle de l’organisation, alors que le coach crée les conditions qui permettent à son client d’élaborer sa propre parole et de trouver lui-même ses propres solutions. »
Un manager peut, par contre, adopter la posture de coach en prenant la dimension d’une personne ressource. Il va ainsi générer des processus apprenants (comment faire) alors que sa position de responsable gestionnaire et d’évaluateur induit son absence de neutralité quant aux résultats, ce qui rend la tâche plus complexe. Car« un manager coach est avant tout un manager. »(Lenhardt, 2002)
Dans le même cadre, Giffard (2003) rappelle que le coach est « facilitateur, pédagogue qui accompagne » alors que le responsable hiérarchique est « donneur d’ordres, évaluateur des performances ». Malarewicz (2011a) considère que « le coach doit être libre de tous liens hiérarchiques » pour éviter une confusion des rôles issue du mélange des contextes.
Dans le même esprit, la branche française de l’ICF (International Coaching Federation) ne propose des certifications que pour les coachs, en excluant les managers coachs (Rouvin, 2004). De même, le Comité d’Agrément et de Déontologie de la SFCoach justifie la non accréditation d’un manager coach, entre autres arguments, par le fait que :
- le manager détient une position symbolique dans son équipe et un coach ne peut pas être dans une position symbolique,
- la parole entre coach et coaché ne doit pas être encombrée par leur relation.
Cette contradiction entre management et coaching a pu être progressivement dépassée dans la pratique des écoles de formation en coaching en acceptant l’idée que le manager coach est plus un manager qui développe des compétences de coaching qu’un coach qui manage (Chavel, 2003)
En effet, l’adoption de la posture de coach offre au manager des espaces de développement professionnel par l’emploi d’opportunités opérationnelles, ce qui le poussera à revisiter totalement sa pratique (Lenhardt, 2002). Il apprendra ainsi à manier le curseur qui va de son expertise particulière jusqu’au coaching intériorisé.
Il assumera son rôle en exerçant des compétences empruntées au coaching dans sa manière d’accompagner ses équipes. Le développement des équipes passe par une délégation des décisions qui leur impose, ainsi qu’à leur encadrant de proximité, une meilleure responsabilité, et accroît leur capacité d’autonomie.
Un manager coach va utiliser sa première compétence, qui est la conduite d’entretien, à aider le "coaché" sans se substituer à lui. Cela nécessite la maîtrise d’outils de base de l’entretien comme le questionnement et les reformulations, en développant une haute capacité d’écoute (Coaching de résolution).
Enfin le manager coach va être capable d’adopter une approche systémique pour permettre au "coaché" de compléter sa représentation des acteurs et des relations qui les lient les uns aux autres, et pour l’amener ensuite à élargir sa réflexion sur le contexte humain et l’environnement complexe dans lequel il évolue afin de l’aider à trouver des pistes d’actions possibles.
En résumé, le manager coach va favoriser le développement des compétences, la transmission de bonnes pratiques et la constitution de réseaux transversaux d’entraide interne, maillon essentiel au développement d’une entreprise apprenante à travers la culture d’intelligence collective (Caudron, 2006).
Source : Vincent Lenhardt « Enjeux de la formation au coaching », In Management et Conjoncture Sociale, Juillet 2002, p. 52-56, édition spéciale « Coaching ». Pour aller plus loin, lire : Caudron (2006), Chavel (2003), Giffard (2003), Malarewicz (2011a), Richet (2005) et Rouvin (2004). Voir aussi :Coach (Posture), Manager…

MANAGER DANS LA COMPLEXITÉ :

A- L’entreprise, et le manager avec elle, vit et se débat de plus en plus dans un monde dynamique, non linéaire, imprévisible, multiforme... Dans l’entreprise, des forces contraires s’opposent. Certaines poussent le système vers l’ordre et la stabilité (par exemple, de la planification, du contrôle, des structures), d’autres peuvent créer de l’instabilité et du désordre (comme l’innovation, l’initiative individuelle et toutes les formes d'expérimentation). Le jeu de ces forces aura tendance à pousser le système dynamique et non linéaire qu’est l’entreprise vers le domaine des équilibres complexes. L’organisation est devenue un système complexe.
La complexité peut être caractérisée par la présence d’un nombre important d’éléments indépendants en interaction. Ces éléments sont nécessaires pour reproduire les fonctions des systèmes auto-organisés, autoreproducteurs, apprenants et adaptatifs (Morin, 2005).
La prise en compte de la complexité par le manager fait partie de ses principales préoccupations. La pensée complexe offre une base nouvelle pour étudier l’organisation et comprendre comment cette dernière se comporte, évolue, se transforme. Bien que d’application parfois difficile, la pensée complexe offre l’avantage d’observer l’organisation sous un angle différent.
B- De nombreux travaux en management s’appuient sur les théories de la complexité, ouvrant ainsi des pistes de recherche. Ces pistes peuvent déboucher sur de nouveaux horizons.
1°- La première piste est celle de l’émergence d’un ordre inattendu suite à des interactions multiples entre agents ; un ordre instable, certes, mais dont les conditions d’apparition peuvent être favorisées.
2°- La deuxième piste est celle du changement, de la transformation, de l’adaptation entre un état d’ordre et un état de chaos. C’est à cette frontière entre ordre et chaos que les changements peuvent se faire, que le renouvellement peut s’opérer.
3°- La troisième piste concerne les phénomènes de co-évolution entre entités distinctes, dans un monde ouvert où les liens dépassent les frontières de l’organisation. Nous abordons là les notions de réseaux et les effets qui leur sont associés, ainsi que les nouvelles formes d’organisation dont la viabilité dépend de leur caractère symbiotique.
4°- La quatrième piste nous fait entrevoir les limites de la gestion au sens traditionnel. Le pilotage de l’organisation par le plan et la règle est insuffisant. Dans une organisation où la prévision est devenue impossible et où la reproduction de pratiques passées mène à l’échec, le management doit plutôt s’orienter vers la mise en place de conditions facilitantes permettant aux acteurs de trouver par eux-mêmes leur voie. C’est ainsi que les démarches dialectiques, la décentralisation, l’expérimentation, l’auto-organisation acquièrent une pertinence accrue.
C- Dominique Genelot propose dix conseils pour manager dans la complexité (Genelot, 2001) :
1°- Remontez à la source de vos représentations : demandez-vous si votre système de représentation est en adéquation avec votre projet.
2°- Pilotez par les finalités : mettez en question les structures et centrez-vous sur le projet poursuivi, sur les raisons d’être de l’activité.
3°- Pensez et organisez l’entreprise comme un système ouvert, comme un tissu d’interactions.
4°- Multipliez les connexions, créez des réseaux d’intelligence.
5°- Intégrez l’incertitude dans les processus de pilotage.
6°- Développez l’autonomie et ouvrez des espaces à l’invention.
7°- Sachez reconnaître et articuler des logiques différentes et dépassez les antagonismes en vous référant à des logiques d’ordre supérieur.
8°- Donnez du sens, construisez sur la culture.
9°- Placez l’homme au centre et couplez l’individuel et le collectif.
10°- Détruisez les idoles qui sont dans vos têtes : renoncez à l’optimum mythique, au rêve de tout réunir dans une seule loi.
Commentaire : Dans un monde organisationnel et socio-économique changeant, les recherches, dans le domaine de la pensée complexe et de l’entreprise, sont toujours en cours. De nombreuses limites existent et les difficultés d’application aux organisations sont réelles, mais les enseignements en matière de fonctionnement de systèmes complexes peuvent constituer une importante source de réflexion pour la pratique du management et, partant, du coaching d’organisation.
Citation : « Si la complexité augmente, c’est que l’intelligence augmente. » (Genelot)
Source :Management et complexité : Concepts et théorie, de Raymond-Alain Thiétart, Cahier n° 282, Avril 2000, Université Paris IX Dauphine, Centre de Recherche DMSP (Dauphine Marketing Stratégie Prospective), Genelot (2001) et Beriot (2006). Pour aller plus loin, lire :La pensée critique en éducation, Colloque International de l’Association Francophone Internationale de Recherche Scientifique en Éducation, à Saint Jacques de Compostelle 26-28 XI 2004, Universidad de Santiago de Compostela, 2004. Voir aussi : Complexité, Systémique, Approche Systémique, Management, Leader…

MANAGÉRIAL GRID :

Grille (grid en anglais) d’analyse mise au point dans les années 60 par R. Blake et J. Mouton (université du Texas). Cette grille évalue le style de management selon deux dimensions : la dimension « intérêt pour que le travail soit fait » (Production) et la dimension « intérêt pour communiquer avec les autres » (Relations). Chaque dimension est évaluée sur une échelle de 9 points, ce qui donne 81 cases (9 * 9), cases qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure). Le croisement des deux donne donc un style de management.
Quatre positions extrêmes et une position de compromis représentent globalement cinq différents modes de comportement managérial : comportement social (1.9 : « country club »), comportement intégrateur (9.9 : « catalyseur »), comportement de laisser-faire (1.1 : « Impoverished Manager »), comportement autocratique (9.1 : « directif ») et comportement de compromis (5.5 : « Middle of Road Manager »).
Cette grille se veut une application des idées de la science du comportement au monde du travail. Les idées des auteurs s’étendent à des domaines variés : l'apprentissage individuel, la constitution d'équipes (team-building), la résolution des conflits, la modélisation stratégique de prise de décision, ainsi qu’à des domaines d'actualité tels que la gestion du team-building, le changement, le stress…
Cette grille a été ensuite introduite et réaménagée en France par Dominique Chalvin sous forme de stage « autodiagnostic des dirigeants ».
Source : La troisième dimension du management, de Robert Blake et Jane Mouton (Éditions d’organisation, 1987). Voir aussi : Diagnostic, Stress...

MANDALA (G) :

Mot sanskrit signifiant "cercle". Il s’agit d’un dessin (ou peinture) symbolique, s’appuyant généralement sur un cercle et/ou un carré, utilisé dans diverses philosophies orientales comme support à la méditation, dans la recherche d’une vérité intérieure. Les Mandalas ont été notamment étudiées par Carl Jung. La représentation picturale symbolique de sentiments ou de situations et diverses techniques inspirées du Mandala sont couramment utilisées par un certain nombre de Gestaltistes.
Remarque : Le coach peut s'en inspirer pour élaborer des supports de communication et d'échange entre les participants dans un coaching d'équipe, par exemple.
Pour aller plus loin, lire : Mandalas, retrouver l’unité du monde, de Fabrice Midal (Seuil, 2010). Voir aussi : Dessin Projectif, Photolangage, Métaphore de la Spirale, Psychodrame, Monogramme, Jung…

MANIAQUE :

Individu atteint d’une maladie mentale qui suscite chez lui une excitation du système psychomoteur. Un état maniaque se décèle à travers plusieurs symptômes. Ces derniers varient d’une personne à l’autre. Une personne faisant preuve d’hyperactivité soudaine peut être considérée comme maniaque. On décèle souvent chez le maniaque des changements d’humeur. Dans l’échelle des émotions, c’est l’euphorie qui prédomine.Elle touche principalement l’adulte.
Les manies maladives sont souvent présentes chez des personnes qui présentent une psychose maniaco-dépressive (dérèglement d’humeur, trouble de l’activité, symptômes somatiques).
Source : http://www.psychologies.com/Dico-Psycho/Maniaque. Pour aller plus loin, lire : Bloch (1994) et Mijolla (2005).Voir aussi : Névrose et Hiérarchie, Entreprise Névrosée…

MANIPULATION :

A- Un déplacement manuel, étymologiquement, ou encore « une différence qui fait une différence », selon l'heureuse formule de Bateson (Malarewicz, 2012). Une manipulation est donc une action ou une inaction, une parole ou un silence, etc., qui aurait un effet mesurable au sein de l’environnement. Par conséquent, et dans un contexte donné, toute communication ou manque de communication est manipulation. Une manipulationest un acte consistant à modifier l'état d'un sujet ou d'un groupe.
Dans le langage courant, cependant, et dans le sens négatif du mot, il y a "manipulation" lorsqu'une action ou une communication comporte une intention de nuire ou d'agir contre les intérêts d'un sujet individuel ou collectif. Il est utile de se rappeler qu'une grande majorité des manipulations sont mises en œuvre de façon relativement inconsciente et que, par conséquent, de nombreux manipulateurs en sont eux-mêmes les premières victimes.
La manipulation mentale désigne l'ensemble des tentatives obscures ou occultes de fausser ou d’orienter la perception de la réalité d'un interlocuteur en usant d'un rapport de pouvoir, de séduction, de suggestion, de persuasion, de soumission non volontaire ou consentie. Quand ce pouvoir ne s’exerce pas sur un objet, mais se rapporte au contrôle psychique d’une personne, on parle de manipulation mentale.
À la théorie du lavage de cerveau, on préfère, juridiquement, la notion de sujétion psychologique, le plus souvent dans le cadre d’accusations de dérives sectaires ou d'actions d'ingénierie sociale. Par extension, les techniques de manipulation de l'opinion publique ou de manipulations de masse sont l'ensemble des moyens d'influence exercés sur une population à des fins économiques, militaires ou politiques.
Bernard Salengro dénonce la manipulation mentale qui accompagne quelquefois les techniques de management, par exemple à travers un "vocabulaire pompeux", où l'on retrouve fréquemment les expressions "entreprise citoyenne", "développement durable", "responsabilité sociétale" et regrette le "manque d'engagements fermes" qui se cache derrière ce "vernis éthique". Ce qui fait dire à Maier (2004) : « l’entreprise récupère tout, mêmes les thèmes qui, à un moment, ont pu paraître libérateurs face à des pouvoirs et des hiérarchies sclérosées. »
B- Illustration de stratégie de manipulation médiatique : la manipulation selon Chomsky. Noam Chomsky, célèbre linguiste et philosophe nord-américain, a élaboré une liste des « Dix Stratégies de Manipulation » à travers les média. En voici des extraits :
1°- La stratégie de la distraction : Consiste à détourner l’attention du public des problèmes importants, grâce à un déluge continuel de distractions et d’informations insignifiantes.
2°- La création de problèmes, suivie de l’offre de solutions : Également appelée « problème-réaction-solution ». On crée d’abord un problème, une situation prévue pour susciter une certaine réaction du public, afin que celui-ci soit lui-même demandeur des mesures qu’on souhaite lui faire accepter.
3°- La stratégie de la dégradation : Pour faire accepter une mesure inacceptable, il suffit de l’appliquer progressivement, en dégradé, sur une durée de 10 ans.
4°- La stratégie du différé : Consiste à présenter une mesure comme « douloureuse mais nécessaire », en obtenant l’accord du public dans le présent pour une application dans le futur. Il est toujours plus facile d’accepter un sacrifice futur qu’un sacrifice immédiat.
5°- Le fait de s’adresser au public comme à des enfants en bas âge : La plupart des publicités destinées au grand-public utilisent un discours, des arguments, des personnages et un ton particulièrement infantilisants, comme si le spectateur était un enfant en bas âge.
6°- La sollicitation de l’émotionnel plutôt que de la réflexion : Technique classique pour court-circuiter l’analyse rationnelle, et donc le sens critique des individus. De plus, l’utilisation du registre émotionnel permet d’ouvrir la porte d’accès à l’inconscient pour y implanter des idées, des désirs, des peurs, des pulsions ou des comportements…
7°- Le maintien du public dans l’ignorance : Faire en sorte que le public soit incapable de comprendre les technologies et les méthodes utilisées pour son contrôle.
8°- L’encouragement du public à se complaire dans la médiocrité : à trouver « cool » le fait d’être bête, vulgaire et inculte.
9°- Le remplacement la révolte par la culpabilité : Faire croire à l’individu qu’il est seul responsable de son malheur, à cause de l’insuffisance de son intelligence, de ses capacités, ou de ses efforts.
10°- La connaissance des individus mieux qu’ils ne se connaissent eux-mêmes : Au cours des 50 dernières années, les progrès fulgurants de la science ont creusé un fossé croissant entre les connaissances du public et celles détenues et utilisées par les élites dirigeantes. Grâce à la biologie, à la neurobiologie et à la psychologie appliquée, le « système » est parvenu à une connaissance avancée de l’être humain, à la fois physiquement et psychologiquement. Cela signifie que dans la majorité des cas, le système détient un plus grand contrôle et un plus grand pouvoir sur les individus que les individus eux-mêmes.
Pour aller plus loin, lire : Le management par la manipulation mentale, par Bernard Salengro, (L’Harmattan, 2006),Menheust (2009) et Guéguen (2002). Voir aussi : Jeu, Oxymore, Paradoxe, Influence, Expérience de Milgram, Distorsion, Diversion, Pouvoir Sur, Magie, Harcèlement, Économie Comportementale,Entreprise Névrosée, Neuroscience, Neuroéconomie…

MARGE DE LIBERTÉ :

« La marge de liberté, c’est fondamental. Ce n’est même plus un concept, c’est un postulat, une conception de l’être humain, c’est presque philosophique », déclare Christine Musselin (in Edmondson, Moingeon, Ramanantsoa, 1997). En effet, l’analyse sociologique des organisations s’est constituée en s’opposant à la fois aux approches qui refusaient de reconnaître la contingence des comportements et appréhendaient les acteurs comme des sujets totalement libres et à celles qui, privilégiant le système, adoptaient une vision strictement déterministe. « Une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur. Celui-ci garde toujours une marge de liberté et de négociation. Grâce à cette marge de liberté (qui signifie source d’incertitude pour ses partenaires comme pour l’organisation dans son ensemble) chaque acteur dispose ainsi de pouvoir sur les autres acteurs.» (Crozier et Friedberg, L’acteur et le système).
Voir aussi : Ce Qui Dépend de Moi, Choix, Jeux Selon ASO,Décision, Zone d'Incertitude, Acteurs…

MARQUEUR ANALOGIQUE (PNL) :

L’utilisation du ton de la voix, des expressions du visage, des gestes ou d’un contact pour amplifier de manière non verbale certains mots ou phrases. Les mots ou phrases marqués donnent un message supplémentaire. Voir aussi : Communication Non Verbale, Ancrage…

MASCULINITÉ/FÉMINITÉ (GH) :

Deux dimensions culturelles contraires dans un même continuum. Masculinité : avec la féminité, dont elle est le contraire, elle forme une des dimensions des cultures nationales. La masculinité fait référence à une société dans laquelle les rôles ne sont pas interchangeables entre les sexes. Les hommes étant censés être moins modestes, moins tendres et moins préoccupés de la qualité de la vie que les femmes. Féminité : La féminité fait référence à une société dans laquelle les rôles sont interchangeables entre les sexes, et dont les valeurs seraient que la modestie, la tendresse et la prise en compte de la qualité de la vie sont autant l’apanage des hommes que des femmes.
Voir aussi : Orientations Culturelles…

MASLOW :

Le psychologue Abraham Maslow, après avoir étudié le comportement humain de 1939 à 1943, définit une hiérarchisation des besoins humains, dans le but de recenser les leviers de la motivation. Son raisonnement est qu'un besoin supérieur ne peut apparaître que quand les besoins inférieurs sont comblés : « La satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits. »
La pyramide de Maslow présente les besoins de l’homme au travail, par ordre successif de prise de conscience(Délivré, 2010). Par voie de conséquence, elle indique les diverses sources potentielles de motivation, denrée recherchée au plus haut point par l’entreprise puisqu’elle conditionne la façon dont les salariés mettent leur énergie à son service.
1°- Les deux premiers étages correspondent aux besoins « matériels » et de « sécurité ». Ils sont satisfaits par la rémunération et les diverses formes d’accompagnement salarial (sécurité de l’emploi, statut, conventions collectives, etc.). Puis vient le besoin « d’appartenance » qui permet à la personne de se situer socialement du fait de son travail.
La satisfaction de ces trois premiers besoins correspond à la période taylorienne (1870-1930) durant laquelle les managers ont cru qu’il était possible, en fournissant un salaire, une sécurité et une appartenance à l’entreprise, d’obtenir automatiquement l’adhésion des salariés : « Payez les gens, ils seront motivés ». Mais, bientôt, les entreprises ont déchanté : l’homme au travail, même payé correctement, ne montrait pas toujours la motivation escomptée.
2°- C’est alors que, à la suite de la célèbre expérience faite par Elton Mayo avec les ouvrières d’Hawthorne en 1930, on a pris conscience du quatrième besoin (la reconnaissance) : le seul fait de reconnaître la valeur des personnes contribuait à accroître leur motivation au travail. De là à considérer qu’il s’agissait d’un nouveau « bouton magique » sur lequel il suffisait de jouer pour obtenir cette motivation, il n’y avait qu’un pas qui a été franchi par l’école dite « des relations humaines », dont les enseignements sont repris depuis lors dans tous les stages de management : « Reconnaissez les gens, et ils seront motivés ».
Mais là encore, les entreprises ont dû sortir de l’illusion : même si son importance est entrée dans les mœurs, il s’avère que la reconnaissance, si excellente soit-elle, ne donne pas automatiquement au salarié l’envie de mettre toute son énergie au service de l’entreprise.
3°- Restait donc le dernier étage, celui de « l’accomplissement de soi », et c’est lui qui explique l’apparition actuelle du coaching. C’est le besoin le plus profond et le plus fort d’une personne au travail, puisqu’il est directement lié au sens et à la réussite de sa vie. La motivation d’un salarié qui cherche à satisfaire ce besoin peut s’accroître notablement et il est donc naturel que les entreprises s’y intéressent, afin que les salariés puissent donner à l’entreprise le meilleur d’eux-mêmes.
Pour se réaliser pleinement, salariés et managers devront explorer les ressorts insoupçonnés de leur personnalité, dans une démarche de développement psychologique. Face à cet enjeu, l’entreprise se heurte à deux problèmes :
- d’une part, si elle est en mesure de satisfaire les besoins d’ordre inférieur par un management approprié, elle n’a généralement pas les compétences pour aider le salarié à explorer cette nouvelle dimension de lui-même (sauf à développer une démarche de coaching interne) ;
- d’autre part, la démarche doit reposer le plus possible sur l’initiative individuelle du salarié qui veut "s’accomplir", et il est intéressant de laisser à celui-ci, avec un tiers extérieur, l’espace le plus complet possible de liberté de parole. C’est alors qu’intervient le coaching dans lequel l’entreprise délègue à un tiers extérieur (le coach) le soin d’aider une personne à explorer sa personnalité à des fins professionnelles.
Vu du côté des entreprises, le coaching tire donc partie de l’envie des personnes de réussir leur vie professionnelle. Tout le monde peut y gagner : l’entreprise, qui dispose de personnes plus efficaces, et le salarié, qui se réalise plus complètement dans sa vie professionnelle.
Source : F. Delivré, article « Que penser du Coaching », In Le Jaune et le Rouge, Revue de la Communauté Polytechnicienne, n° 548, 1999 et Wikipédia.Voir aussi : Demande, Désir, Besoin, Reconnaissance…

MASSE (TOB) :

Amas sans structure au sein duquel aucun membre ne peut prédire avec quelque degré de certitude à quelle catégorie de personnes appartiennent ses voisins à un moment donné.

