Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

FACE (GH) :

Dans une société collectiviste, qualité attribuée à un individu qui satisfait aux exigences fondamentales de son statut social. « Donner la face » signifie montrer du respect pour un tel statut.
Voir aussi : Individualisme/Collectivisme, Ethnorelativisme, Culture…

FAMILLE ÉLARGIE OU NUCLÉAIRE (GH) :

La famille élargie est le cercle familial comprenant la parentèle de deuxième et troisième degrés (voire au-delà), tels les grands-parents, oncles, tantes et cousins. La famille nucléaire est le cercle réduit au seul couple et à ses enfants.
Voire aussi Orientations Culturelles, Culture, Anthropologie, Constellations…

FANTASMES COLLECTIFS (PE) :

Le fantasme, d’après le Larousse, est une représentation imaginaire traduisant des désirs plus ou moins conscients, spécialement en psychanalyse. Scénario de l'accomplissement du désir inconscient. Être dominé par ses fantasmes. Les fantasmes d'une société. Les fantasmes peuvent être conscients (rêveries diurnes, projets) ou inconscients (rêves, symptômes névrotiques).
Après l’étude des styles névrotiques des dirigeants et leurs influences sur l’organisation tout entière, Manfred F.R. Kets de Vries et Danny Miller analysent les fantasmes du groupe et leurs conséquences sur le fonctionnement de celui-ci. D’après une étude réalisée par Wilfred Bion, on peut identifier trois principaux types de fantasmes collectifs ou cultures des organisations :
- Type culturel « attaque/fuite » : Suite à des événements survenus dans le passé, les membres de l’organisation éprouvent des craintes durables. Ils sont persuadés qu’il existe un ennemi interne ou externe à l’organisation qu’il faut soit affronter, soit éviter. Il en résulte un climat de suspicions, de haine, de peur et de courroux qui affecte la bonne marche de l’organisation. Les stratégies ne se font que sur le court terme, la structure est rigide, sans notion de juste milieu.
- Type culturel « dépendance » : Ici, le groupe souhaite être pris en charge et protégé par un leader charismatique ; il a un fort besoin d’idéalisation. Deux cas de figures sont alors possibles : soit le leader répond aux besoins du groupe et il est alors idéalisé ; soit il est rejeté parce qu’il n’a pas su répondre aux espérances de certains. La confiance excessive vouée au leader s’accompagne alors d’une certaine passivité et d’un manque d’esprit critique chez les subordonnés. Le dirigeant peut profiter de cette situation et prendre des décisions inadéquates.
- Type culturel « utopisme » : Le groupe est persuadé qu’une idée ou qu’une personne améliorera la situation de l’organisation. La firme focalise alors son attention sur la R et D ou sur une structure organisationnelle utopique. Ces fantasmes nourrissent la créativité, la coopération et l’harmonie du groupe. Cependant, l’organisation encourt des risques considérables dus au défaut d’analyses sérieuses et à l’excès d’idéalisme. Dans une telle organisation, les désillusions sont fréquentes.
Vigilance du Coach : Le coach doit aider les dirigeants à prendre du recul pour analyser ces fantasmes.
Voir aussi : Entreprise Névrosée, Névrose et Hiérarchie, Transfert et Effets sur l’Entreprise, Résistance et Mécanismes de Défense, Autonomie, Symbiose,Changements (Étapes de la compréhension), TOB…

FANTÔME (TOB) :

Un membre, plus particulièrement un leader dont la position est toujours fortement investie dans la structure privée même s'il n'est pas réellement présent. Voir aussi : Évhémère...

FEEDBACK :