MATCHING/MISMATCHING :

Accordeur/Désaccordeur). Dans une réunion, un entretien, une vente, une formation... ou un couple, deux personnes ne se comprennent pas, s'opposent et parfois s'affrontent, même si elles sont d'accord sur le fond. C’est le concept de Matching/Mismatching.
- Matching : processus cognitif qui découle du fait de remarquer ce qui est là, dans n'importe quelle expérience : ce qui va, ce qui concorde, qui est semblable à, identique à, ou qui est comme quelque chose…
- Mismatching : processus cognitif qui découle du fait de remarquer ce qui n'est pas présent dans n'importe quelle expérience, ce qui ne va pas, ne concorde pas, n'est pas semblable, ce qui est un contre-exemple ou un opposé.
Par exemple, une personne à dominante mismatching voit en priorité ce qui ne va pas, la petite faute dans un texte sublime, le contre-exemple dans une généralité, ce que l'on pourrait améliorer dans un projet largement validé par tous... Cette personne est souvent râleuse et jamais satisfaite.
Lors du matching, nous nous fixons sur les concordances, lors du mismatching nous nous fixons sur les discordances, les inégalités..., sur ce qui ne va pas.
Mais on peut donc être d'accord avec l'autre et faire du mismatching ce qui crée le risque d'introduire une tension inutile dans la conversation. Par exemple, faire des remarques subsidiaires à un collaborateur qui présente un dossier bien ficelé, au lieu de le féliciter, peut être source de malaise, de démotivation, voire de souffrance au travail.
Vigilance du coach : Avec les adeptes du "non" et du "oui, mais…",le coach peut recourir à des outils spécifiques (métacommunication…) pour contrer leur méconnaissance et reprendre la conversation de manière positive, notamment dans une réunion ou une négociation commerciale.
Prenez le temps d'analyser de quel côté vous vous situez, et dans vos relations (coaching, négociations commerciales, animation, formation…) soyez adeptes du matching, de la reformulation positive, de la congruence avec ce que l'autre vous dit, ce que vous entendez.
La plupart des arguments ne sont que du mismatching et non de véritables objections. Pour les contrer :
1°- matcher (exemple : je comprends bien ce que vous voulez dire (silence...) néanmoins comment pourrions-nous faire pour..., puis
2°- reformuler et
3°- argumenter positivement.
Voir aussi : Congruence, Négociation, Pensées Négatives, Synchronisation, Intelligence Collective, Imago du Groupe, Reformulation, Métaprogramme, Orientations Culturelles, Dissonance Cognitive, Biais Cognitif…

MATRICE DE SCENARIO (AT) :

Scénario (Matrice de).

MATURANA, HUMBERTO :

Biologiste, cybernéticien et philosophe chilien, né en 1928, à Santiago du Chili. Il a élaboré ses théories au sein d'un projet de recherche biologique dans son laboratoire de Santiago (au sujet duquel il a écrit Experimental Epistemology Lab). Après des recherches en biologie de la perception, Maturana a développé la biologie de la cognition et la biologie de l'amour.
Son travail s'inscrit dans le courant constructiviste, produisant des preuves expérimentales que la réalité est une construction consensuelle commune qui apparaît en fait comme existant « objectivement ». Avec son collaborateur Francisco Varela, il a proposé la théorie de l'Autopoïèse dans le prolongement de Gregory Bateson, Ludwig Wittgenstein, Paul Weiss (notion d'autoproduction), etc.
Pour aller plus loin, lire : Maturana et Varela (1994). Voir aussi : Varela, Bateson, Constructivisme, Constructionnisme Social, Autopoïèse, Coaching Ontologique…

MBTI :

MBTI ou Myers-Briggs Type Indicator. Inventaire typologique de personnalité, le MBTI permet de connaître son profil, de comprendre et d’utiliser les différences, de travailler mieux ensemble ou tout simplement de se développer. Cet outil a été développé aux États-Unis après la Seconde Guerre mondiale et fait l’objet d’une multitude d’études qui garantissent son efficacité.
Cet indicateur typologique de Myers-Briggs décrit le fonctionnement de la personne en mettant en relief les préférences spontanées concernant 4 dimensions psychiques fondamentales :
- L’orientation de l’énergie, ce qui nous dynamise (Extraversion/Introversion).
- Les modes de perception, comment nous recueillons l’information (Sensation/Intuition).
- Les critères de décision, en fonction de quoi nous nous décidons (Pensée/Sentiment).
- Les modalités d’organisation, comment nous aimons organiser notre espace et notre temps.
L’utilisation du MBTI peut se faire pour une équipe sous forme de workshops ou individuellement comme base à un coaching individuel. Dans le cadre d’un coaching d’équipe, par exemple, après avoir identifié pour nous-mêmes et reconnu pour autrui ces modes de fonctionnement, il est ensuite plus aisé d'accepter les différences comme des complémentarités et non plus comme des incompétences.
Voir aussi : Outils, Fondamentaux, Jung, Psychologie Analytique…

MÉCANISME DE DÉFENSE :

Voir Défense (Mécanisme).

MÉCANISME INDUIT D’ÉVOLUTION (GH) :

Processus de reproduction et de sélection qui fait que quelque chose évolue par soi-même. Par exemple, une histoire évolue chaque fois qu’elle est racontée différemment, à l’oral comme à l’écrit. De même, la reproduction sexuelle permet l’évolution des espèces.
Voir aussi : Réalité, Constructionnisme…

MÉCONNAISSANCE (AT, FD) :

A- La méconnaissance, c'est la négligence inconsciente des informations appropriées à la résolution d’un problème. Méconnaissance ayant trait à la réalité, au problème, aux options et à la mise en œuvre. Delivré en fait un lien avec le recadrage en PNL. Ce concept n'est pas dû à Berne, mais à une école de pensée transactionnaliste de la deuxième génération, celle des Schiff.
Il s'agit d'un mécanisme mental interne de distorsion de la réalité pour la faire coïncider avec les croyances et comportements scénariques. Les méconnaissances sont donc des « omissions inconscientes d’informations utiles à la résolution d’un problème ». L’enjeu est de perpétuer les croyances anciennes psychiquement rassurantes plutôt que de les remettre en cause.
La méconnaissance elle-même n'est pas observable, mais on peut en voir les conséquences dans ce que la personne manifeste à ce moment-là.
B- Remarques : Passivité et Réalité :
- Les méconnaissances et les passivités : L’AT distingue quatre types de passivité ou « comment faire pour ne pas y arriver » : 1°- le fait de ne rien faire, 2°- le fait de se suradapter, 3°- l’agitation, 4°- la violence contre les autres ou contre soi-même (incapacitation).
- La méconnaissance, la réalité, le recadrage : Watzlawick distingue deux niveaux de réalité : la réalité de premier ordre que nous recevons de nos sens et la réalité de second ordre qui est la signification que nous attribuons à la réalité de premier ordre (les « lunettes professionnelles » de Delivré).
Par analogie, Delivré distingue deux niveaux de critères pour traiter une méconnaissance ou effectuer un recadrage. Le premier fait appel au bon sensdu coach expérimenté (sur le plan psychologique, relationnel, managérial ou culturel/stratégique). Cette expérience et la sagesse qui l’accompagne lui permettront d’émettre l’hypothèse que « le coaché n’y voit effectivement pas clair ».Le second fait appel à la science des processus.
C- La méconnaissance peut concerner Soi-même, l'Autre ou la Situation. Exemple : méconnaître le stimulus, c'est-à-dire l'événement lui-même qui appelle une solution, amène forcément à ne pas avoir conscience qu'il y a un problème. De même, on peut être conscient de l'existence d'un problème, mais ne pas voir qu'il existe des solutions.
L’AT, donc, repère trois domaines de méconnaissance : de soi, des autres et de la situation. Elle distingue trois registres de méconnaissance : des signes du problème, du problème lui-même et des options de solutions ; et quatre niveaux de méconnaissance : de l’existence du phénomène, de la signification de celui-ci, des possibilités de changement de celui-ci et des aptitudes personnelles vis-à-vis du phénomène. Chaque problème est analysé à travers ces trois classes au moyen d’une grille des méconnaissances.
Dans le cadre du coaching, François Delivré (2010) réduit les différents niveaux de méconnaissance à quatre :
- Niveau du stimulus externe ou interne : ne pas voir ou entendre, ne pas ressentir (une émotion, une fatigue…), etc. ;
- Niveau du problème : ressentir le stimulus mais ne pas en tenir compte (par exemple, ressentir de la fatigue au volant mais penser que ce n’est pas grave) ;
- Niveau des options : penser qu’il n’y a pas de solutions au problème (par exemple, penser qu’il est impossible de se reposer un peu quand on est surchargé de travail) ;
- Niveau de la mise en place des options : s’estimer incapable de mettre en œuvre une solution (par exemple, reconnaître qu’il faudrait vraiment se reposer, mais penser que chez soi, on ne le peut pas).
Précautions : Le coach peut utiliser le concept de méconnaissance pour en identifier le niveau, puis aider le client à percevoir là où elle se trompe, surtout si le contrat enjoint au coach d’intervenir à cet effet.
L’ordre de traitement des méconnaissances est important : il est inutile de traiter une méconnaissance à un niveau si les niveaux précédents sont méconnus. Et il n’est pas recommandé de traiter une méconnaissance si le kit de survie n’est pas bien en place.
Vigilance : Le coach n’est pas à l’abri des méconnaissances… y compris sur le fait de penser que la personne coachée fait une méconnaissance ! Il doit rester vigilant à son propre cadre de référence.
Pour aller plus loin, lire : Méconnaissances et recadrage, Conférence prononcée à Paris le 14 novembre 2006 pour la Société Française de Coaching par François Delivré. Voir aussi : Métacommunication, Processus, Recadrage, Cadre de Référence, Mode Opérationnel d’Intervention, Comportements-Clés du Coach, Réalité, Niveaux Logiques, Échelle d’Inférence, Échec, Dissonance Cognitive…

MÉDIATION :

C’est un mode alternatif de gestion des conflits, par l’intervention d’un médiateur neutre, impartial, équitable et indépendant, qui favorise l’émergence d’une solution commune.
Pour aller plus loin, lire : Malarewicz (2011b) et Lascoux(2003). Voir aussi : Conflit, Régulation…

MÉDITATION :

Ce terme regroupe de nombreuses pratiques, visant toutes à l'établissement d'une communication avec la partie inconsciente du fonctionnement humain. Les théories sur ce que l'on va y trouver varient avec les écoles, de l'aspect semi-religieux bouddhiste à la psychothérapie moderne. En pratique, il s'agit généralement d'une profonde absorption en soi-même, avec l'objectif de stopper le dialogue intérieur.
Voir aussi : Spiritualité, Écologie du Coach, OKness, Dialogue Interne…

MÉGALOMANIE :

Surestimation de sa propre personne. Qu'il s'agisse de ses capacités intellectuelles, physiques, sociales ou amoureuses, le mégalomane se voit plus grand qu'il ne l'est. Cette surestimation de soi-même assez répandue devient trouble psychique lorsqu'elle se métamorphose en délire de grandeur, avec comportements incohérents.
Voir aussi : Ego, Narcissisme, Pouvoir et Syndrome d’Hubris, Névrose et Hiérarchie, Entreprise Névrosée, Complexe…

MÉMOIRE D’ENTREPRISE (DM) :

ME ou"mémoire organisationnelle".Ce terme désigne couramment l’ensemble des savoirs et savoir-faire mobilisés par les employés d’une entreprise pour atteindre les objectifs (produire des biens ou des services). La ME est ainsi définie comme la représentation explicite, des connaissances et des informations d’une organisation. Elle peut inclure, par exemple, les connaissances sur les produits, les procédés de production, les clients, les stratégies de vente, les résultats financiers, les plans et les buts stratégiques…
La construction d’ME repose sur la volonté de préserver ce capital de connaissances afin de les réutiliser plus tard ou le plus rapidement possible. En effet, le processus de capitalisation des connaissances permet de réutiliser, de façon pertinente, les connaissances d’un domaine donné, précédemment stockées et modélisées, afin d’accomplir de nouvelles tâches. Le but est de localiser et de rendre visible les connaissances de l’entreprise, d’être capable de les conserver, d’y accéder et de les actualiser, de savoir comment les diffuser et mieux les utiliser, de les mettre en synergie et les valoriser.
Voir aussi : Knowledge Management, Gestion des Connaissances…

MÉMOIRE SÉMANTIQUE :

Lien entre l'organisation des éléments à mémoriser et le degré de mémorisation. Lorsque des sujets possèdent une bonne capacité de restitution d'une liste de mots, c'est souvent parce qu'ils en ont mieux organisé les données. La mémoire sémantique fait appel à l'intelligence.
Le fait de donner un sens aux données à mémoriser permet de mieux les retenir. Apprendre, c'est organiser les connaissances. Bien mémoriser, c'est bien utiliser son intelligence pour bien organiser les éléments dont nous devons nous souvenir.
Remarque : Certains psychologues et linguistes prétendent que seuls quelques mots-clés appelés « mots de rappel » sont nécessaires à la compréhension et la mémorisation d'un texte. Ces mots ne représenteraient que 10 % à 20 % des mots employés dans un texte.
Voir aussi : Neuroscience, Langage, Mots, Mind Mapping…

MENSONGE :

a- Le mensonge est l'énoncé délibéré d'un fait contraire à la vérité, ou encore la dissimulation de la vérité (ou mensonge par omission). Il ne faut pas le confondre avec la contrevérité, qui désigne simplement une affirmation inexacte. Le mensonge est une forme de manipulation qui vise à faire croire ou faire faire à l'autre ce qu'il n'aurait pas cru ou fait, s'il avait su la vérité. En général, le mensonge s'oppose à la véracité (le fait de dire le vrai), ou à la franchise, avec souvent l’intention de tromper.
L'intention de tromper permet de distinguer le mensonge d'autres usages faux de la parole, faits dans le but de divertir ou par pur procédé rhétorique (comme dans le cas de la litote). Ainsi, certains mensonges sont punis par la loi, comme l'usage de faux, le non-respect des contrats dans le commerce, ou la fausse déclaration en justice.
Notre époque voit s’épanouir une exigence de naturel, d’authenticité, de transparence, dans la vie privée comme sur la scène publique. Mais pourquoi mentons-nous ? À qui ? Sans mensonge, la vie en société serait-elle possible ? Sommes-nous toujours assez forts pour supporter cette « franchise » qu’on réclame sans cesse ?
La psychologie sociale retient quatre motivations au mensonge, compris comme forme de dissimulation de sa pensée par un locuteur : préserver ou valoriser son image, persuader pour obtenir un avantage, éviter les conflits (diplomatie) et ne pas peiner son interlocuteur, par sympathie ou tact.
Condamner le mensonge relève de l’angélisme. Car, dans certains cas, le mensonge est un devoir : légitime défense, mensonges bienfaisants ou mensonges blancs... En effet, la motivation peut être la peur, un besoin de masquer des fragilités, de ne pas faire de peine… Le mensonge, pour Cyrulnik, peut être même une preuve de respect de l’autre et le moyen de préserver sa propre dignité dans une société devenue très exigeante. Respecter l’autre, c’est ne pas lui faire de mal, mais c’est aussi le préparer tout doucement à la vérité quand il faut la lui dire. C’est pourquoi il est capital de ne pas confondre vérité et brutalité.
Mentir, c’est parfois aussi faire preuve d’empathie, adopter une posture, se donner la possibilité de pouvoir modifier les représentations de l’autre et entrer dans son monde intime, tenter de se représenter les représentations de l’autre, ou manipuler les représentations de l’autre afin de les rendre conformes à mon désir.
Pour Cyrulnik, nous sommes contraints de nous mentir, nous avons un devoir de "se mentir". L’auto-mensonge (le leurre) est nécessaire. Je suis obligé de me leurrer pour me donner une direction et peut-être pour donner sens à ma vie. C’est ce qu’on appelle l’identification, car me rêver est nécessaire à la construction de mon identité.
Notre culture pousse au mensonge et, par-là, nous contraint à l’innovation, à la poésie, à l’œuvre d’art, au roman, etc.
Pour mentir, il faut qu’il y ait une possibilité de mémoire, d’apprentissage et, surtout, une possibilité de créer un monde intime auquel on va répondre, et non plus seulement l’existence d’un monde extérieur. Pour y parvenir, on doit avoir acquis, au cours de l’évolution, un cerveau capable de nous faire vivre dans un monde absent, de décontextualiser une information. Les grands singes aussi savent mentir.
Citation : « Ce travail intégrateur de la mémoire explique la fréquence des faux souvenirs, ce qui ne veut pas dire mensonge. On peut se souvenir d’un événement qui n’a jamais eu lieu. »(Boris Cyrulnik in Sauve-toi, la vie t’appelle.)
b- Peut-on détecter le mensonge ? Souvent, le corps dément les paroles que l’on profère. Quels sont les signes les plus fréquents, les plus évidents, qui nous trahissent ?
Détecter les mensonges fait partie de la communication non verbale. Les comportements que la tradition attribue au menteur en situation (rougeur, mains moites, regard fuyant...) ne sont pas toujours présents. Un comportement curieusement agité, des attitudes floues ou équivoques, des hésitations, etc., peuvent aussi traduire la simple émotion de se voir suspecté et non le mensonge.
À l’excessive sincérité s’ajoutent un débit verbal suspect, des comportements troublants et des gestes qui nous échappent. Le menteur sait exactement ce qu’il veut dire puisqu’il ne cherche pas à dire le vrai. Le vrai, le réel étant toujours ambivalent, on cherche ses mots, on bafouille, on se reprend… alors que dans le mensonge pas du tout, la démonstration est impeccable. Celui qui recourt au mensonge peut rougir légèrement, ou alors il peut avoir une mydriase des pupilles provoquée par l’émotion.
Paul Ekman est le premier chercheur à avoir identifié ce qu'il a défini comme étant des micros-expressions (théorie de la détection des micro-expressions). Il s'agit simplement de la manifestation involontaire d'émotions catégorisées sous forme de sept expressions universelles qui sont la joie, la surprise, la colère, le mépris, le dégoût, la peur et la tristesse. La détection de ces expressions, associées à des gestes et à des variations physiologiques, permet de détecter des incohérences avec le langage.
Commentaire : Le mensonge n’est pas uniquement le fait de l’individu isolé, mais il y a aussi des mensonges de groupe, d’entreprise, d’État. C’est le mensonge institutionnel. Nous avons le cas d’Enron aux USA, les publicités mensongères, les chartes d’entreprises ou chartes des valeurs de l’entreprise qui correspondent rarement à la réalité de leur pratique…
Vigilance du coach : Le coach doit être attentif non seulement à ses incohérences antérieures mais aussi à ses propres sentiments, à la transparence lors de la conclusion d’un contrat. Il ne doit pas oublier qu’il est dans le non-savoir, dans l’exemplarité modélisante, dans la bienveillance et dans la discrétion. Il est dans le respect de sa propre déontologie. Une prudence particulière doit être observée lors des confrontations, laissant toujours le soin au client de prendre conscience de ses contradictions.
Source : Revue Psychologie, Mars 1999, entretien avec Boris Cyrulnik, « Le mensonge est une preuve d’intelligence », Cyrulnik (2009 et 2012) et Wikipédia. Pour aller plus loin, lire : La Sincérité du mensonge, par Marie de Solemne (Dervy, 1999). Voir aussi : Mythomanie, Intention Positive, Empathie, Réalité, Sécurité, Peur, Honte, Alignement, Congruence, Illusion, Manipulation, Coping, Entreprise Névrosée…

MENTORAT, MENTORING (W) :

a- Le mentorat (terme recommandé en France par la DGLFLF - Délégation Générale de la Langue Française et aux Langues de France - à la place de l'anglicisme coaching) désigne une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle une personne d’expérience, le mentor, investit sa sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le développement d’une autre personne, le mentoré, qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre. Cette aide par le mentor est apportée dans le cadre d'une relation professionnelle, qui répond aux besoins particuliers du mentoré en fonction d'objectifs liés à son développement personnel ou professionnel.
b- Mentorat et coaching : Certains auteurs francophones - notamment québécois - reprennent la distinction anglophone entre mentoring et coaching. Le mentorat est alors une forme d'accompagnement professionnel et s'insère parmi une constellation de relations d'accompagnement professionnel, telles que le coaching, le parrainage, le counselling de carrière, la supervision, le tutorat.
- Dans cette optique, le coaching désigne une forme d'accompagnement qui s'inspire du style de l'entraîneur sportif. Il consiste généralement en un transfert de compétences ou de savoir-faire dans un domaine particulier, dans le but d'améliorer la performance de l'individu. L'intervention a habituellement une durée fixe, une durée plutôt courte. Le coach reçoit habituellement une rémunération pour les services qu'il rend à son client.
- Quant au mentor, il n’est généralement pas rémunéré ; il ne vise habituellement pas un résultat précis, mais s'applique à épauler et à soutenir de façon beaucoup plus large afin de contribuer au développement et à l’épanouissement professionnel du mentoré. Nous sommes davantage dans les savoir-être et les savoir-devenir que dans le savoir-faire. La relation de mentorat a généralement une durée plus longue que dans le coaching.
Voir aussi : Coaching et Mentorat, Accompagnement…

MESSAGE CONTRAIGNANT (AT) :

Voir Driver.

MESSAGE DE NIVEAU PSYCHOLOGIQUE (AT) :

Message caché, émis généralement par des signes non verbaux.

MESSAGE DU NIVEAU SOCIAL (AT) :

Message caché explicite, généralement émis sous un contenu verbal.

MESSAGE SCÉNARIQUE (AT) :

Message verbal ou non verbal émis par les parents, à partir duquel l’enfant tire des conclusions sur lui-même, les autres et le monde, au cours du processus d’élaboration de son scénario.

MÉTA :

a- Palo Alto (LC) : Préfixe « méta »; vient du grec et signifie « au-dessus de » ou « au-delà de… »,mais aussi « changer d’état », « supérieur », « transcendant », etc. ; et désigne ici un ensemble de connaissances concernant un domaine de connaissances ou un domaine de recherche, par exemple métamathématique, métacommunication...
b- Se mettre en « position méta », c’est avoir conscience à la fois de la personne coachée, de sa propre personne en train de coacher et de la relation qui se joue entre les deux. C’est la faculté qu’a tout être humain de se décentrer de lui-même en ayant conscience à la fois du contenu (ce qui se dit) et du processus (ce qui se joue).
Vigilance : La position méta est à utiliser sans modération. Afin de ne pas se laisser entraîner de façon exclusive sur le terrain du « contenu », un coach devrait être en « position méta » du début à la fin des séances.
Voir aussi : Processus, Métacommunication…

MÉTACOMMUNICATION :

a- C’est l’art de communiquer sur la communication (la façon dont on communique). Terme créé par l’école de Palo Alto (Gregory Bateson). « Méta communiquer », c’est verbaliser sur ce qui se passe (contenu et relation). En coaching, c’est une opération majeure qui établit ou renforce le kit de survie. C’est dire, par exemple, en séance de coaching : « Ce que vous me dites est pour moi confus et je suis perdu, pouvez-vous répéter en synthétisant ? » ou encore : « Je trouve que nous avançons à grand pas, qu’en pensez-vous ? »
Précautions : L’opération de métacommunication nécessite de la part du coach de la lucidité sur l'ici et maintenant, et du courage également. C’est elle qui permet de rétablir, le cas échéant, le kit de survie. La difficulté est moins dans le fait de métacommuniquer que dans la manière de le faire. Métacommuniquer suppose d’être très à l’écoute de sa zone 1.
b- Pour Lenhardt (RPDS), ce que la sémantique générale développe tout particulièrement, c’est cette prise de distance par rapport au réel et la prise en compte des systèmes de représentation.La résolution de conflits, l’ajustement des systèmes de représentation, la clarification des cadres de référence de chacun, tout cela conduit le manager à se positionner constamment sur ce point de vue de métacommunication. Lenhardt définit six étapes de la métacommunication :
1°- Mettre en évidence la perception, le cadre de référence ou la Gestalt. Identifier la différence entre la perception et la réalité, et prendre conscience de la différence entre imaginaire et réel, puis prendre une position méta. Le coach aide les parties à prendre de la distance par rapport aux écrits (critères, valeurs…) séparés de deux protagonistes en conflit et à prendre conscience que ce qui est écrit traduit leurs cadres de référence.
2°- Réaliser que les Gestalts des parties existent et sont irréductibles. Le coach fait comprendre que chaque vision est légitime et porte sa propre logique.
3°- Accepter la perception ou le cadre de référence de l’autre. Le coach fait échanger aux deux protagonistes les supports où sont consignés leurs critères.
4° Communiquer à l’autre sa perception avec feedback réciproque.
5°- Renonçant chacun à notre propre perception comme étant la seule et l’unique, nous assimilons réciproquement celle de l’autre.
6°- Chacun étant partiellement désidentifié de sa perception (résultat jamais acquis), les deux protagonistes ont une position méta à partir de laquelle ils métacommuniquent (sur leurs Gestalts initiales, etc.). Dans cette étape chacun des deux partenaires a renoncé à s’identifier à sa Gestalt initiale, et accède à une Gestalt « méta » qu’il partage avec l’autre, et à laquelle il n’aurait pas eu accès sans ce processus en 6 étapes.
Notre système de représentation ne permet d’élaborer que des « cartes » qui sont toujours très loin de la complexité du « territoire » qu’elles sont censées représenter. Il nous faut nous habituer également, dans cette position méta, à gérer et changer le « réel » avec des cartes toujours inadéquates par nature, et qui comportent de ce fait une dimension paradoxale.
Dans la résolution de conflits, dans le schéma Désaccord/Accord/Malentendu, la croyance, non nommée par les protagonistes, est qu’ils sont dans un schéma de type accord-désaccord, où le désaccord est nettement majoritaire. Le travail de communication et de métacommunication permet aux protagonistes de passer d’une situation où la plus grande partie du désaccord se trouve transformée en un malentendu enfin élucidé.
Il faut que les protagonistes (personnes ou groupes) prennent conscience de leurs émotions et en rendent compte sans en accuser l’autre. Ne pas écouter ses émotions condamne les gens à rester dans la méconnaissance, ce qui génère des boucles sans fin de malentendus.
Sources : Lenhardt (2007), Delivré (2010) et notes personnelles. Pour aller plus loin, lire : Watzlawick (1972). Voir aussi : Méta,Kit de Survie, Méconnaissance, Recadrage, Régulation, MSTNM, Conflit et Organisation, Abyme, Centrage/Centration,Position Haute ou Basse…

MÉTACULTUREL :

Relatif à l’ensemble des cultures, traitant de la culture au-delà des cultures spécifiques. Par exemple, pour Devereux, une démarche métaculturelle de l’ethnopsychiatrie ne se limite pas à l’ethnographie d’une société, mais transcende les différences grâce à une compréhension générale de la culture.
Pour aller plus loin, lire : Essais d'ethnopsychiatrie générale, de Georges Devereux (éditions Gallimard, 1970). Voir aussi :Ethnopsychiatrie, Culture d’Entreprise, Interculturalisme…

MÉTAMODÈLE (PNL) :

La Programmation Neuro-Linguistique est une démarche en psychologie qui cherche à modéliser les compétences cognitives et comportementales des humains. Le tout premier modèle de la PNL, conçu par Richard Bandler et John Grinder, est le "métamodèle" ou modèle de modèles. Il a été codifié par Leslie Cameron Bandler au début des années 1980.
a- Le métamodèle est un modèle linguistique, basé sur les travaux de Noam Chomsky (ce qu’il appelle, dans sa Grammaire Transformationnelle, la « structure superficielle » et la « structure profonde ») et ceux d'Alfred Korzybsky (Cudicio, 1986). C’est la distorsion du langage signalant l’apparition de croyances ou de valeurs (Delivré, 2010). Deux exemples
1- Quant A affirme, par exemple, que B« ne s’occupe pas de moi en priorité » (ce qui équivaut à « Je ne suis pas important »),A établit une « équivalence complexe » entre les deux assertions (« ne s’occupe pas de moi » et « je ne suis pas important »).
2- Cas du lien de cause à effet : X prouve Y, en quoi X prouve-t-il Y ? Y peut-il provenir autre chose ? X peut-il prouver autre chose ?... Exemple : S'ils ne sont pas là à cette heure-ci, c'est qu'il leur est arrivé quelque chose !
Le métamodèle sert, d’une part, à mettre en évidence les mécanismes utilisés par le sujet pour transformer son expérience sensorielle en langage, et, d’autre part, à enrichir la conception du monde du sujet par le questionnement des figures linguistiques spécifiques et à retrouver ainsi les représentations mentales sensorielles initiales qui ont suscité l'expression verbale (Turner et Hevin, 2006).
Le métamodèle permet d’entendre et de réagir à la structure même de l’expérience, et non au contenu du message de celui qui l’énonce. Ainsi, le métamodèle constitue un ensemble d’outils servant à recueillir l’information et destiné à rétablir le lien entre le langage et l’expérience de la personne.
b- Bandler et Grinder sont partis du principe que notre perception du monde est une approximation de celui-ci (ou « structure superficielle »). Cette perception du territoire est décodable par la linguistique, dans la façon de parler. Ils ont décelé des analogies de structure entre l’objet décrit et la réalité, et surtout des distorsions syntaxiques et sémantiques qui nous renseignent sur les distorsions de perception et de construction de modèle du monde de la personne. Ces distorsions (ou filtres) nous font accéder à la structure de la représentation subjective interne (ou « structure profonde »).
Le métamodèle en PNL est constitué de 12 types de violations sémantiques, c'est-à-dire d’expressions peu claires. Celles-ci peuvent être regroupées dans 3 catégories :
- Sélections (omission ou suppression) du langage indiquant un flou ou une absence de codage sensoriel de parties de l’expérience. Caractéristiques : la suppression simple, la suppression d’index de référence, la suppression du comparatif et les verbes non spécifiques.
- Généralisations indiquant, tout à la fois, un manque de discrimination fine et une limitation fonctionnelle. Caractéristiques : les quantificateurs universels, les opérateurs modaux(de nécessité et de possibilité), l’origine perdue et la nominalisation.
- Distorsions sémantiques indiquant des distorsions perceptives. Caractéristiques : la lecture de pensée, le cause-effet, l’équivalence complexe, les présuppositions.
c- Le métamodèle linguistique pose tous les types de questions qui nous permettent de découvrir ce qui se cache sous une généralisation, une omission ou une distorsion. La plupart du temps, celles-ci masquent une croyance. Trois niveaux d'utilisation de ces questions du métamodèle peuvent être distingués :
Le métamodèle 1 correspond à un usage automatique de questionnement systématique de toutes les violations sémantiques ; il peut être perçu comme inquisitorial mais est souvent utilisé didactiquement en formation.
Le métamodèle 2 invite à orienter le choix des questions dans le but de préciser et de réaliser les objectifs du sujet.
Le métamodèle 3 sert à travailler à changer, en montrant les relations entre les formes verbales, les sous-modalités sensorielles des représentations mentales et les aspects physiologiques (gestes, mimiques, etc.).
La modification de l’un des modèles entraînera une adaptation des autres éléments qui y sont liés dans une logique systémique (Turner et Hevin, 2006).
Le métamodèle est donc un outil que la PNL propose pour passer de la Structure Superficielle de notre expérience à la Structure Profonde (ou expérience interne), afin de retrouver l'information avant "transformation". Il s'agit en fait d'une technique de questionnement qui introduit de la précision.
Posture du coach : Recourir à l’écoute active, à la syntonie, à la reformulation, au recadrage du contexte, respecter les silences, questionner sur les contre exemples, prendre des précautions linguistiques (« J’imagine que… », « En vous écoutant il m’est venu à l’esprit une question… »)lors des confrontations, etc.
Source : Cudicio (2011) et Turner et Hevin (2006).Pour aller plus loin, lire : Bandler (2002), Pibernat (2011) et Cudicio (2011). Voir aussi : Métamodèle et Questionnement, Métaprogramme, Omission, Généralisation, Distorsion, Opérateurs Modaux, Représentations, Filtres de la Communication…

MÉTAMODÈLE ET QUESTIONNEMENT (PNL) :