a- C’est Norbert Wiener, père de la cybernétique, qui a introduit en science la notion de feedback (rétroaction), notion qui a des implications dans les domaines de l'ingénierie, des contrôles de système, l'informatique, la biologie, la psychologie, la philosophie et l'organisation de la société.
Le feedback est un « dispositif d’autocorrection » qui signifie « modification de ce qui précède par ce qui suit » et équivaut au mot français rétroaction. En coaching, il apparaît quand un coach, un coaché, des collègues ou un groupe rapportent honnêtement et objectivement ce qu’ils ont perçu d’un incident, d’une situation ou de comportements ayant trait à la progression d’une intervention de coaching. Encore faut-il que le feedback soit sollicité.
Citation : « Le plus mauvais feedback est personnel et porte des jugements catégoriques. Le meilleur feedback est subjectif et descriptif. »(John Whitmore)
b- Pour la Gestalt, le feedback est « Action en retour », une réponse régulatrice induite par une situation. En thérapie de groupe, on sollicite souvent le feedback des membres, à l’issue d’une séquence de travail individuel : l’objectif peut être un complément d’information favorisant une meilleure prise de conscience du client concerné, mais le feedback est le plus souvent orienté surtout vers celui qui l’émet, l’encourageant à exprimer son propre ressenti, c’est-à-dire les échos personnels éveillés en lui-même par la situation, préparant ainsi éventuellement un travail ultérieur de sa part.
c- Parmi les présupposés de la PNL : « Il n’y a pas d’échec, seulement du feedback. » Cette rétroaction est un apprentissage. Lorsque nous n’obtenons pas le résultat espéré, nous obtenons un feedback qui nous informe que nous devons faire différemment au prochain essai.
d- Par ailleurs, donner un feedback critique de manière constructive peut contribuer à favoriser l’apprentissage et faire progresser le client (individuel ou collectif). Pour ce faire, et dans le cadre des protections du client, le coach doit respecter les étapes suivantes : décrire les faits précis, les conséquences négatives des comportements du client et procéder à des ajustements (Ammiar et Kohneh-Chahri, 2012). Ce feedback doit être formulé le plus « immédiatement » possible.
Exemple : « Vous avez travaillé 17 jours d’affilée sans prendre de repos. Cela pourrait nuire à votre santé et à votre efficacité. Je vous encourage à renforcer votre délégation et à vous organiser pour ne pas travailler les week-ends ».
Voir aussi : Feedforward, Reformulation, Confrontation, Renforcement Positif, Johari…

FEEDFORWARD :

a- C’est un outil de communication orienté sur l’avenir, une piste de réflexion. Si le Feedback est une « alimentation en retour », le Feedforward est une « alimentation en avant », orientation qui intéresse, évidemment, le coaching centré sur les objectifs futurs.
Le feedforward ouvre l’espace solutions et propose à l’autre de nouvelles options, qui l’orientent vers d’autres pistes de solutions que celles auxquelles il a déjà pensé et qui ne le satisfont pas. Propositions qui ne sont ni des recommandations ni des conseils et ne déresponsabilisent son bénéficiaire. Un Feedforward suggère ce qui « pourrait » être nouveau, différent : « une autre option pourrait être de faire ceci », ou bien « une autre fois, tu pourrais aussi faire cela ».
Deux sortes de Feedforward :
1- Des suggestions d’alternatives à la solution envisagée par le client, sans toutefois remettre en question la façon dont l’équation du problème est posée. Exemple : « Et si tu contactais également quelqu’un d’autre que celui à qui tu déjà pensé ? »Ces suggestions confortent tout en l’aidant à préciser sa vision ou à finaliser son plan.
2- Des suggestions qui bousculent le cadre de référence de celui qui cherche une solution, en l’invitant à reposer son problème autrement. Suggestions puissantes qui ouvrent des options plus nombreuses et plus créatives. Exemples : « Et si tu commençais par la fin, qu’est-ce que cela changerait au problème ? », ou bien : « Et si ce problème était une opportunité, comment cela modifierait-il ta recherche ? », ou encore : « Et s’il ne s’agissait pas de comprendre mais d’agir, qu’est-ce que tu ferais tout de suite, sans avoir besoin de comprendre d’abord ? », etc.
Ces suggestions sont plus délicates à manier, car elles nécessitent du recul et de la confiance. Suggestions à faire avec bienveillance depuis une « position basse ».
Voir aussi : Trois P, GROW, Question Miracle, Pont Vers le Futur, Coaching Orienté Solution…

FENÊTRE JOHARI :

Voir Johari.