Les métamodèles nous montrent comment obtenir des informations pertinentes grâce à un modèle linguistique qui propose une vérification et un questionnement du contenu des informations échangées. Ces métamodèles sont des filtres au moyen desquels une personne organise et traite l’information provenant du monde extérieur. Ils précisent comment nous sélectionnons, distorsionnons ou généralisons l’information que nous recevons du monde extérieur. Ils déterminent également nos comportements dans les diverses situations de la vie.
Le métamodèle en PNL est constitué de 12 types de violations sémantiques, c'est-à-dire d’expressions peu claires. Les informations y afférentes que nous percevons passent au travers de trois catégories ou grands filtres de la communication : les omissions, les généralisationset les distorsions. À chacune des transgressions correspond une question-clé qui invite le client à éclaircir l'expression de sa pensée (Bandler et Grinder, 2005).
A- Sélections (omissions ou suppression) : C’est la partie manquante d’une expérience, soit dans le langage, soit dans la représentation. Nous "sélectionnons" constamment ce que nous voyons, sentons, entendons. La sélection se produit lorsque nous négligeons, excluons ou oublions quelque chose. La sélection est une fonction importante de notre cerveau et de notre système nerveux. Elle nous évite d’être submergés par la masse des informations qui stimulent nos sens en permanence.
Les sélections se manifestent sous quatre formes : la sélection simple, la suppression d’index de référence, la suppression du comparatif et les verbes non spécifiques.
1°- La suppression simple : Elle consiste en une phrase qui ne se suffit pas à elle-même pour être comprise : cela peut provenir de l’implicite (contexte) ou des termes choisis qui sont peu spécifiques. Dans ce cas de figure, des informations font manifestement défaut. Ainsi, les phrases « je suis content », « je ne suis pas d’accord », « je suis en colère »…, peuvent être grammaticalement correctes, mais peu porteuses d'informations utiles. Nous ignorons ici la raison de ce contentement, de l’accord ou de la colère.
Objectif du coach : retrouver ce qui manque, complément ou verbe, et ce à travers, par exemple, de questions confrontantes
Exemple de questions possibles : « Je voudrais comprendre… », « Content à propos de quoi ? Tu n’es pas d’accord avec qui ? Tu es en colère contre qui, contre quoi ? »
2°- La suppression du comparatif : Un comparatif implique normalement deux acteurs. Une comparaison semble s’opérer dans l’esprit de l’interlocuteur, mais il ne précise pas les deux membres de la comparaison. Les mots-clés à rechercher sont moins (avec au moins), plus (avec : au plus, plus grand, plus petit), mieux, pire, meilleur, moindre, autrement, aussi (en superlatif), beaucoup, autant. « X est plus grand que Y » est une phrase correcte du point de vue du métamodèle. En revanche, « X est le plus beau » est une comparaison incomplète.
Objectif du coach : retrouver le terme de la comparaison, la norme, la référence ou le contexte.
Ainsi la phrase « notre entreprise est la mieux placée » doit appeler les questions « Par rapport à quelles autres entreprises ? », « Dans quel domaine ? », « A quel moment ? », etc.
3°- La suppression de l'index de référence : Un pronom est utilisé mais le contexte ne vous permet pas de comprendre à quoi il fait référence. L'information est vague, le sujet, ou l'objet, en est absent. La phrase « Ça me fait mal » n'indique ni l'origine du mal, ni la localisation.
Objectif : Il convient de rendre consciente la référence à l'origine du message : retrouver l’index, objet, sujet ou verbe.
Exemple de réponses possibles :
- Cela m’est égal : « Quoi précisément ? »
- Ça n’a pas d’importance. « Qu’est-ce qui n’a pas d’importance spécifiquement ? »
- On ne sait pas : « Qui ça, "on", concrètement ? »
4°- Les verbes non spécifiques : Certains verbes ne sont pas suffisamment spécifiques, et la phrase que vous entendez, dans ce contexte, laisse planer une ambigüité quant à son sens. Ce sont des verbes qui ne reposent pas sur une base sensorielle. Leur signification reste vague. Exemple : « blesser », « punir », « aimer », à titre d'exemple, ne disent pas comment ni quoi.
Ainsi, face à un client qui lui dit se sentir blessé par son patron, le coach devra retrouver la structure profonde en conscientisant le verbe « blessé » qui vient d'être utilisé. « Comment vous blesse-t-il ? » ou « Comment vous sentez-vous blessé ? » sont des questions qui vont permettre d'en savoir davantage.
Objectif du coach : faire préciser le verbe et obtenir une description plus détaillée de l’action, obtenir des informations sur le processus en cours.
Exemple de question possible :
- Il m’a convaincu : « Comment il t’a convaincu, concrètement ? »
- J’ai suivi ses conseils : « Comment, concrètement, tu as suivi ses conseils ? »
B- Généralisation : L’intention positive de la généralisation est de nous permettre de faire des apprentissages. Ainsi, quand un enfant se brûle une fois le doigt apprendra par généralisation que tout ce qui ressemble à une flamme brûle et il ne remettra plus en question cette croyance très positive pour lui. Le filtre de la généralisation conduit à considérer que ce qui s'est produit une ou plusieurs fois se reproduira, c'est ainsi que nous construisons une à une nos croyances.
En cas de recours à des quantificateurs universels (toujours pareil, jamais, tous…) ou à des opérateurs modaux (je peux, je dois, il faut), toutes les possibilités étant ramenées à une seule, les questions confrontantes seraient du type : Qu’arriverait-il si… ? Qu’est-ce qui vous empêche de… ? Est-ce le résultat d’une expérience malheureuse ? Peut-on réellement conclure que tous les… ? D’où nécessité d’un recadrage de contexte.
Les généralisations se manifestent sous quatre formes : les quantificateurs universels, les opérateurs modaux, l’origine perdue et la nominalisation.
5°- Quantificateur Universel : Là nous trouvons des mots tels que : tous, chacun, aucun, personne, toujours, jamais… Par exemple une réponse de la forme « Il me fait des réflexions chaque fois que j'entre dans le bureau ». Nous distinguons dans cette phrase hypothétique un quantificateur universel, « chaque fois », qui indique ici une généralisation.
Objectif du coach : confronter la généralisation en montrant le côté exagéré de l’affirmation, ou en questionnant par un contre-exemple ou une exception à la règle.
Exemple de questions possibles :
- Les ouvriers sont un désastre (tous et toujours en sous-entendu) : « Tous ? Il n’y a pas une seule exception ? »
- Rien ne fonctionne ici : « Rien ? Même pas un petit peu ? »
6°- Opérateurs Modaux : Les opérateurs modaux sont constitués par les verbes vouloir, pouvoir, devoir, falloir, leurs synonymes et leurs conjugaisons, soit : Je veux, J'ai envie, Je peux, Je suis capable de..., Je souhaite, Il faut, Je dois, J’essaie, Je m'efforce… ? Ces opérateurs modaux sont des distinctions linguistiques dans le métamodèle indiquant le « mode » sur lequel une personne « opère » : le mode de la nécessité, de la possibilité, du désir, de l’obligation, etc., qui renvoient aux termes pouvoir, ne pas pouvoir, possible, impossible, devoir, être obligé de, etc., que nous utilisons pour la motivation.
L’usage des opérateurs modaux détermine « une limite de la carte de la réalité. En effet, l’opérateur modal indique une obligation, une restriction, un empêchement, la présence d’un obstacle. Mais ces opérateurs jouent également un rôle de premier plan dans la motivation et l’implication (…) La motivation, son maintien, son intensité, son degré d’intensité relèvent également du rôle des opérateurs (…)» Cudicio, 2011.
Objectif du coach : confronter la limitation que le client s’est créée, en le questionnant sur la cause, les conséquences, les résultats prévisibles, ou les obstacles.
Exemple de question possible :
- Je dois aller le voir (possibilité) : « Que se passerait-il si tu n’y vas pas ? Qui t’oblige à y aller ? »
- Je ne peux pas le lui dire (possibilité) : « Qu’arriverait-il si tu pouvais ? Qu’est-ce qui t’empêche de le lui dire ? »
- J’ai besoin de plus de moyens (nécessité) : « Qu’est-ce qui t’empêche de les avoir ? Que se passerait-il si tu n’en obtiens pas ? »
- Impossible de conclure un contrat (nécessité) : « Qui t’en empêche ? Que se passerait-il si le contrat n’est pas conclu ? »
Vigilance : La technique ici est de retrouver les risques ou la cause, les conséquences ou l’obstacle, qui sont masqués. Mais, attention, placée au bon moment, la réponse à un opérateur modal peut se révéler déstabilisant pour l’interlocuteur.
7°- L’origine perdue : Figure linguistique appartenant à la généralisation mais également à la catégorie des « malformations sémantique » dans le Milton-Modèle et Métaprogrammes dans la catégorie des Opérateurs Modaux. Dans l’origine perdue, la source ou le contexte d’un jugement de valeur ou d’une règle, ou d’un dicton, ne sont pas précisés. Cette catégorie contient en particulier les phrases toutes faites du langage courant, ainsi que les citations, qui, prises au mot, peuvent créer des prisons très solides. Cette modalité fait donc référence aux critères et aux croyances. Exemple de croyances : « Ce n’est pas bon d’être inconsistant », « C’est bien d’avoir une bonne mémoire », « On ne parle pas aux étranger »,« C’est comme ça. », « C’est bien d’être honnête. » ou, comme disait Nietzsche,« Ce qui ne nous tue pas rend plus fort ».
La technique pour contrer une origine perdue est de tenter de retrouver la source ou l’origine de ce précepte, ou bien d’interroger la position de votre interlocuteur par rapport à sa déclaration.
Réponses : « Est-ce votre avis ? », « D’après qui ? », « Comment le savez-vous ? »
8°- La Nominalisation :Une distinction linguistique dans le métamodèle. Un processus ou un verbe transformé en nom (abstraction), avec pour effet secondaire de faire disparaitre le sujet de la phrase. Un processus figé dans le temps. Les nominalisations sont ces mots abstraits que nous utilisons pour désigner des processus, des actions qui se déroulent dans le temps et l'espace comme : "liberté", "égalité", "décision", "épanouissement", "communication", "justice", "sentiment". C’est donc une construction qui déresponsabilise l’interlocuteur de toute implication dans ce qu’il exprime. Exemple :
- Je veux du respect (Mais qu'est-ce que le respect ? Du respect pour ce que je suis, ce que je fais, ce que j'ai ? Respecté par qui ?...) Réponse possible : « Qui ne vous respecte pas ? »
- La communication passe mal ici. Réponse possible : « Comment voudrais-tu communiquer ? »
La technique pour contrer ces constructions est de contextualiser (dans l’ici et maintenant si c’est possible), de limiter le champ d’application, et de rendre vivant l’énoncé. Pour ce faire, il faut retrouver le verbe d’action sous-jacent à la nominalisation.
C- Distorsions : Le filtre de la distorsion conduit à déformer ce que nous percevons, pour nous le représenter d’une façon plus conforme, par exemple, à nos croyances.Les distorsions se manifestent sous quatre formes :la lecture de pensée, le cause-effet, l’équivalence complexe, les présuppositions.
9°- Lecture de pensée : C’est le mécanisme de distorsion par lequel nous interprétons ce que nous croyons que l'autre pense (ou sent) à partir d'éléments subjectifs que nous qualifions, bien entendu,"d'objectifs". C’est une interprétation de la pensée ou des ressentis de l’autre. Notons que la lecture mentale peut être vraie, à condition qu’elle ait été validée par le client (cas de l’hypothèse).
Nous faisons très fréquemment de la lecture de pensée d’autrui en interprétant un acte selon nos croyances. J’arrive au travail, mon chef ne me dit pas bonjour, j’en déduis (c’est là une distorsion) qu’il est en colère contre moi… Alors qu’il est sans doute préoccupé de lui-même, chacun étant d’abord préoccupé essentiellement… de lui-même. Je n’ai aucune preuve, car je me garderai bien d’aller vérifier l’information auprès de mon chef, qu’il est en colère contre moi, et ainsi je « tords » la réalité de la situation pour la faire entrer dans mon cadre de perception.
Objectif du coach : chercher la source de l’information.
Exemple de question possible :
- Il fait cela pour nous rassurer : « Qu’est-ce qui te fait penser cela ? »
- Tu sais déjà ce que je pense : « Comment sais-tu que je sais ce que tu penses ? »
10°- Le Cause-Effet : Il s’agit de deux situations reliées par un lien cause-effet (X cause Y) dans la carte mentale de l’interlocuteur.
Objectif du coach : montrer la relation cause-effet, en séparant les deux éléments associés, faire prendre conscience à l’interlocuteur qu’il est le seul responsable de cette association entre deux faits aléatoires, et montrer qu’une autre personne peut créer un autre type d’association. Le coach doit mettre l’accent sur le processus et fournir des contre-exemples : Relations de cause à effet : Comment liez-vous ces deux événements ? Qu’est-ce qui vous fait penser que… ? Comment savez-vous… ? N’y a-t-il pas de contre-exemple ?
Exemple de questions possibles :
- Le ton de sa voix m’irrite : « T’irrite comment ? Est-il arrivé qu’il parle sans que cela t’irrite ? »
- La pluie me rend mélancolique : « Quelles sont les caractéristiques de cette pluie qui te rend mélancolique ? T’est-il arrivé de te sentir en forme quand il a plu par le passé ? »
11°- Équivalence complexe : Deux situations ou expériences liées par une relation d’équivalence dans la carte mentale de l’interlocuteur. X signifie Y, ce qui a pour conséquence que chaque fois que X se produit, l’interlocuteur répondra comme s’il s’agissait de Y.
Objectif du coach : Montrer l’équivalence complexe et séparer la relation d’équivalence. Faire prendre conscience que ce type d’association existe uniquement dans sa carte. Type de questions : Je comprends mieux que vous ayez lié…, je n’ai pas été assez clair. Puis procéder au recadrage de sens.
Exemple de question possible :
- Il ne m’a pas salué, je crois qu’il me déteste : « De quelle façon est-ce que le fait qu’il ne t’a pas salué prouve qu’il ne t’aime pas ? Il t’est arrivé de ne pas saluer quelqu’un que tu aimes ? »
-Il m’a confronté parce que je ne l’intéresse pas : « Qu’est-ce qui te fait penser que le fait de te dire ce qu’il pense n’a pas été fait pour te faire prendre conscience de quelque chose d’important ? Il t’est déjà arrivé de confronter quelqu’un que tu apprécies ? »
12°- Les Présuppositions : Affirmation reposant sur d’autres faits non établis (et non explicités) pour avoir un sens. Les présuppositions peuvent être difficiles à détecter tant elles reposent sur la confiance établie entre les deux parties. Elles induisent des vérités sur lesquelles il peut être difficile de revenir.
Exemples :
- M. Untel a laissé un message. (Ce qui présuppose que M. Untel existe, et que le message vous intéresse ou vous est adressé).
- Quel est votre problème ? (Ce qui suppose que vous avez un problème).
- Vous n’êtes pas assez intelligent pour résoudre mon problème (Ce qui présuppose qu’il y a un problème, que le problème peut être résolu, qu’il faut être intelligent pour résoudre ce problème, que le niveau d’intelligence peut être évalué et comparé, et enfin que votre interlocuteur connait votre niveau d’intelligence !)
- Les gens qui disent que vous ne connaissez pas votre boulot n’y connaissent rien ! (ce qui présuppose que ces gens existent …).
La technique face aux présuppositions est simple lorsqu’elles sont détectées, il suffit de les interroger et de les renvoyer à votre interlocuteur. La clé est de les expliciter.
Réponses possibles : « Qui est M. Untel ? », « J’ai un problème selon vous ? », « Expliquez-moi qui pourrait résoudre votre problème ? », « Vous croyez vraiment qu’il y a de tels gens ? »
Remarque : Le coach doit chercher le filtre qui a transformé le « grain de vérité » en conviction, puis casser le lien entre le grain et la conviction en travaillant la « marge d’erreur », tout en reformulant : Je comprends votre position + question confrontante.
Source : Cudicio (2011), Turner et Hevin (2006) et Pibernat (2011). Pour aller plus loin, lire : Bandler (2002). Voir aussi :Métaprogramme, Questionnement, Diversion, Milton Modèle, Pensées Négatives,Modélisation,Dissonance Cognitive, Conflit, Régulation,Croyances,Demande Cachée, Manipulation,Bénéfice,Échelle d’Inférence, Négociation, Déflexion, Méconnaissance, Métacommunication, Recadrage…

MÉTAPHORE :

a- Image ou récit permettant de traduire analogiquement une idée ou une situation par une autre. La métaphore peut être une histoire qui communique avec l'inconscient. Un succédané de la métaphore est l’analogie. Il s’agit alors de prendre une histoire parallèle pour faire comprendre un fait.
Citation : « Dessine-moi un mouton… » (Le Petit Prince de Saint Exupéry).
b- Figure de rhétorique. Communication de type analogique, donc imagée, qui met en parallèle deux choses indépendantes que l'on souhaite mettre en relation de façon plus ou moins visible : « La vie est comme un fleuve avec un début, une fin, des zones tranquilles et d'autres tumultueuses», « après la pluie, le beau temps », « une hirondelle ne fait pas le printemps »... Les contes, les fables constituent souvent de belles métaphores. Pour Milton Erickson, les métaphores les moins visibles sont les plus efficaces.
c- La métaphore est une histoire, un récit qui permet de transmettre un message de façon indirecte. Elle s’avère bien plus puissante que les conseils car elle est plus subtile et ne menace pas l’autonomie de l’interlocuteur. L’objectif est de faire appel au non-conscient, donc de court-circuiter l’intellectualisation et les résistances conscientes. Le coaché se reconnaît à travers le héros ou le contexte. Il peut alors y projeter ses problèmes, ses questionnements, ses conflits internes ou externes, ses impasses. C’est en effet lui qui fait le lien utile et trouve la solution qui lui convient.
Comme tout conte (et toute situation de coaching) une métaphore part d’une difficulté présente. Pour être puissante, elle répond à trois caractéristiques : l’isomorphisme avec la situation réelle, le dénouement (l’existence d’une solution) et le raccordement (la possibilité de relier la métaphore à la situation réelle).
- Pour son Dénouement il est souhaitable que la métaphore réponde de façon indirecte au problème, qu’elle apporte une solution. Souvent, c’est le client lui-même qui propose des solutions. Le coach propose un dénouement, mais c’est le client qui l’applique à la situation réelle.
- Pour le Raccordement : Il s’agit de trouver une stratégie pour relier le dénouement désiré à la situation problématique. En mettant les deux histoires en relation, le coaché peut sortir de son problème en voyant plus clairement les options possibles. Il peut recadrer le problème, lui donner sa taille réelle et s’alléger du fardeau.
d- La métaphore est l’outil adéquat pour susciter le changement chez les personnes qui résistent. Elle s’utilise pour cerner et explorer le problème (la situation...) du client, et non le client lui-même.
Elle est utile pour effectuer un recadrage puissant, mais en douceur. Le coach utilise la métaphore comme un dérivé du feedback et renvoie au client ce qu’il ressent ou ce que le client vient de dire sous une autre forme : « cela me fait penser à… ». Le client peut alors prendre de la distance, prendre de la hauteur, changer de point de vue, ce qui lui ouvre d’autres champs, d’autres horizons.
Citation : « L’essence d’une métaphore est qu’elle permet de comprendre quelque chose (et d’en faire l’expérience) en termes de quelque chose d’autre. » (Lakoff et Johnson, 1985).
Vigilance du coach (FD) : Pour élaborer des hypothèses et interagir avec le client :
1°- Observer et écouter le dit et le non-dit du client.
2°- Quels sont les quelques adjectifs ou expressions qui vous viennent à l'esprit ?
3°- Avec ces adjectifs (utilisés pour décrire la situation ou votre ressenti), quelles images vous viennent à l'esprit ?
4°- Qu’est-ce que ces images vous apprennent sur votre relation au client, sur sa situation ?
5°- Renvoyez la métaphore au client et écoutez-le.
Voir aussi : Métonymie, Recadrage, Analogique, Métaphore de la Spirale, Mandala,Ligne du Temps, Résonnance, Clean Coaching, Modélisation Symbolique…

MÉTAPHORE : L’HUMOUR DE SOCRATE :

Voici un exemple d’humour attribué à Socrate glané sur Internet (auteur inconnu), concernant une métaphore sur les filtres de la connaissance (j’ai remplacé « passoire » par « filtre ») :
Dans la Grèce antique, quelqu'un vient un jour trouver Socrate et lui dit :
- Sais-tu ce que je viens d'apprendre sur ton ami ?
- Un instant, répondit Socrate. Avant que tu me racontes, j'aimerais te faire passer un test, celui des trois filtres :
- Les trois filtres ?
- Mais oui, reprit Socrate. Avant de me raconter toutes sortes de choses sur les autres, il est bon de prendre le temps de filtrer ce que l'on aimerait dire. C'est ce que j'appelle le test des trois filtres. Le premier filtre est celui de la vérité. As-tu vérifié si ce que tu veux me dire est vrai ?
- Non. J'en ai simplement entendu parler...
- Très bien. Tu ne sais donc pas si c'est la vérité. Essayons de filtrer autrement en utilisant un deuxième filtre, celui de la bonté. Ce que tu veux m'apprendre sur mon ami, est-ce quelque chose de bon ?
- Ah non ! Au contraire.
- Donc, continua Socrate, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui et tu n'es même pas certain si elles sont vraies. Tu peux peut-être encore passer le test, car il reste un filtre, celui de l'utilité. Est-il utile que tu m'apprennes ce que mon ami aurait fait ?
- Non. Pas vraiment.
- Alors, conclut Socrate, si ce que tu as à me raconter n'est ni vrai, ni bien, ni utile, pourquoi vouloir me le dire ?
Source : Internet (inconnu). Voir aussi : Humour, Filtres de la Communication, Niveaux Logiques, PNL, Questionnement, Rumeur, Conflits, Régulation, Psychologie Positive…

MÉTAPHORE DE LA SPIRALE :

a- La symbolique de la spirale : une certaine idée de l’infini... A l’instar des galaxies, spirales du cosmos, métaphore de l'évolution, de la croissance, du mouvement…
La forme de la spirale est une forme ouverte qui, pour la Gestalt, est impossible à saisir sans la reconnaissance de la notion de l'infini. Mais la spirale contient en plus son « Big Bang » en son point focal. Elle est, aussi, à l’image de notre univers, en expansion. Rien n’empêche, non plus, d’extrapoler la spirale en une perspective 3D d’un magnifique coquillage en colimaçon. Avec une partie ventrue. Expansion, contraction des spires... Chapelet de coquillages pour égrener la prière de l’univers. Litanie universelle et infinie.
On peut retrouver le mouvement spiralé dans l'ordre architectural ionique, dans les arabesques arabo-musulmanes, etc.
b- « La spirale symbolise le cheminement, la déambulation, dans les cercles concentriques de la pensée, de l'univers et par là-même, elle représente le développement personnel, l'accomplissement de soi et l'élan vers « l'autre ». Elle est le contraire du labyrinthe où il est aisé de se perdre (ou de se trouver), c'est un motif ouvert et optimiste…» (Chevalier et Gheerbrant, 1982).
c- Si la spirale plane s'apparente à un labyrinthe (évolution à partir du centre, ou involution, retour au centre), la spirale hélicoïdale l'inclut et l’englobe, en signifiant un mouvement ascensionnel. C'est un motif ouvert et optimiste, une continuité cyclique mais en progrès, rotation créationnelle, dépassement et croissance.
Toutes ces différentes formes hélicoïdales et leurs significations sémiologiques et sémantiques constituent « un glyphe universel de la temporalité, de la permanence de l'être à travers les fluctuations du changement. »(Durand, 1992)
C’est la complexité, mais aussi une certaine idée de l'ascension (ou franchissement des stades chez les soufis). C'est une philosophie du coaching où on peut évoquer la spirale ascendante symbolisant la croissance, l’amélioration, l’autonomie, le changement, le sens…
Sources : http://www.antiochus.org et Dictionnaire des symboles de Jean Chevalier et Alain Gheerbrant (Robert Laffont/Jupiter, Bouquins, 1982). Voir aussi : Mandala, Symbole, Modélisation Symbolique, Holistique, Spiritualité…

MÉTAPHORE DE PROMÉTHÉE ET ABRAHAM :

Prométhée, Titan rebelle qui a dérobé le feu aux dieux pour le donner aux hommes, symbolise le goût de l’action, la foi en l’homme… Figure assimilée à la culture occidentale. Abraham, prophète prêt à sacrifier son fils sur ordre de Dieu, symboliserait la soumission (Islam signifiant aussi paix et don de soi) à une force supérieure. Cette figure est assimilée à la culture arabe et moyen-orientale.
Source : Islam, le face à face des civilisations, Quel projet pour quelle modernité ? de Tariq Ramadan (Tawhîd, Lyon, 1995), troisième partie : Valeurs et finalités. Voir aussi : Orientations Culturelles, Mythe, Relativisme, Ethnorelativisme, Interculturel…

MÉTAPHORE ET ALLÉGORIE :

Différence entre Allégorie et Métaphore :
Allégorie : Selon le Robert : « Narration ou description métaphorique dont les éléments sont cohérents et qui représente avec précision une idée générale. » Synonymes : métaphore, mythe, symbole. C’est une figure rhétorique qui représente une chose par une autre... c'est une autre manière de dire les choses... L'allégorie signifie littéralement « parler autrement de quelque chose ». C'est un procédé général de transposition discursif. Exemple d’allégorie : la représentation symbolique et imagée d'une chose, comme Marianne pour la France, Oncle Sam pour les USA, Tartuffe pour l'hypocrisie, Harpagon pour l'avarice... L’allégorie peut utiliser la métaphore, mais peut également et fréquemment consister en un récit long (une fable) pour traiter de quelque chose dont on ne souhaite pas parler immédiatement. Exemple : l’allégorie (ou mythe) de la Caverne de Platon. Un exemple de fable sur le coaching : El perro pastor que perdió su rebaño. Una fabula que recoge toda la sabiduría del coaching, Iranzo C., 2000, ou bien les contes de François Delivré.
Une métaphore (du grectransposition). Selon le Robert : « Figure de rhétorique. Par extension procédé de langage qui consiste à employer un terme concret dans un contexte abstrait par substitution analogique, sans qu’il y ait d’éléments introduisant formellement une comparaison. » Synonymes : comparaison, image. Donc, c’est une analogie (ou trope ou figure de sens) pour dire une chose simple ou prosaïque de manière imagée (genre « l'aube de la vie » pour dire « la naissance »)... Par exemple : « Quel dieu, quel moissonneur de l'éternel été, avait en s'en allant, négligemment jeté, dans le champ des étoiles, cette faucille d'or », dans la Légende des siècles de V. Hugo, contient au moins trois métaphores : moissonneur pour Dieu, champ pour ciel et faucille d'or pour lune.
Tandis que la métaphore est écrite ou orale, on peut trouver l'allégorie dans des tableaux de peinture ou des morceaux de musique.
Voir aussi : Métaphore, Clean Coaching, Métonymie …

MÉTAPROGRAMMES (PNL) :

A- Le modèle des Méta-Programmes (MP) a été initialement décrit et codifié dans les années 80 par Leslie Cameron Bandler pour un usage thérapeutique en s’inspirant de la typologie cognitive de l'identité de C. Jung. Ils furent repris quelques années plus tard par Leslie Cameron Bandler, David Gordon, Michael Le Beau pour leurs applications spécifiques dans la modélisation.
Les MP sont des filtres de sélection psychologiques inconscients qui organisent, structurent nos processus de traitement des informations et influencent notre mode de pensée de façon à satisfaire nos valeurs et à maintenir la stabilité de notre modèle du monde. En organisant nos modes de pensée, ils dirigent notre attention, influencent la manière dont nous nous représentons une situation, et déterminent notre manière de ressentir et d'agir. Ces filtres précisent comment une personne sélectionne, distord ou généralise l’information reçue du monde extérieur pour créer, maintenir et renforcer sa réalité subjective, son propre cadre de référence ou son modèle du monde. Les MP se manifestent à travers le langage verbal et non verbal.
Les informations sont filtrées à travers un ensemble de règles, à l’image des règles de grammaire, que l’on appelle en PNL les métaprogrammes (MP) et qui répondent à des questions comme (Cudicio, 2011) :
- A qui, à quoi accorde-t-on de l’importance dans une situation donnée ?
- Sur quoi focalisons-nous notre regard et notre attention première : les personnes, les actions, les informations, le temps présent, passé ou futur, ce qui est là ou ce qui manque ?
- Comment établissons-nous nos comparaisons ?
- Sommes-nous plutôt sensibles aux comportements des autres et de nous-mêmes, aux émotions, aux idées, aux images mentales… ?
Les MP déterminent la nature des stratégies qu’une personne utilise dans le but d’accomplir quelque chose. Si les MP sont, donc, des programmes qui gèrent nos processus mentaux, les métamodèles, eux, nous aident à établir les connexions entre les pensées et les représentations sensorielles à partir desquelles elles proviennent.
Bref, voici en résumé le schéma par lequel nous passons entre le moment où nous recevons une information et celui où nous agissons :
Réception des informations (VAKOG) => Processus de filtrages physiques et psychologiques (dont ceux exprimés par le métamodèle : distorsion, généralisation, sélection) => Mise en catégorie appelée tris primaires (par personne, lieu, activité, chose, information) => Activation de stratégies et de métaprogrammes (réponses comportementales) => Effets, conséquences ; attitudes comportementales ou psychologiques face aux informations reçues.
B- Il y a une centaine de MP différents concernant notre motivation ou démotivation, ainsi que la façon dont nous recueillons l'information. Plus abstraits que les stratégies mentales, les MP définissent l’approche générale d’une situation donnée. L’ensemble des MP constitue la manière dont :
a- nous nous y prenons pour percevoir les choses (MP de perception),
b- nous évaluons et organisons ce que nous percevons (MP de représentation),
c- nous choisissons, nous nous motivons et agissons (MP de choix, de motivation et de décision)…
Les MP constituent, en résumé, la manière dont « nous nous y prenons » pour percevoir, nous représenter les choses ou agir.
a- Métaprogrammes de Perception. Pour percevoir une situation, nous utilisons le VAKOG : voir (V), entendre (A), ressentir (Kinesthésique- K), sentir (O), gustatif (G).
1°- Les Perceptions spécifiques ou globales. Qu’est-ce que je perçois en premier : le détail (spécifique) ou le tout (global) ?
2°- Les Intérêts primordiaux : Lorsque je m’intéresse à ce qu’il y a autour de moi, qu’est-ce que je perçois en premier : les Gens ou les Actions, les Lieux, les Objets ou les Informations (GALIO) ?
3°- La Direction de l’attention.Mes 5 sens sont-ils dirigés vers moi ou vers les autres ?
4°- Le Tri positif ou le tri négatif.Ce sont des catégories structurelles par lesquelles les individus trient la réalité ; elles permettent de déterminer pour chaque personne ce qui vaut ou non la peine d’être observé. C’est ce qui donne sens à nos expériences. Je perçois ce qui va (T+) ou ce qui ne va pas (T-) ?
5°- Qu’est-ce que je perçois en premier, dans un même lieu : ce qui est toujours à sa place ou ce qui manque ou qui n’est plus à sa place ?
b- Les métaprogrammes d’évaluation, d’organisation, de représentation.
6°- Associé/dissocié. C’est la manière dont je m’implique dans la représentation : quelle distance est-ce que je mets entre moi et la représentation, suis-je associé ou dissocié ?
7°- Similitude/différence. Lorsque j’évalue une situation, est-ce que je compare (ou observe) ce qui est similaire ou ce qui est différent (Matching/Mismatching) ?
8°- Présence/absence. Vais-je remarquer ce qui est là ou ce qui manque ?
9°- Le rapport au temps.Lorsque je me détermine, est-ce que je fais référence au passé, au présent ou au futur ? Je vis au présent, In Time (IT), et j’oublie le reste, ou ai-je une vision panoramique du temps (passé, présent, futur), c'est-à-dire Through Time (TT) ? Les personnes TT sont souvent à l’heure, alors que les personnes IT ne voient pas le temps passer et sont souvent en retard.
c- Les métaprogrammes de choix, de motivation et d’action.
10°- Est-ce que je vais agir pour être, pour faire ou pour avoir ?
11°- Est-ce que je vais agir pour aller vers quelque chose ou pour éviter quelque chose ?
12°- Les Opérateurs modaux : Ils sont ce qui va motiver la personne et la mettre « en mouvement ». Ce sont les divers modes d’opération qu’une personne utilise pour franchir des étapes de l’action. Il s’agit d’identifier le système de référence, les opérateurs modaux, l’orientation et la dynamique de l’attention et la relation au temps. Qu’est-ce qui me motive pour agir ? La nécessité (je me soumets à une contrainte extérieure : il faut), le devoir (contrainte d’origine interne : je dois), le plaisir (j’ai envie) ou le désir (je veux) ?
13°- Les Références : Lorsque j’agis, est-ce que je le fais en fonction de ce que je pense (référence interne) ou de ce que pensent les autres (référence externe) ?
14°- Les Actes : Ce sont les processus utilisés par la personne pour entrer en action, à savoir : les stratégies, les facteurs de décision, l’orientation de l’action et l’organisation de l’index de référence.
Comment est-ce que je m’engage dans l’action ?
- C’est moi qui décide d’agir et je prends les choses en main (proactivité).
- J’agis en fonction de la façon dont se déroulent les événements (réactivité).
- J’agis si on me le demande (réceptivité).
- Je n’agis pas (passivité).
De quelle manière est-ce que j’agis ?
- En suivant un ordre préétabli (procédurier)
- De façon aléatoire, comme cela me vient à l’esprit (optionnel).
C- Noter également les éléments suivants :
- Les critères : La base des métaprogrammes correspond à l’interaction des critères qui sont eux-mêmes la base des croyances. Identifier les critères d’une personne c’est accéder au fil de son identité.
- Les schémas des métaprogrammes : Ce sont des séquences comportementales que nous avons tendance à reproduire. Ils sont ce qui est significatif pour maintenir ou changer les critères et pour agir quand de nouveaux critères sont générés. Nous abordons là les éléments permettant d’établir les métaprogrammes d’une personne.
- Le contexte : Les métaprogrammes d’une personne subissent des variations en fonction du contexte et des personnes avec lesquelles elle est en interaction. Il s’agit donc de savoir comment une personne organise un contexte et la façon dont celui-ci modifie un métaprogramme.
Ces catégories dans les métaprogrammes nous permettent d’avoir un aperçu de la personnalité de quelqu’un ainsi qu’une idée de ses motivations.
Bref, ce sont là quelques MP dont le coach aura besoin dans les techniques de changement. Bien entendu, nous ne fonctionnons pas toujours de la même façon selon les situations vécues. Pour certaines situations, le coach utilisera tels MP et pour d’autres tels autres. C’est pourquoi il faut éviter les généralisations, souvent sources d’erreur.
Pour aller plus loin, lire : Bandler (2002) et Cudicio (2011). Voir aussi : Métamodèle, Métaprogramme et Neuro-Sémantique, LAB Profile, Neuro-Sémantique, Orientations Culturelles, Associé/Dissocié, Filtres de la Communication, Filtres Perceptuels, Opérateurs Modaux, Index de Référence, Pensées Négatives…

MÉTAPROGRAMMES ET NEURO-SÉMANTIQUE :

Pour la Neuro-Sémantique (NS), issue de la PNL, les Métaprogrammes sont les « programmes » qui dirigent nos perceptions, nos choix, nos actions et nos émotions.
La PNL et la NS opèrent chacune comme approches multidisciplinaires, utilisant des modèles de différentes psychologies, et d'autres disciplines comme la cybernétique, la systémique, les sciences informatiques, la neurobiologie, l'anthropologie, etc.
Le modèle des Métaprogrammes de Michael Hall trouve son origine dans les travaux de Jung restitués dans "Types Psychologiques" (par exemple : introverti/extraverti est un métaprogramme). Le modèle a été conçu par Leslie Cameron Bandler à la fin des années 70 et a été développé ensuite par Woodsmall, puis révisé postérieurement par Michael Hall (2007).
La NS, extension de la PNL à l'origine, est devenue maintenant une discipline à part entière. La NS met bien plus l'accent sur l'existence de multiples méta-niveauxet niveaux logiques que ne le fait la PNL. Korzybski (créateur de la Sémantique Générale) a étiqueté les plus hauts niveaux d'abstraction comme des abstractions de « second ordre » et de « troisième ordre » et a suggéré d’explorer la manière dont nous évaluons et créons nos évaluations et, partant, celle qui nous permet de créer nos plus hauts niveaux de pensée. C'est ce à quoi répond la NS, en étudiant les plus hauts niveaux de la conscience (nos cadres de références et méta-états), en s'attachant à la nature autoréflexive de la conscience, et en proposant des applications et techniques à partir de ces concepts et modèles.
La PNL, en tant que méta-discipline, utilise des méta-niveaux (le métamodèle, les métaprogrammes), et Robert Dilts a contribué à de nombreux modèles de méta-niveaux. La NS a complété les méta-niveaux en développant les Meta-States Model (modèle des méta-états) par Michael Hall en 1995, apport reconnu par l'International NLP Trainer's Association (INLPTA) en 1995 comme la contribution la plus significative à la PNL en 1994-1995.
Par rapport à la PNL, la NS met davantage l’accent sur :
- les cadres de référence (et non sur les représentations),
- la réflexivité (vs pensée linéaire en stratégie),
- les émotions à expérimenter (et non à contrôler),
- le changement « génératif » (et non « réparateur »),
- l'individu, la communauté et de nombreux contextes sociaux et culturels (vs individu),
- l'esprit comme holistique et systémique (vs niveaux logiques statiques et hiérarchiques),
- sur les relations co-créées, sur les « pourquoi » de l’intentionnalité, sur les métamodalités, sur les métaniveaux, niveaux logiques fluides et dynamiques, en couches de niveaux…
L’intérêt de l’utilisation des Métaprogrammes et de la Neuro-Sémantique en coaching est de pouvoir mieux écouter son client et décoder sa façon d’aborder ses problèmes et la réalité. Cela donne des clés importantes pour construire des recadrages qui aideront le coaché à progresser.
Pour aller plus loin, lire : Figuring Out People : Reading People Using Meta-Programs, par Michael L. Hall et Bob Bodenhamer (Crown House Publishing, 2007), ouvrage de référence sur les Métaprogrammes en Neuro-Sémantique. Voir aussi : Neuro-Sémantique, Métaprogramme, Métamodèle…

MÉTHODE :

Voir Stratégie.

MÉTHODE COUÉ :

Voir Autosuggestion.

MÉTHODE GORDON :

La méthode Gordon, mise au point par le docteur Thomas Gordon, USA, dans les années 1950, s’inspire des travaux d'Abraham Maslow et de Carl Rogers (dont Gordon fut l'élève) et repose sur le concept de relations gagnant-gagnant également appelée « sans perdant ».
À travers cette méthode, Thomas Gordon propose une alternative aux modes de communication basés sur un rapport de force qui se retrouve dans les modes d'éducation autoritaires et permissifs dans lesquels s'enferment souvent parents et enfants, employeurs et employés, enseignants et élèves... C’est une méthode proche de la Communication Non Violente (CNV).
Cette méthode est basée sur un postulat simple : celui de la «satisfaction mutuelle des besoins», besoins qui peuvent être d’ordre factuel ou d’ordre émotionnel. Ne pas tenir compte des besoins de chacun des acteurs conduit à une impasse communicationnelle, donc à une confrontation des besoins.
Gordon préconise d’éviter les 12 « messages à risques » suivants : ordre, menace, morale, sermon, conseil, critique, flatterie, rassurer, analyse, jugement, question et ironie. Fondé sur l’affirmation de soi et l’écoute, le processus de résolution de conflit sans perdant repose sur 2 outils principaux : le message-Je et l'écoute active.
1°- Le « message-Je » : premier pilier de la méthode Gordon, le « message-je » permet de s'affirmer de manière respectueuse (de soi-même et des autres)... et efficace. Il se définit par opposition au « message-Tu », où la seule responsabilité est attribuée à l’autre. Ex. « Vous ne devez pas faire comme cela ! », « Tu dois savoir que… »,etc.
Le message efficace est celui qui part du « Je », et qui décrit à l’autre notre ressenti (sans jugement, critique, accusation, ni menace de notre part). En décrivant le comportement qui nous gêne, ce que l'on ressent face à ce comportement et l'effet concret qu'il a sur nous, nous délivrons un message clair, crédible et authentique Ex. : « Le rapport n’a pas été remis à la date prévue, je suis en colère. », plutôt que « Vous n’avez pas fait le nécessaire, décidément, vous m’agacez ! »
Pourquoi les « messages-tu » sont-ils alors si courants ? « Parce que ce type de message nous vient plus facilement. Comme ils n'exigent aucune conscience de soi, ils sortent de notre bouche sans difficulté, plaçant la responsabilité de nos sentiments sur les autres (...) »(Gordon, 2013).
2°- L’écoute active : Il s’agit d’accepter l’autre et de le reconnaître dans son intégralité. C’est l’approche « gagnant-gagnant », qui considère qu’il vaut mieux placer le conflit au niveau des besoins qu’au niveau des personnes.
Pratiquer une écoute « active », c’est entendre et reconnaître les sentiments et les besoins de l’autre, et les lui reformuler. Ex. : « Je vois que vous êtes en colère. », plutôt que : « Arrêtez de vous énerver. ».
Pour aller plus loin, lire : Éduquer sans punir (Marabout, Poche Éducation, 2013) et Relations efficaces (Éditions Marabout, 2011), de Thomas Gordon, et Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) de Marshall Rosenberg (Éditions La Découverte, 2005). Voir aussi : Mise à Plat des Représentations,Écoute, Reformulation, Attitudes de Porter, Communication Non Violente, Conflits, Régulation, Psychologie Positive, Grille OSBD, Ce Qui Dépend de Moi…

MÉTHODE HERRMANN :

La Méthode Herrmann (dite « à cerveau total » ou Whole Brain Thinking) se présente comme un modèle qui illustre et explique le fonctionnement de la pensée des personnes. La méthode montre que chacun possède sa propre approche pour accepter les messages de ses interlocuteurs, gérer des informations, analyser des faits, apprécier des situations et répondre aux sollicitations de son environnement. Cette méthode fondée par Ned Herrmann (1922-1999) s’appuie sur des travaux de recherches de Roger Wolcott Sperry et ceux de Paul Mac Lean.
Roger Wolcott Sperry (1913-1994) est Prix Nobel de médecine 1981 pour « ses découvertes concernant la répartition fonctionnelle des hémisphères cérébraux ». Lors de ses recherches sur l'asymétrie cérébrale, ce savant a mis en évidence la capacité de chaque hémisphère à formuler une réponse indépendamment de l'autre. Cette découverte est déterminante pour mettre en évidence le rôle de chaque hémisphère dans la perception de ce qui nous environne, du langage et de l'espace, avec les implications qui en découlent sur les jugements de valeurs, le raisonnement ou l'affectivité.
Paul Mac Lean (1913-2007), lui, était neurobiologiste. Il est l’auteur de la théorie du cerveau triunique, qui distingue les structures du cerveau en 3 niveaux : Reptilien (siège des instincts), Limbique (siège des émotions) et Cortical (siège du raisonnement et de l'imaginaire).
À partir de cette approche, Ned Herrmann a réalisé le questionnaire Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI) qui comporte 120 items portant sur les goûts et les activités préférés. Herrmann a développé une série d'outils d'évaluation et de formation utilisés par les spécialistes des ressources humaines pour le développement des compétences des personnes dans plusieurs pays. Ces outils s'appuient sur un inventaire de préférences (HBDI) qui permet de faire un rapprochement entre comportements et fonctionnement cérébral, déterminant ainsi le « Profil des Préférences Cérébrales. »
Cette méthode est plus particulièrement utilisée dans le cadre de l'entreprise. Elle vise à développer chez les personnes, par la connaissance des préférences mentales, une plus grande créativité, dans des domaines aussi variés que la stratégie, la formation, le marketing ou encore le management.
Le profil se présente en quatre quadrants :
1°- Quadrant A, Cortical Gauche : pensée logique, analyse des faits, factuel, rationnel…
Points de force : compile les faits, analyse, argumente rationnellement, formule des théories, mesure précisément, résout les problèmes logiquement, raisonne, comprend les éléments techniques, analyse, critique, travaille à partir de chiffres, de statistiques ; est précis.
2°- Quadrant B, Limbique Gauche : approche structurée, ordonnée, organisée ; séquentiel, conservateur...
Points de force : remarque les défauts, approche les problèmes pratiquement, va jusqu'au bout des choses, développe des plans détaillés et des procédures, envisage les problèmes en termes de planning.
3°- Quadrant C, Limbique Droit : réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle ; émotif, kinesthésique, symbolique, spiritualiste...
Points de force : comprend les difficultés relationnelles, anticipe le ressenti des autres, comprend intuitivement le ressenti des autres, perçoit des éléments non verbaux issus du stress, engendre l’enthousiasme, persuade, concilie, enseigne, partage, comprend les éléments émotionnels, prend en compte les valeurs.
4°- Quadrant D, Cortical Droit : imagination, visualisation, conceptualisation, synthétique, artistique, intuitif, holistique…
Points de force : lit les signes du changement, voit les choses globalement, reconnaît les nouvelles possibilités, tolère l’ambiguïté, intègre les idées et les concepts, défie les règles établies, synthétise les éléments divers en un nouveau tout, invente des solutions nouvelles, résout les problèmes de manière intuitive, intègre en simultané différents inputs.
Le « cerveau » AB réfléchit en mode gauche, DC en mode droit, AD en mode cortical, et BC en mode limbique.
Vigilance : A partir de ces informations, l’intervenant pourra :
- Identifier la nature des messages, des activités, des tâches dans lesquelles il sera plus à l'aise et les domaines dans lesquels il aura plus de difficultés.
- Structurer et transmettre des messages efficacement.
- Mieux capter et décoder les messages de ses interlocuteurs.
- Maîtriser les éléments de son environnement professionnel.
Pour aller plus loin : Les dominances cérébrales et la créativité, de Ned Herrmann(Ed. Retz, 1992). Voir aussi : Neuroscience, Cerveau et Ligne du Temps, Hémisphères Cérébraux, Rationalité Limitée, Neuroéconomie, Économie Comportementale, Gestalt, Intelligences Multiples, Neuro-Sémantique, Mind Mapping…

MÉTHODE WALT DISNEY :

Ou Stratégie Walt Disney.Le nom de la méthode MWDse réfère au travail réalisé par Robert Dilts sur le producteur et directeur de dessins animés Walt Disney. Robert Dilts a étudié le génie de Walt Disney, non pas en termes artistiques, mais sur le plan de l'organisation et de l'état d'esprit de cet homme hors du commun. La MWD est une méthode de créativité qui se base sur le jeu de rôle et où on considère et examine un problème selon trois points de vue : Rêveur, Réaliste et Critique. Ces rôles, complémentaires, sont définis dans l’ordre, comme suit :
1°- Le Rêveur, visionnaire et créatif, libéré des contraintes de la réalisation pratique et de l'esprit critique, peut expérimenter toutes ses idées en incarnant également le personnage objet de sa réflexion. Il se concentre sur sa vision et s’intéresse au long terme. Il se focalise sur le Quoi.
Dans ce rôle chacun vit mentalement son projet comme s’il était atteint, le visualise de manière sensorielle, visuelle, auditive, tactile.
Exemple de questions dont les réponses peuvent enrichir la construction de la Vision :
Qu’est-ce que j’entendrais ? Qu’est-ce que je ressentirais ? Quel goût cela aura-t-il ? Quelle odeur cela aura-t-il ? Dans quelle ambiance est-ce que je serais plongé ? Pourquoi est-ce que je veux cela ? Quel est le but ? Quels sont les bénéfices ? Comment est-ce que je saurais que j’ai atteint mon but ? Quand est-ce que je peux l’atteindre ? Où est-ce que je veux que cette idée me mène dans l’avenir ? Par rapport à cette idée, à qui est-ce que je veux ressembler et qui est-ce que je veux être ?
2°- Le Réaliste prend alors le pas sur le rêveur, et pour rendre le projet viable, il incarne un point de vue pragmatique-pratique, développe des plans d'activité et examine les étapes de travail nécessaires, et les conditions de réalisation. Concentré sur l’action et intéressé par le court terme, il répond à la question Comment.
Le réaliste décompose les éléments du Rêveur et les ordonne en unités de taille gérable. C’est le processus de story-board, adaptable à tous les types de planification : projet d’entreprise, séminaire de formation, programme informatique et autres projets.
C’est aussi la capacité à s’associer aux différents acteurs concernés et à voir le monde de leur point de vue, autrement dit à utiliser une autre position perceptive, c’est la deuxième position perceptive de la PNL. C’est se mettre à la place des acteurs, des parties prenantes du projet, c’est imaginer ce qu’ils pourraient ressentir, c’est imaginer comment ils vivront au quotidien ce projet, cette nouvelles réalité. Cet exercice de projection aide à enrichir la vision de l’organisation idéale et à en tester le réalisme.
Exemples de questions : Comment exactement l’idée sera-t-elle mise en place ? Comment saurais-je que le but est atteint ? Comment les critères de réussite seront-ils testés ? Qui le fera ? Quand chaque étape sera-t-elle terminée ? Quand l’objectif final sera-t-il atteint ? Où chaque étape aura-t-elle lieu ? Pourquoi chaque étape est-elle nécessaire ?
3°- Le Critique, prenant de la distance par rapport au projet, provoque et examine les normes des autres. Il s’intéresse à la fois au court terme et au long terme. Son objectif est une critique constructive et positive qui aide à identifier les sources d'erreurs possibles. Le critique évalue les produits de la créativité, il filtre, il affine, il stimule… Concentré sur la logique, il est focalisé sur le Pourquoi.
En fait, le Critique regarde son projet d’une troisième position (PNL) : il observe la scène avec recul et détachement. Il s’extrait du projet et le voit d’un autre regard, adopte le point de vue du consommateur. Dans cette position, le Critique cherche à éviter les problèmes, à garantir la qualité, à appliquer des critères d’évaluation, à vérifier que les idées ou le plan se tiennent…
Les trois personnages sont complémentaires.Dans ce sens, Disney était un précurseur de la Qualité Totale et un précurseur de l’entreprise apprenante.
Domaines d’application : Appliquée aussi bien au niveau individuel qu’à un groupe, elle est particulièrement utile dans la conception et la concrétisation des visions et des objectifs. En PNL, elle est utilisée comme technique de créativité pour un projet concret et fait partie des modèles de stratégie de la PNL.
Méthodologie : La MWD aborde le processus de concrétisation des idées de manière séquentielle : Rêveur, Réaliste, Critique, et reboucle. Les remarques du critique repassent chez le rêveur qui se remet à imaginer et à rêver. Le résultat final est obtenu par approximations successives. Pour renforcer ce processus séquentiel, le coach doit veiller à séparer les espaces d’expressions et/ou recourir à la « chaise chaude ».
Concrètement, dans le jeu de rôle, il est recommandé d’ajouter un quatrième personnage pour mieux faire fonctionner l’ensemble : le Neutre (observateur, conseiller, animateur).
Quatre chaises sont réservées à ces rôles, de sorte que chacun puisse toujours reconnaître le rôle des autres. On commence par la position neutre et on analyse le problème. Ensuite on se déplace, on joue le rôle et on argumente selon cette nouvelle perspective. On refait le parcours jusqu'à ce que le développement de l'idée ait atteint l’objectif désiré. Toutefois la dernière position occupée doit être à nouveau la neutre pour synthétiser et décider.
Source principale : Mozart et Disney, Stratégies du Génie, de R. Dilts (La Méridienne/Desclée De Brouwer, 1996). Voir aussi : Jeux de Rôles, Créativité, Coaching d’Équipe, Team-Building, Dynamique des Groupes, Visioning, Organisation Apprenante…

MÉTONYMIE :

a- Figure de style consistant en la substitution d'un signifiant à un autre, lié par un rapport de contiguïté, de proximité spatiale, d'inclusion... (Exemple : « Martin est en panne » ou « Paris s'éveille »...).
C'est un phénomène linguistique connu en rhétorique et en psychanalyse. Une métonymie peut être identifiée lorsqu'un mot est utilisé à la place d'un autre, tout en désignant le même objet ou concept. Cette substitution d'un mot à un autre n'est possible que grâce au lien logique, plus ou moins facilement définissable, qui les unit. Parmi ces liens logiques, nous pouvons citer un lien de cause à effet, ou un rapport de propriété tel que contenu et contenant, etc.
En psychanalyse, les métonymies sont utiles à la compréhension du désir latent, car exprimant ce dernier, ou plutôt ses bribes.
b- Induisant souvent des généralisations, selon la définition de ce concept dans le métamodèle de Richard Bandler et John Grinder (PNL), les métonymies, si elles permettent des effets de style intéressants (d'où leur utilité en rhétorique), peuvent être causes d'incompréhensions et surtout être à l'origine d'erreurs entre les analyses théoriques et pratiques du sujet.
Ainsi, l'expression « toute la ville dort », censée désigner le sommeil des habitants, induit une généralisation démentie en pratique.
Voir aussi :Clean Coaching, Métaphore, Métamodèle…

MICRO-GESTES (G) :

Micro-comportement en PNL. Il s’agit de petits gestes automatiques, la plupart du temps inconscients ou préconscients (ex. tapotements des doigts ou des pieds, "tics" occasionnels ou expressions du visage, "jeu" avec une bague, etc.). La prise de conscience, puis l’amplification de tels gestes permettent souvent au client lui-même de leur conférer un sens symbolique, ouvrant des pistes associatives riches. Voir aussi : Tic …

MILTON MODÈLE :

Milton Modèle (modélisé par Milton Erickson) ou comment utiliser le langage pour mobiliser l'inconscient et trouver des solutions pour ouvrir des possibles.
Autrement dit, le Milton-modèle est un ensemble de formulations verbales qui sont, selon les nécessités de la situation, suffisamment floues et imprécises dans le langage pour que le patient puisse y intégrer sa propre expérience (Bandler et Grinder, 1998). Pour chaque catégorie du métamodèle (qui cherche à mettre de la précision dans une explication), le modèle de Milton aura une formulation inverse qui favorise le flou et la généralisation.
Les phrases du Milton Modèle n’ont pas de construction nécessairement logique et ne suivent pas automatiquement les normes de grammaire et de syntaxe. Elles ont pour but d’atteindre l’inconscient du client, de retourner à la réalité de l’individu, de distraire l’esprit conscient, d’accéder à l’inconscient et aux ressources de l’individu. C'est le langage imagé des métaphores. L'objectif étant de ne pas "heurter" les conceptions de l'autre.
Nous retrouvons ce flou, par exemple, dans ce qui est appelé « langue de bois » dans le monde politique.
Source et pour aller plus loin, consulter : Turner et Hévin (2006). Voir aussi :Hypnose Eriksonienne, Métamodèle, Métamodèle et Questionnement,LAB Profile,Langage, Ancrage, Centration, Métaphore, Clean Coaching…

MIND MAPPING :

Une Mind Map (ou carte heuristique, carte cognitive, carte mentale, carte des idées, cartographie de la pensée, arbre à idées, etc.) est une méthode d'organisation des idées, sous forme de dessin ou d'arborescence selon le principe d’association, de regroupement et de visualisation. C’est une représentation schématique du fonctionnement des deux hémisphères cérébraux quipermet de représenter visuellement et de suivre le cheminement associatif de la pensée.Autrement dit, le MM met en lumière les liens qui existent entre un concept ou une idée, et les informations qui lui sont associées.
Visuellement, le MM est une structure ou un diagramme qui représente l'organisation des liens sémantiques entre différentes idées ou des liens hiérarchiques entre différents concepts. Le MM est organisé sous forme d’une structure centrale contenant le concept principal (thème constitué d'image et/ou de mots) d'où partent des arborescences (branches) qui aboutissent sur des informations associées, elles-mêmes reliées à d’autres informations associées, etc., autant de fois que nécessaire. Ce diagramme peut contenir des couleurs, des dessins, des croquis, de liens, des images, d'ajouts, de rythme, etc.
Le MM est utilisé dans de nombreux domaines : l’enseignement, la créativité, la gestion des projets, le coaching... Ses possibilités incluent : la prise de notes et leur remise en forme, le brainstorming, l'aide au résumé, la structuration d'un projet, la clarification des idées, l'identification de mots clefs, l'apprentissage mnémotechnique …
Le concept, pensé par Aristote, a été formalisé par le psychologue anglais, Tony Buzan. L'idée lui vint de la spécialisation des deux hémisphères du cerveau. L'hémisphère gauche étant le siège de la logique, de la pensée rationnelle, du sens du classement, du langage… L'hémisphère droit étant le siège de la créativité, la pensée holistique, la capacité de synthèse... Au-delà d'une localisation des facultés cérébrales dans des aires - fortement controversée par la neurologie contemporaine -, c'est surtout un recensement de ces facultés naturelles qui intéresse Tony Buzan. Ainsi, selon lui, contrairement aux possibilités offertes par le cerveau, nos habitudes de réflexions et d'écriture ont tendance à fortement privilégier certaines capacités au détriment d'autres.
Le MM est une représentation, sur un support extérieur, de la pensée naturelle (dont la caractéristique est d'être « irradiante » selon Buzan) et, par conséquent, peut présenter tous les types de relations. C'est pourquoi plusieurs occurrences d'une même information peuvent apparaître à différents endroits d'un MM et qui sont reliées avec des flèches, des associations et des mises en relation entre différentes branches d'un MM.
À noter que l'utilisateur imprègne le MM de sa personnalité, de sa compréhension et de la direction de son questionnement.
C'est un outil efficace que certains coachs utilisent avec leurs clients. Combiné avec les Domaines de Vie, le MM peut apporter un regard plus profond sur la détermination des objectifs, mettre en forme des actions, approfondir les protection/permissions, élaborer un plan d'action, etc.
Source : Le mind mapping au service du manager (Eyrolles Ed. d'Organisation, 2011), de Tony Buzan et Chris Griffiths. Pour aller plus loin, lire : Mind map : dessine-moi l'intelligence (Éditions d'Organisation, 2003), de Tony Buzan et Barry Buzan, et Organisez vos idées avec le Mind Mapping (Dunod, 2004), de Frédéric Le Bihan, Jean-Luc Deladrière, Pierre Mongin et Denis Rebaud. Voir aussi : Domaines de Vie, Niveaux Logiques, Cerveau et Ligne du Temps, Hémisphères Cérébraux, Mémoire Sémantique, Méthode Herrmann…

MINIMALISME OU STRATÉGIE MINIMALISTE :

Voir Spirale Positive…

MIROIR :

Le coach est le miroir de son client. Un miroir n’émet pas, ne juge pas, n’interprète pas. Il renvoie ce qu’il reçoit. L’objectif du coach est de permettre à son client de visualiser son propre système de représentation afin de faire évoluer son comportement, si nécessaire.
Citation : « L’interlocuteur vous comprendra d’autant mieux qu’il entend son écho dans votre voix (…) et qu’il ressent son émotion un peu partagée. » (Kourilsky, 2008)
Reformuler n’est pas seulement répéter ce que l’autre vient de dire ; cela permet de refléter le message afin de le clarifier, d’en faire une synthèse, de faire ressortir l’essentiel, de susciter la reconnaissance du message émis, de relancer la discussion si nécessaire. Reformuler permet d’amener le client à réfléchir, à analyser et à élaborer des solutions à ses problèmes.
Citation : « Lorsque nous avons réussi à nous synchroniser sur la construction de la réalité [du client] notre pouvoir d’influence s’exerce alors pleinement » (Kourilsky, 2008)
Voir aussi : Synchronisation, Reformulation, Écoute, Empathie, Émotion, Psychodrame, Mode Opérationnel d’Intervention, Coaching d’Équipe, Régulation, Intuition…

MISE À PLAT DES REPRÉSENTATIONS :

Technique qui vise à identifier les cadres de référence des personnes en présence et à leur permettre de créer un niveau de communication supérieur en démasquant les malentendus, les désaccords et la zone d’accord réelle. Le processus de la mise à plat passerait globalement par trois étapes (Ammiar et Kohneh-Chahri, 2012) :
1. Réflexion individuelle préalable (RIP) : Chacun met à jour pour lui-même, par écrit, son cadre de référence (à partir de questions posées par l’animateur, en fonction du contexte et de l’ordre du jour). C’est un temps d’élaboration du sentiment d’identité.
2. Partage : Puis la personne communique au groupe ce qu’elle désire dire aux autres…
3. Construction du cadre de référence collectif : Chacun a clarifié son cadre de référence. Chacun a écouté le cadre de référence des autres. Tous peuvent alors se reconnaître dans un cadre de référence collectif qui tient compte du cadre de référence de chacun.
Ce processus permettra, donc, de faire glisser la relation de Désaccord vers le Malentendu afin de déboucher sur un Accord.
Voir aussi : Présentation BGP,Coaching d’Équipe (Mode d’Intervention), Méthode Gordon, Attitudes de Porter, Méconnaissance, Métacommunication, Représentation, Niveaux Logiques, Team Building,Régulation, Conflit, MSTNM, ICO, Sens, Visioning…

MISE EN ACTION DÉLIBÉRÉE (G) :

Il s’agit d’une mise en scène délibérée, suivie d’une verbalisation, permettant de mieux percevoir un phénomène, de rendre explicite ce qui est implicite, de jouer sur la "scène extérieure" ce qui se joue inconsciemment sur "la scène intérieure". La mise en action (ou "passage par l’action") s’oppose donc au passage à l’acte impulsif qui court-circuite, au contraire, la prise de conscience verbale, en lui substituant un raptus agi, difficile à analyser.
« Tandis que le passage à l’acte est un évitement qui court-circuite la prise de conscience, la mise en action délibérée, bien au contraire, favorise la prise de conscience en proposant une action visible, tangible et incarnée, mobilisant le corps et l’émotion et permettant au client de vivre la situation plus intensément. » (Serge Ginger, La Gestalt. L’art du contact. Éditions Marabout.)
Voir aussi : Hot Seat, Conscience, Insight, Raptus, Psychodrame…

MISE EN SCÈNE (PS) :

Présentation de soi au cours des interactions sociales à travers laquelle les individus déploient un arsenal symbolique qui leur permet de jouer des rôles acceptables aux yeux des autres. Voir aussi : Soi, Moi, Personnalité, Psychodrame, Quatre I…

MISSION DE L’ENTREPRISE :

Mission : Action, but auquel un être semble destiné. Fonction, rôle, vocation. D'après le dictionnaire Le Petit Robert : but, tâche que l'on se donne à soi-même avec le sentiment d'un devoir. Charge donnée à quelqu'un d'aller accomplir quelque chose, de faire quelque chose. Concepts associés : charge, commission, délégation, députation, légation.
Cette notion est utilisée en « life coaching », en « team-building » ou en coaching d’organisation pour construire la vision d'un individu, d'une équipe ou d'une organisation, notamment en formulant la mission.
a- La mission de l’entreprise désigne la raison d’être de l’entreprise et sa finalité vis-à-vis de ses actionnaires, partenaires et clients. La mission de l’entreprise répond, donc, à des questions du type « Qui sommes-nous ? », « Que savons-nous faire ? », « Que voulons-nous faire ? » Elle renvoie donc à des notions sur les orientations générales de la firme, ses métiers, son appartenance professionnelle et son identité. Elle est censée traduire la façon de voir et de penser de l’entreprise (Meier, 2009). Exemple, la FNAC, en 1954, s’est donné pour mission de « Rendre la culture et les loisirs accessibles au plus grand nombre ».
Plusieurs facteurs peuvent être pris en compte dans l’énoncé d’une mission, en particulier : ses intentions à moyen et long terme, le choix de ses métiers et activités (produits et marchés visés), le positionnement recherché (position sur le marché et image), ses choix en matière de développement (voies de développement et modes de croissance), ses impératifs et contraintes fondamentales (croissance, rentabilité…), ses valeurs culturelles…
La mission sert donc à définir en quelques lignes la vision de l’entreprise, ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle souhaite faire dans l’avenir. À titre d’illustration, voici un exemple de mission d’un grand groupe de mécanique : « Devenir un des experts de la maîtrise des procédés de techniques à froid, en s’affirmant comme l’un des principaux partenaires des grands donneurs d’ordres, afin de prendre une position de leader dans le domaine de la forge sur le marché européen. » Meier, 2009.
b- Pour donner un sens au collectif, l’entreprise doit à la fois exprimer sa mission (c'est-à-dire la raison pour laquelle l’entreprise existe) et sa vision, c'est-à-dire ce vers quoi elle souhaite aller à terme. En exprimant sa raison d’être, sa vocation, l’entreprise montre le dessein général auquel participent ses acteurs. Pour être efficace, la mission devrait être formulée, selon la littérature managériale, de façon à répondre à 3 exigences :
1°- Formuler une ambition qui suscité l’adhésion : en faisant référence à des valeurs. Exemple : Danone définissait sa mission comme « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ».
2°- Être liée à une conviction fortement ancrée : elle doit refléter l’état d’esprit des dirigeants. Sony s’est ainsi distinguée par l’ambition de ses fondateurs : « Reconstruire le Japon et élever la culture de la Nation par le développement d’activités dynamiques dans le domaine de la technologie et de l’industrie ».
3°- Trouver dans sa formulation un juste équilibre entre précisions et généralités : Sa simplicité devait laisser l’initiative s’exprimer. Par exemple, pour la société Merk : « Notre activité est de préserver et d’améliorer la vie humaine ».
c- La mission sera déclinée en stratégies et en objectifs avec des délais. Actions qui feront l’objet d’accompagnement dans le cadre d’un coaching d’organisation.
Voir aussi : Objectif, Objectif du Coaching, Vision, Visioning, Stratégie, Approche GLB, Coaching d'Organisation…

MOBBING (PS) :

Forme de harcèlement psychologique au travail qui se traduit par l’enchaînement de propos et d’agissements hostiles d’une ou de plusieurs personnes envers une autre et qui porte atteinte à la dignité et à l’intégrité en laissant des séquelles psychologiques chez la victime.
Voir aussi : Harcèlement Psychologique…

MODALITÉS SENSORIELLES (PNL) :

Voir VAKOG et Submodalités

MODE D'ADHÉSION (TOB) :

Modes d'adhésion en fonction de la volonté des candidats de devenir membre : fortuit, obligatoire, optionnel ou volontaire.

MODE MOYEN (G) :

Pour Goodman, mode à la fois actif et passif de fonctionnement du self, constaté notamment pendant la phase dite de « plein contact », à la fois motrice et sensorielle. Le client est à la fois sujet et objet de son action. Ex. : « nous nous parlons ».
Voir aussi : Self, Cycle de Contact, Gestalt…

MODE OPÉRATIONNEL D’INTERVENTION :

Pour activer les trois zones d’intervention (autonomie, motivation, acuité de perception) de John Whitmore (Le guide du coaching, Maxima, Paris, 2008) dans l’Alliance et la Relation, Youness Bellatif a développé 7 modes opérationnels d’intervention du Coach qui sont autant d’approches stratégiques :
A- Approche Technique du Chercheur d’Or (trier), avec 2 modes :
1- Passer du Subjectif au Spécifique (factuel) : passer des jugements aux faits. C’est extraire le coaché du subjectif ambigu en permettant une meilleure explicitation, ou description… « Je me sens coupable ! », « Que veux-tu dire par coupable ? Peux-tu me donner un exemple ? »
- Avantages : Permet de mettre le doigt sur les croyances, de dé-confusionner, de métacommuniquer, de passer du jugement aux faits.
- Limites : cela nécessite, naturellement, plus de temps à investir (d’où risque de perte de temps).
2- Passer d’un langage Abstrait (flou) à un langage Vidéo (description) : Description de la scène en ramenant le coaché à décrire son ressenti en revivant la scène. L’objectif étant de recadrer en demandant des exemples vivants, des précisions, en décrivant les scènes et événements et en faisant des métaphores en cas d’alliance (ex : « je l’ai tout le temps sur le dos »). Exemple : « quand tu me dis que tu l’as secoué, peux-tu me dire comment s’est déroulé la réunion ? ».
- Avantages : Permet de recadrer, de faire prendre conscience…
B- Approche Technique de la Sonde (finalité, recadrage) :
3- Sonder l’Émotion, avec confrontation des émotions : Permet de sonder les émotions et les représentations, et d’activer sa perception de lui-même et de ses réactions. L’objectif étant d’entendre et de percevoir l’émotion du coaché, son sentiment face à des événements, des actions, des situations vécues ou à vivre, sans nécessairement mettre la main sur la bonne émotion ; le coach trouvera plus tard celle qui est adaptée.
Exemple : « Je perçois chez toi, quand tu parles de cette personne, de la culpabilité », « Non, c’est de la colère ». « Qu’est-ce qui te fait mettre en colère ? »
- Avantages : Permettre au coaché d’atteindre un autre niveau de conscience afin de ne plus se laisser parasiter par une émotion surdimensionnée.
- Limites : Cela dépend de la maturité émotionnelle du coaché à gérer en intelligence de situation.
4- Sonder la Représentation, l’intention. Sonder les impressions sur les réactions et les attitudes du coaché, ce qui permettrait, entre autres, de pondérer l’intuitif. Sonder les impressions sur les réactions du coaché, ses attitudes, et l’aider à réactiver sa perception de ses comportements et réactions. L’objectif est de prendre conscience de la représentation globale que le coach veut se faire d’un problème, non de l’émotion.
Exemple : « Qu’est-ce qui te fait dire que cette personne est comme ça ? », « Je te perçois dans le jugement de valeurs, je me trompe ? », « Je perçois en toi un blocage, y a-t-il quelque chose qui te dérange ? » ou « Que représente pour toi licencier quelqu’un ? »
- Avantages : Aider le coaché à réajuster sa perception des évènements et à réduire l’impact de ses attitudes.
- Limite/vigilance : Risque de passer à côté du coaching (extrapolation…).
C- Approche Stratégie du Reflet :
5- Donner des feedback : Envoyer un message de perception au coaché sur le ressenti du moment, sans jugement de valeur, avec possibilité de confrontation (différent de la reformulation). Nourrir le coaché, en lui donnant la perception du moment, est un besoin primal car c’est une preuve de notre existence ou me renvoie à mon existence (reconnaissance…). Exemple : livrer une synthèse : « A ce stade, voilà ma perception des choses. » Faire un feedback métaphorique : « Je te vois comme un capitaine de bateau », « Il me semble que ce que tu ressens est légitime », « Ce que tu me dis me rend confus, je me demande si… »
- Avantages : Nourrir le coaché, être son miroir.
- Limites : Être vigilant quant au ressenti du moment subjectif, surtout si la 3e écoute du coach est peu développée.
D- Approche Éventail :
6- Explorer et suggérer plusieurs Options, avec leurs impacts. C’est explorer les options possibles et évaluer leur impact, positif et négatif. Exemple : « Si vous quittiez demain, qu’est-ce que cela impliquerait ? ».
- Avantages : Élargir le champ des possibles du coaché tout en mettant les protections.
E- Approche Canalisation :
7- Recadrage en lien avec les Objectif du coaching (éventuellement par des projections...). S’assurer de la pertinence des Options/Actions avec l’Objectif et valider les actions. Exemple : « Où en es-tu à ce stade ? Maintenant tu ferais quoi ? »
Vigilance : « Tu pars avec quoi ? » peut être une question manipulatrice qui suppose que le coaché part avec quelque chose.
Remarque : Ce sont là sept stratégies au choix, non limitatives, avec différents mode d’intervention à utiliser selon…
À noter que chaque coach a ses modes d’intervention préférés. En effet, « il existe des liens entre la personnalité du coach, les outils génériques qu’il utilise et sa référence théorique principale qui impose par ailleurs ses méthodes : l’interprétation, la prise de conscience… pour la psychanalyse, l’explicitation, le réapprentissage …pour le coaching cognitiviste, le déclenchement d’émotions… pour le coaching humaniste, le reflet systémique, la métacommunication… pour le coaching systémique, etc. » (Lamy et Moral, 2011).
Source : Notes personnelles prises lors des communications de Youness Bellatif, lors de la formation LCI Pro (Lead Coach Institut, Maroc). Voir aussi : Autonomie, Zones d’Intervention, Coaching d’Équipe (Mode d’Intervention), Perception, Recadrage, Objectif, GROW, COPTA, RPBDC, Feedback, Stratégie, Outils de Coaching, Hypothèses, Émotion, Représentation, Kit de Survie, Séance (Parcours), Plan d’Action, Plan de vol, Demande Cachée, Thérapie Brève, Modélisation…

MODÈLE :

a- C’est « un assemblage de concepts qui a pour finalité de représenter le réel, de le comprendre et de le prédire afin d’agir dessus » (Lamy et Moral, 2001). Dans le cadre de ce dictionnaire, le modèle peut s’inscrire dans une théorie, comme par exemple : les modèles d’apprentissage, l’AT (l’Analyse Transactionnelle), la PNL (Programmation Neuro-Linguistique), la Gestalt, le Modèle Hudson, la Process Com (PCM), la CNV (Communication Non Violente), Ennéagramme… Ces modèles, à leur tour, peuvent utiliser plusieurs techniques, comme par exemple pour la PNL : le recadrage en six points qui est une application codifiée d’un outil général, le recadrage.
b- Initialement le modèle a été « la référence » à imiter ou à reproduire, l'exemple. Puis il est devenu progressivement le résultat de cette imitation : du « modèle du peintre » on passe au « modèle » pour désigner aujourd'hui les « représentations » des phénomènes qu'on cherche à comprendre ou à expliquer.
Le modèle est alors un « système de symboles » (indifféremment et simultanément graphique, discursif, mathématique…) dont l'extrême souplesse permet de rendre compte de la plupart des perceptions dont on dispose lorsqu'on souhaite décrire un phénomène (observé ou imaginé) afin de l'interpréter intelligiblement.
Plutôt que de « commencer par simplifier », l'observateur peut aujourd'hui « commencer par modéliser », et ceci de façon intelligible, reproductible et communicable.
Source : Le Moigne (1990) et Lexique des termes de la Complexité, élaboré par Serge Diebolt à partir des travaux de Jean-William Lapierre et Jean-Louis Le Moigne, sur le Réseau Intelligence de la Complexité, http://www.intelligence-complexite.org. Voir aussi : Modélisation, Complexité...

MODÈLE (PNL) :

Une description, cartographie de la manière dont quelque chose fonctionne, une copie de l’original. Voir aussi : Modélisation…

MODÈLE DIMENSIONNEL (GH) :

Combinaison de dimensions utilisée pour décrire un phénomène. Voir aussi : Orientations Culturelles…

MODÈLE DU MONDE (PNL) :

Carte de la réalité, représentation unique du monde qu’une personne généralise pour donner sens à son expérience. La somme des principes opérants d’une personne. Voir aussi : Carte du Monde, Généralisation…

MODÈLE MILTON :

Voir Milton Modèle.

MODÈLE ORF(Opération, Régulation, Formation) (VL) :

Il s’agit d’un modèle qui met en lumière que toute opération de team-building est centrée à la fois sur les opérations de l’équipe, la régulation et la formation. C'est un modèle en spirale qui signifie :
- Opération : travail de team-building (TB) avec l’équipe centré sur les problèmes très opérationnels, qui vont de la vision à la production.
- Régulation : pause dans les phases des opérations, pour réguler. Cela va du « partage des représentations » (avec ajustement) à la « résolution de conflits ».
- Formation : apports ou entraînements spécifiques (technique, management, culture).
Le démarrage d’une opération team-building peut passer par une entrée à travers l’une de ces trois polarités, suivant les cas.
Le processus de croissance que permet le TB se conçoit en spirale autour de ces trois polarités ORF, qui sont toujours présentes mais à des degrés divers. Le coach doit, par conséquent, continuellement ajuster le poids de chaque polarité et adapter ces trois phases en « intelligence de situation ».
Voir aussi : Régulation, MSTNM, ICO, Team-Building, Coaching d’Équipe, Conflit, Apprentissage, Trois P...

MODÈLE TOTE ET STRATÉGIES :

Ou comment mettre à jour un processus interne. TOTE signifie Test Opérateur Test Exit (Test/Opération/Test/Sortie). Il correspond à une boucle de feedback entre un but et une variété de moyens pour l'atteindre. Ce modèle a d’abord été proposé par Karl H. Pribram, George A. Miller et Eugene Galanter dans leur ouvrage Plans and the Structure of Behavior en 1960, puis développé comme un modèle de processus neurologique. Le TOTE a fait sa première apparition dans la littérature PNL en 1983 chez Robert Dilts, dans Roots of Neuro-Linguistic Programming. Ce modèle est très utilisé en PNL lors de la modélisation d'une stratégie mentale et permet de tester l'effet de micro-opérations pour atteindre un objectif. Voir aussi : Stratégie (PNL), SCORE…

MODÉLISATION SYMBOLIQUE :

a- Pour Lawley et Tompkins, inspirés par David Grove, la modélisation est un processus par lequel un observateur/facilitateur, celui qui modélise, rassemble l’information concernant l’activité d’un système dans le but d’élaborer une description généralisée (un modèle) de la manière dont ce système fonctionne (Lawley et Tompkins, dans Des métaphores dans la tête). La Modélisation Symbolique est un processus qui utilise le Clean Language de Grove afin d’aider les personnes à découvrir comment leurs métaphores expriment leur façon d’être dans le monde, incluant la manière dont cette façon d’être évolue.
La Modélisation Symbolique diffère de la modélisation traditionnelle en trois points :
- Qui est modélisé ? La métaphore et l’organisation d’un Paysage Métaphorique.
- Qui modélise ? À la fois le client et le facilitateur.
- L’auto-modélisation est facilitée par l’utilisation du Clean Language.
Les trois composantes de la modélisation symbolique - les métaphores sont le matériau, la modélisation est la méthodologie et le Langage propre est l’outil - peuvent s’utiliser de trois façons :
- pour modéliser les bonnes stratégies et les états d’excellence,
- pour faciliter le changement et
- pour faciliter la création de nouvelles métaphores de la part d’une personne ou d’un groupe de personnes.
Les composantes de la modélisation symbolique peuvent s’utiliser comme un processus autonome. Chacune des composantes peut s’utiliser en conjonction avec d’autres méthodologies d’intervention.
b-La Molécule de la Perception (version 2003) : le concept "molécule" renvoie à "système" et à "interconnexion" plutôt que vers la direction, comme c’est le cas pour l’ancienne version de la boussole des questions. Les questions sont au nombre de 12, soit 9 issues des anciennes versions du modèle + 3, suite à des aménagements apportés par Lawley et Tompkins en 2003.
Développer :
1°- Attribut : Et quel genre de … est-ce … ?
2°- Attribut :Et y a-t-il autre chose à propos de … ?
3°- Localisation :Et {où est …} {et où … ?}
4°- Métaphore :Et ce … est comme quoi ?
5°- Relation : Et y a-t-il une relation entre … et … ?
6°- Relation :Et quand …, qu’est-ce qui arrive à … ?
Objectif (résultat) désiré :
7°- Et qu’est-ce que …aimerait qu’il se passe ?
Conditions nécessaires :
8°- Et qu’est-ce qui doit se passer pour que… ?
9°- Et est-ce que … peut ?
Avant :
10°- Et qu’est-ce qui se passe juste avant … ?
Après :
11°- Et {puis qu’est-ce qui se passe ?} {qu’est-ce qui se passe ensuite ?}
Source :
12°- Et d’où pourrait venir… ?
Note :
- Les questions 5 et 6 invitent le client à porter son attention sur la relation qui existe entre deux aspects (X et Y) de son Paysage Métaphorique. Les auteurs considèrent ces deux questions comme des questions de base parce que la perception humaine est une gestalt, c'est-à-dire une perception immédiate de ce qui "est", sans interprétation par l'intellect du client.
- Les questions 7, 8 et 9 sont des questions d’intention qui invitent le client à modéliser lui-même son résultat désiré et les conditions nécessaires pour l’obtention de ce résultat. Associées au désir du client de changer, les questions d'intention font de la Modélisation Symbolique un processus du changement basé sur la modélisation. C'est pourquoi la question "Et qu'est-ce vous aimeriez qu'il se passe ?" est employée pour initier la plupart des sessions de thérapie ou de coaching qui utilisent la Modélisation Symbolique.
Source : Le Clean Language revisité: l'évolution d'un modèle,par James Lawley et Penny TompkinsIn revue Rapport, automne 2004 (http://www.cleanlanguage.co.uk/). Pour aller plus loin, lire : Lawley et Tompkins (2006).Voir aussi : Clean Coaching, Langage Propre, Questionnement…

MODÉLISATION, MODELING :

a- En PNL, c’est le processus qui permet d'analyser, de découvrir la séquence des représentations internes, de comprendre, de reproduire et de transférer une compétence, un savoir-faire, un don ou une expertise.
L'idée de la modélisation est à l'origine de la PNL, puisque le concept de départ chez Bandler et Grinder était de transférer l'excellence de certains thérapeutes à d'autres. Les trois étapes sont : 1°- décoder l'excellence. 2°- établir un modèle en vérifiant qu'il peut être transposé. 3°- transférer à un receveur. La modélisation nécessite de maîtriser la totalité de la chaîne :
- le comportement et ses métaprogrammes ;
- l'état interne (et ses métaprogrammes) qui lance le comportement ;
- la situation qui est évaluée par le critère ;
- le critère que l'on recherche ou que l'on évite ;
- les valeurs et les croyances.
Observation et représentation des comportements d'autrui. Grâce à des techniques telles que la synchronisation (gestuelle et verbale) et l’analyse des métaprogrammes (prédicats, omissions, distorsions, généralisation, etc.), il est possible de reproduire la carte du monde d'un individu et d'adopter des comportements similaires aux siens, avec congruence. La modélisation des comportements positifs est très utile pour la transmission de l'expérience.
Remarque : On ne peut pas modéliser une personne dont on rejette les valeurs et les croyances qui sont dans le cadre de ce qui est à modéliser.
b- Dans l’Approche Systémique c’est une opération par laquelle on établit un modèle d'un phénomène, afin d'en proposer une représentation interprétable, reproductible et simulable.
La modélisation systémique caractérise une des grandes méthodes de modélisation contemporaine (« modéliser un phénomène perçu ou conçu complexe comme et par un système en général », Le Moigne, 2001). Elle veille à expliciter « les points de vue » que se propose l'observateur-concepteur qui la met en œuvre et à souligner son propre projet, qui est de proposer une des formes de compréhension intelligible du phénomène sans prétendre « l'expliquer » (cela se passe « comme si », et non : cela se passe « comme cela, et seulement comme cela »). Elle est donc explicitement fondée sur deux hypothèses de base :
- phénoménologique : elle cherche à rendre compte des fonctions et fonctionnements du phénomène : attitude du physiologiste plutôt que de l'anatomiste.
- téléologique : elle cherche à expliciter les finalités (qui peuvent être de type causal strict, le système ayant alors pour fin d'obéir aux lois externes qui le commanderaient !) qu'elle attribue au phénomène modélisé en veillant à les différencier explicitement des finalités de l'observateur-concepteur. Elle sera donc plus attentive à la « cohésion » (ou congruence) sémantique qu'à la « cohérence » formelle du système modélisé. Exemple classique de la « double négation », le contraire du contraire d'un énoncé peut n'être pas exactement, ni uniquement, cet énoncé d'origine (Le Moigne, 2001).
c- Coaching : Exemple donné ici et maintenantpar le coach à son client à travers ses comportements, lesquels sont « introjectés » puis reproduits par le client. Dans le domaine du coaching, le coach étant son premier outil, il modélise dans le processus relationnel et de travail son objectif stratégique d’acquisition de compétences pour son client. Celui-ci va ensuite le transférer et l’adapter de façon personnalisée suivant la situation.
Voir aussi : Modèle, Comportement du Coach, Ancre, Alignement, Coach (Posture)…

MODES DE RAISONNEMENT EN ENTREPRISE :

On constate au sein des entreprises des préférences pour des modes de raisonnement. Ces préférences pour un raisonnement plus ou moins inductif ou déductif, plus ou moins synthétique ou sensitif, s’étayent sur des sensibilités qui ressortent du métier exercé (relationnel, créatif, rationnel ou productif) ou de l’empreinte nationale (centralisation, liberté individuelle, notion du temps ? etc.).
Voir aussi : Orientations Culturelles, Interculturel, Culture d’Entreprise…

MOI (CONCEPT DU) :

a- Instance identifiée par Freud dans le cadre de sa seconde théorie de l’appareil psychique. Caractérisé par l'emploi du Je, le Moi, concept essentiel de la psychanalyse, est, avec le Ça et le Surmoi, l'un des trois éléments qui constituent la personnalité. Il se construit à partir des sensations éprouvées, des expériences vécues et de séries d'identifications. Il est à la fois le lieu de l'identité personnelle, du contrôle du comportement, du rapport aux autres et de la confrontation entre la réalité extérieure, les normes morales et sociales et les désirs inconscients.
Siège de la conscience mais aussi de manifestations inconscientes, il est l’instance du registre imaginaire, donc des identifications et du narcissisme. Le Moi se développe par différenciation du Ça, au contact de la réalité extérieure.
b- L'activité du Moi est consciente (perceptions et processus intellectuels), préconsciente et inconsciente (les mécanismes de défense). La structure du Moi est dominée par le principe de réalité (pensée objective, socialisée et verbale), au contraire du Ça.
C'est au Moi que revient la défense de la personne propre et la résolution des conflits avec la réalité perçue ou entre les désirs incompatibles.
Le Moi contrôle l'accès à la conscience et à l'action. Il assure la « fonction synthétique de la personnalité ».
Voir aussi : Ça, Sur-moi, Instances, Identité, Soi, Moi-Peau, Idéal du Moi, Conscience…

MOI (G) :

Le self peut fonctionner selon trois « modes » principaux : le ça, le moi, la personnalité. Le Moi est une fonction active, impliquant la prise de conscience de mes besoins et la prise de responsabilité de mes choix. Les résistances sont parfois dénommées pertes de la fonction moi (ou ego). Voir aussi : Self…

MOI-PEAU :

Le Moi-Peau est un concept-clé de la psychologie et de psychanalyse, développé par Didier Anzieu, psychanalyste français, à partir de 1974. Il a été exposé dans divers travaux dont son livre Le Moi-Peau en 1987, réédité en 1995. Le concept ne nie pas la théorie psychanalytique existante décrite par Freud, Winnicott, Melanie Klein et ceux qui les ont suivis.
Pour se construire une identité cohérente, l’homme s’est toujours attaché à distinguer ce qui appartenait au monde perceptif, ce qui lui appartenait en propre et ce qui appartenait au monde intérieur d’autrui. Les psychanalystes ont étudié les structures psychiques fantasmatiques délimitant le monde intérieur individuel : leur constitution, leurs caractéristiques, leur devenir, leurs perturbations et leurs défaillances. Dans le même mouvement ils ont pointé l’importance du rôle de la mère et des échanges précoces mère-enfant (tactiles, en particulier) pour que l’enfant devienne un individu autonome se sentant en sécurité dans ses limites corporelles et psychiques.
Ce Moi-Peau s’étaierait, principalement, sur trois fonctions de la peau :
- celle de sac, de contenant rempli des expériences satisfaisantes (tels que l’allaitement, les soins…),
- celle de surface entre le dedans et le dehors, protégeant l’individu des agressions externes provenant des autres ou des choses et, enfin,
- celle de zone d’échange et de communication avec autrui, d’établissement de relations signifiantes et de surface d’inscription de traces laissées par ces dernières.
S’est ainsi développé le lien métaphorique entre la peau réelle, celle étudiée par les anatomistes et les dermatologues, qui limite le corps et se situe à la frontière du monde extérieur et du monde intérieur de l’individu, et une structure psychique fantasmatique qui joue le rôle de limite, de frontière entre le monde intérieur, psychique, de l’individu, et le monde extérieur. C’est dans une telle dynamique d’élaboration théorique psychanalytique que Didier Anzieu a élaboré le concept du Moi-peau.
Notons que peau somatique et peau psychique, enveloppe somatique et enveloppe psychique, sont liées métaphoriquement et se renvoient les unes aux autres.
Source : Anzieu (1995). Pour aller plus loin, lire Anzieu (1994). Voir aussi : Gestalt, Moi, Frontière, Identité, Carte d’Identité Managériale, Les Quatre I, Idéal du Moi…

MOMENT PRÉSENT :

Voir Ici et Maintenant, Passé/Présent/Futur.

MON, SON, TON, NOTRE, MON :

Voir MSTNM.

MONADE, MONADIQUE (LC) :

Unité élémentaire constituée d’un seul individu, considéré isolément. Employée pour désigner surtout l’individu en dehors de ses liens de communication. Opposé à dyade, triade.

MONOCHRONIQUE :

Tendance à envisager le temps comme linéaire et limité, regroupé en unités (vs Polychronique). Voir aussi : Polychronique,Orientations Culturelles,Temps, Passé/Présent/Futur, …

MONODRAME (G) :

Technique de psychodrame, proposée par Moreno et souvent utilisée par Perls, consistant à faire jouer successivement au client lui-même les différents rôles de la situation qu’il évoque. Il peut ainsi dialoguer, par exemple, avec diverses parties de son propre corps (ma tête parle à mon sexe), ou encore entamer un dialogue imaginaire avec l’un de ses parents et faire lui-même les réponses qu’il craint ou désire (il dialogue ainsi avec son imago parentale). Voir aussi : Hot Seat, Psychodrame, Imago, Jeu de rôle…

MONOLOGIQUE :

(Genelot, 2001) C’est la logique seule existante et excluant tout autre. On parle aussi de la logique du « OU » ou de la non différenciation (logique « dure »), par opposition à la logique du « ET » (dialogique). Voir aussi :Dialogique, Téléologique, Typologie de Logiques…

MONUMENTALISME/FLEXHUMILITÉ (GH) :

Deux dimensions culturelles contraires dans un même continuum. Monumentalisme et Flexhumilité sont deux dimensions des cultures nationales de Minkov. Monumentalisme : terme associé aux sociétés où l’individu est considéré comme un monument monolithique majestueux et équilibré. Flexhumilité : terme qui désigne les sociétés dont la culture met en avant l’humilité, la souplesse et les facultés d’adaptation aux événements. Voir aussi : Orientations Culturelles…

MORPHOGENÈSE (S) :

Étymologiquement, naissance d'une forme. En biologie, ensemble des processus de formation et de transformation des tissus, des organes au cours de la vie d'un organisme depuis la cellule reproductrice. En sociologie, cette notion décrit l’ensemble des processus de formation et de transformation d’une société : conditions d’émergence d’une forme sociale et culturelle, processus d’autotransformation par lequel se créent de nouvelles formes d’organisation (ex : émergence des cultures urbaines et logiques d’autoproduction), mouvement des formes contradictoires entre fluidité et rigidité (par ex : entre culture vivante et folklore).
Voir aussi : Auto-organisation, Homéostasie, Entropie, Autopoïèse…

MOTIVATION (GH) :

Force intérieure qui pousse un individu à choisir de faire une chose plutôt qu’une autre.
Voir aussi : Maslow, Objectif, Besoin, Demande, Trois P, Psychologie Positive, Appreciative Inquiry, Reconnaissance, Attitudes de Porter…

MOTS :

a- Communiquer c’est passer des messages à travers le choix des mots que nous utilisons (le verbal) et à travers notre corps (le non-verbal). Le mode sur lequel nous avons le plus d'influence consciente demeure celui de l'utilisation des mots, même s'il ne constitue que 7% d'une communication. C’est notre langage symbolique et conventionnel, celui qui donne du sens au son.
Les mots que nous utilisons pour communiquer, oralement ou par écrit, révèlent notre Moi, notre perception du monde, notre façon de penser. Les mots nous connectent au monde, nous rapprochent des autres ou nous en éloignent. Notre langage parle à notre subconscient et notre subconscient parle à travers notre langage. En paraphrasant l’excellent titre du livre de Rosenberg Les mots sont des fenêtres ou bien ce sont des murs (2005).
Les mots véhiculent du sens tout en entretenant un cadre de référence personnel. Ils ont la capacité de vous entraîner instantanément dans une émotion négative ou positive. Chaque jour, nous utilisons des mots pour décrire nos états d'âme, notre compréhension de la vie, notre interprétation de nos interactions avec les autres, bref, nous utilisons des mots qui nous influencent et qui influencent également tous les êtres que nous côtoyons.
Le choix des mots, mais aussi leurs intonations, leurs connotations, leur polysémie… peuvent induire des interprétations erronées et contraires à l’intention (positive) de l’émetteur. En effet, notre vocabulaire, notre syntaxe sont parsemés de mots « négatifs », voire trompeurs. Par exemple : le subconscient ne capte pas les phrases en négatif (ne… pas) ou les questions interronégatives (n’est-il pas vrai que… ?). Changer les mots toxiques et les remplacer par des mots qui nous stimulent et qui influencent positivement autrui, nécessite une prise de conscience à laquelle nous invite la PNL.
Derrière chaque mot, chaque être humain a une perception qui lui est propre et il interprétera nos paroles uniquement par rapport à sa façon de voir le monde. Son interprétation dépendra des circonstances dans lesquelles nous prononçons ces mots.
b- Afin de reformuler notre pensée en termes de paroles plus positives, il est essentiel de remplacer certains mots par d'autres, tout en disant la vérité. Par exemple, le fait de dire « Je vais bien » pour remplacer « J'ai le cafard », n'est pas considéré comme un langage dynamisant, car il renie la vérité de ce que l'on ressent. Nier la réalité n'a jamais aidé personne à aller mieux, ni à se faire respecter. Ainsi, « Je suis en colère » ne se transforme pas par «Je suis calme» mais plutôt par une autre expression qui décrit exactement ce qui est présent comme, par exemple, « Mon ami ne m'a pas dit la vérité et cela m'a déplu. »
Pour y parvenir, il est important de découvrir l'intention positive sous-jacente aux mots ou à l'expression utilisée : « Je suis fatigué » pourrait se transformer en « J'ai besoin de vacances » et devient ainsi une affirmation de ce que l'on souhaite plutôt qu'une imposition d'une irréversible situation. Changer l'expression permet d'accéder à la responsabilisation et à l'acceptation de nos choix de « ne pas se reposer pour l'instant », par exemple, plutôt que de subir « la fatigue. » Cela favorise l'estime de soi, fait du bien et a un impact émotionnel plus constructif.
La formulation positive est un moyen d'induire un comportement et une attitude qui facilitent la communication entre soi et les autres. Donc, le choix des mots que nous utilisons aura un impact sur les résultats que nous escomptons surtout par l'utilisation de la terminologie à la négative telle que les « ne pas ». Essayez de « ne pas » imaginer un éléphant bleu ! Ainsi, « Je ne dois pas m'énerver» est traduit par le cerveau par « Je dois m'énerver ». Afin d'éviter ces incompréhensions du cerveau, il est de mise de dire ce que l'on veut, plutôt que ce que l'on ne veut pas. « Je ne veux pas être malade » se transformera par « Je veux être en santé ». Par contre, dans le même ordre d'idées, il est préférable de dire « Je ne suis pas riche » que d'affirmer « Je suis pauvre », et « Je ne suis pas beau » a moins d'impact négatif que « Je suis laid ».
Pour Isabelle David « communiquer, c'est échanger et mettre en commun pour le plus grand bien de chacun. L'utilisation de mots qui nous font du bien, grâce à la mise en application de mots de remplacement plus sains, permet d'affirmer ce que l'on veut et d'exprimer qui l'on est.»Les mots ne sont pas innocents.
Vigilance du coach : Le langage est à la réalité ce qu’une carte est à un territoire. C’est pourquoi le coach et le manager doivent être attentifs à la charge émotionnelle des mots, ainsi qu’au choix des mots (courts…) et à leur langage (simple, phrases courtes). En cas de blocage, changer de vocabulaire et utiliser, par exemple, NOUS, FAIRE et, au lieu de JE, MAIS et ESSAYER…
Citation : « Si le silence des mots entraîne la violence des maux, la violence des mots n’évite pas celle des maux. »(Jacques Salomé)
Source : L’article Le langage qui fait du bien de Magazine Lumière, Février 99, par Isabelle David. Pour aller plus loin, lire aussi :Charvet (2009), Rosenberg (2005) et Echeverria (2005). Voir aussi : Polysémie, Langage, Parole, Je/Tu,Carte du Monde, Contexte, Interfaces, Intention Positive, Herméneutique, Communication Verbale, Coaching Ontologique, Métamodèle…

MOUVEMENTS OCULAIRES :

Mouvements des yeux significatifs du processus de la pensée à un moment donné. Voir VAKOG, EMDR…

MSTNM (VL) :

Acronyme de Mon, Son, Ton, Notre, Mon. Outil de diagnostic et d’intervention mis au point par Vincent Lenhardt. Modèle qui permet au coach d’analyser et de comprendre les difficultés de fonctionnement d’un groupe et lui permettre d’orienter son intervention. Pour ce faire il prend en compte trois dimensions (moi, l’autre, l’équipe) dans l’animation du travail d’équipe, voire dans sa régulation, et de choisir son niveau d’intervention : est-ce mon, son, ton, notre ou mon problème ? Ce modèle est représentatif de la pensée systémique et holomorphique pour chaque membre de l’équipe.
Le coach doit, à chaque vécu majeur du groupe (désaccord d’un participant, par exemple), se poser quatre questions avant d’intervenir : Ce qui se passe, est-ce Mon problème ? Est-ce le problème du participant (donc Ton ou Son problème) ou le reflet d’une difficulté de tout le groupe (Notre problème) ? Suivant les réponses à ces questions, le coach choisira d’intervenir sur lui-même, sur l’autre ou sur le groupe (Ammiar et Kohneh-Chahri, 2012).
En résumé, quand un problème apparaît, voici la méthodologie préconisée :
- Est-ce Mon problème ? Je nettoie mes lunettes de coach : je suis attentif à ce qui se passe en moi.
- Si j’ai nettoyé mes lunettes, alors est-ce Son problème ? Si oui, je ne fais rien et j’attends un moment propice.
- Si c’est un dysfonctionnement propre à la personne, alors le lui dire : C’est Ton problème ! Et je le renvoie à sa responsabilité (recourir éventuellement aux 9 niveaux de sens) et je l’interpelle.
- Mais au fond, c’est peut-être la « voix » de l’équipe qui s’exprime : le problème porté par la personne révèle un problème d’équipe, dans ce cas il s’agit de faire prendre conscience au groupe que c’est Notre problème.
- Quelle que soit la conclusion, je ne peux plus rester passif, je veille donc à ce que la situation soit traitée par l’équipe et cela devient Mon problème.
Finalité du MSTNM :
- La régulation permet de mettre en œuvre la dynamique de l’ICO : chacun doit se sentir important et sentir l’importance de l’autre.
- La régulation se vit dans l’ouverture comme une chance de croissance.
Remarque : Sans ICO pas de régulation utile et constructive. D’où l'importance d'intégrer ce concept dans toute opération de régulation :
1- Inclusion : Suis-je important ? L’autre l’est-il aussi ? La condition minimale de la régulation, c’est que chacun sache et se sente important et reconnaisse l’importance de l’autre.
2- Contrôle : Processus de contrôle (leadership et règles) : le coach est garant des processus. Il propose avec directivité des méthodes de régulation (processus) et un cadre précis mais reste souple sur le contenu.
3- Ouverture : La régulation est au service de l’ouverture, de l’intimité, de la coopération : l’équipe vit et dit des choses éventuellement difficiles. Parce que l’enjeu est d’être dans la vérité. La régulation est donc à vivre dans l’ouverture, comme une chance de croissance. Chacun décide d’investir la réalité de la relation, dans la vérité et avec un certain degré de transparence, parce que la relation a de la valeur.
Remarque : Le régulateur MSTNM permet au coach et à l’équipe de passer d’un univers plat à un univers en trois dimensions.
Voir aussi : Régulation, ICO, Charte Relationnelle, Les 9 Niveaux de Sens, Négociation, Conflit, Grille OSBD, Méthode Gordon…

MULTICULTUREL :

Groupe de personnes de différentes cultures, généralement dans un contexte politique ou géographique. Voir aussi : Interculturel, Méta culture…

MULTISTABILITÉ :

Capacité qu'a un système de se maintenir en état stable de plusieurs manières différentes, par diverses modifications des interactions entre sous-systèmes.

MUSSITATION :

Façon de parler d'une manière peu distincte. Le sujet articule très peu et ses lèvres remuent à peine, donnant l'impression d'un semi-mutisme. La mussitation se rencontre dans les cas de timidité extrême, ou ponctuellement lors d’une réticence partielle du sujet à communiquer. Voir aussi : Écoute, Écoute Non Verbale, Tic…

MYTHE (A) :

Le terme mythe est souvent employé pour désigner une croyance manifestement erronée au premier abord, mais qui peut se rapporter à des éléments concrets exprimés de façon symbolique et partagés par un nombre significatif de personnes.
« Le mythe est un récit fabuleux, souvent d’origine populaire, qui met en scène des êtres incarnant sous une forme symbolique des forces de la nature, des aspects de la condition humaine. »(Petit Robert). Un mythe est un récit qui se veut explicatif et fondateur d'une pratique sociale. Il est porté à l'origine par une tradition orale, qui propose une explication pour certains aspects fondamentaux du monde et de la société qui a forgé ou qui véhicule ces mythes : la création du monde (cosmogonie), les phénomènes naturels, le statut de l’être humain, et notamment ses rapports avec le divin, avec la nature, avec les autres individus (d'un autre sexe, d'un autre groupe), etc. Quelques mythes célèbres : Mythe des gens de la Caverne repris dans le Coran (les 7 dormeurs d’Éphèse ou Ahl Alkahf), le mythe grec de Prométhée.
Le mythe se distingue de la légende (qui suppose quelques faits historiques identifiables), du conte (qui se veut inventif sans expliquer), et du roman (qui « explique » avec peu de fondements).
Il constitue une première forme d’explication des choses et de l’univers, il s’inscrit dans une forme de discours référé à la linguistique. Il s’agit de récits parfois extravagants mais souvent exemplaires. Ils se distingueraient des autres récits ou contes par leur référence essentielle aux origines, que ce soit celles du monde, des hommes, des dieux ou des institutions. Si l’on reprend le modèle structural proposé par Claude Lévi-Strauss, le mythe correspond à une construction logique, que l’on retrouve d’une culture à l’autre sous la forme d’une structure, ce qui rend certains mythes universels : ce qui est constant chez l’homme va venir se dire de la même façon sous différents travestissements. Il ne s’agit pas d’un inconscient collectif mais d’une vérité humaine véhiculée par le langage.
Les mythes urbains ou mythes modernes : on peut aussi parler de mythes modernes en référence à la réflexion qu'a menée le philosophe et sociologue Georges Sorel. Au cours du XXe siècle, le mythe a été utilisé comme instrument de propagande par le fascisme, en particulier pour exalter la Nation. On peut estimer qu'aujourd'hui la publicité fonctionne en créant des mythes vendeurs. Le mythe moderne peut être une manipulation d'ordre politique ou commercial.
Voir aussi : Anthropologie, Rite, Métaphore, Inconscient Collectif, Mythe Familial, Mythe Fondateur, Manipulation, Magie, Métaphore de Prométhée et Abraham, Évhémère…

MYTHE FAMILIAL :

Croyances partagées par les membres d'une même famille, à propos d'eux-mêmes ou des relations qui les unissent.
Introduit par A.J. Ferreira en 1965, le concept de mythe familial offre de nombreuses pistes en thérapie familiale. Les croyances qui le constituent induisent une distorsion entre la vérité admise par les membres sur eux-mêmes et la réalité, celle-ci étant au demeurant extrêmement subjective.
Rendre conscientes ces croyances permet de mieux comprendre les comportements des uns et des autres, ainsi que le système de valeurs servant de base aux évaluations et jugements que la famille porte sur ses membres. De même, la nature des interactions entre ces derniers se trouve éclaircie par la mise à jour de ces croyances.
Voir aussi : Constellations, Imago du Groupe, Palo Alto…

MYTHE FONDATEUR (A) :

Le mythe, histoire symbolique, fait référence à l’histoire de l’entreprise, à ses succès, à ses héros. Il contribue à créer une image idéale de l’entreprise et à perpétuer ses valeurs initiales. Il explique des pratiques propres à l’entreprise en offrant une mise en perspective historique qui rassure, et propose un ordre pour les croyances.
Voir aussi : Orientation Culturelle, Interculturel, Culture d’Entreprise, Culture, Évhémère, TOB…

MYTHOMANIE :

La mythomanie ou syndrome de Münchhausen, est une Invention imaginaire de conduites valorisantes. Le mythomane donne une version altérée, ou totalement inventée, de ses actions. Fréquente chez les jeunes enfants qui font mal la différence entre réalité et imaginaire, souvent anodine, elle devient pathologique chez l’adulte. La Mythomanie n’est pas vantardise, mais un besoin irrépressible de mentir. C’est cet automatisme qui fait des mythomanes des êtres fascinants et angoissants. Il y a une "jouissance" particulière dans la mythomanie : se faire croire à soi-même que tous les désirs sont possibles.
Nous avons tous des fantasmes "mégalos" qui nous permettent de protéger notre narcissisme, notre amour propre, face aux coups durs. Dès qu’un échec nous met le moral au plus bas, immédiatement une issue s’offre à nous : l’imagination. Nous nous voyons en bienfaiteurs de l’humanité, suscitant l’admiration de tous.
Le pire, pour un mythomane, est d’être placé face à son mensonge et de perdre ainsi sa raison d’être. En effet, si le mythomane ne supporte pas la réalité telle qu’elle est, c’est d’abord qu’il ne se supporte pas lui-même tel qu’il est. Nous sommes là face à une pathologie du narcissisme, c’est-à-dire de l’amour de soi.
Sources : Wikipédia, Mijolla (2005) et Manuel de psychiatrie, d’Henri Ey (Éditions Masson, 2010). Pour aller plus loin, lire : Le Bienfaiteur, de Philippe Romon (L’Archipel, 2002). Voir aussi : Mégalomanie,Névrose et Hiérarchie, Entreprise Névrosée, Mensonge, Complexe, Illusion, Illusion de Contrôle, Narcissisme…