FICHE D'INTERVENTION (FD) :

Une fois le diagnostic effectué, et en fonction du contrat passé avec le client, un coach peut intervenir avec ses propres méthodes, dérivées la plupart du temps de celles qu’il a utilisées pour le diagnostic. Voir une proposition de F. Delivré :
- Meilleures connaissances par le client de lui-même par l’exploration des facettes de sa personnalité (AT, PCM, stratégie d’apprentissage PNL, etc.),
- Visualisation de son état désiré,
- Conscience de son niveau préférentiel de méconnaissances,
- Changement de position de vie (en particulier lorsqu’il y a un problème de confiance en soi ou en l’autre),
- Développement de son "économie" de signes de reconnaissance,
- Acceptation par le client de sa part d’ombre,
- Renforcement d’un élément de son identité,
- Deuil,
- Franchissement d’une étape d’autonomie,
- Développement de son Parent, renforcement de son Adulte, libération de son Enfant Libre, etc.
Outre les mots et concepts ci-dessus en italique, voir aussi : Fiche de Diagnostic,États du Moi,Coaching Individuel (Processus), Objectif, Résultats, Mode Opérationnel d’Intervention,Zones d’Intervention…

FICHE DE DIAGNOSTIC (FD) :

La Fiche de Diagnostic de Coaching étant centrée sur la personne, Delivré s’est inspiré, pour l’établir, de l’AT, du PCM et de la PNL.
- Quelle est la position de vie préférentielle du client dans son problème ?
- Quelles sont ses croyances ?
- Quel est son état désiré ?
- Quel est son type de personnalité suivant le modèle PCM ?
- Fait-il des méconnaissances ? À quel niveau ?
- Joue-t-il à des jeux psychologiques ?
- Présente-t-il une forme de passivité ?
- De quoi doit-il faire le deuil ?
- Quelles sont ses ressources ?
- Cherche-t-il un changement 2 ?
Commentaire : Naturellement, ces questions ne sont pas exhaustives, et chaque coach possède ses propres référentiels et ses propres méthodes.
Outre les mots et concepts ci-dessus en italique, voir aussi :Fondamentaux, Diagnostic, Filtres de la Communication, Fiche d’Intervention, Coaching Individuel (Processus)…

FICHE D’ÉVALUATION DE SÉANCE (FD) :

Outil élaboré par l’Académie du Coaching (Delivré). C’est une liste de questions que le coach peut se poser au sortir d’une séance de coaching pour analyser et renforcer son professionnalisme. Les questions portent sur la personne du coach : son état de fatigue, de tension, de détente, sa satisfaction, la conduite en séance, la relation coach/coaché, le diagnostic, les outils utilisées, la suite à donner à la séance, etc.
Fiche à utiliser pour prendre du recul sur sa pratique, se poser les questions que l’on n’a pas le temps de se poser en séance, approfondir un aspect qui aurait échappé, mieux préparer ses séances futures.
Voir aussi : Mode Opérationnel d’Intervention, Séance (Parcours), Écologie du Coach, Stratégie de Coaching, Fondamentaux, Coaching Individuel (Processus)…

FICHE RÉCAPITULATIVE (FD) :

Voici deux fiches récapitulatives de coaching que Delivré propose (in Le Métier de Coach) sous forme de questionnaire et qu’il utilise lorsqu’un coaching lui pose problème. « Le premier reprend un ensemble de questions sur le travail de coaching proprement dit. Et le second comprend une série d’interrogations sur le principal outil de coaching que constitue la personne même du coach. »
1°- Le travail de coaching :
- Quelle est la demande explicite du client ?
- Quel est son objectif ?
- Contenu du contrat d’affaires : dispositions concernant la confidentialité ? Quel est notre contrat relationnel ?
- Diagnostic : quel est mon diagnostic rationnel ? Quel est mon diagnostic intuitif ?
- Quelle est la zone d’intervention qui pose le plus problème ?
- Quel est le niveau d’autonomie du client ?
- Y a-t-il des permissions à accorder ? Y a-t-il des protections à prescrire ?
- Quel est notre niveau d’alliance ?
- Quel est son transfert sur ma personne ? Comment l’utiliser ?
- Quel est le sens de sa démarche de coaching ?
- A-t-il une réelle volonté de changer ?
- Quel est mon plan d’intervention ?
- Ai-je les moyens de mon plan : plan, compétences ?
- Où vaut-il mieux le rencontrer ?
2°- Moi-même, le coach :
- Ai-je suffisamment de confiance en moi pour être dans ce coaching un bon professionnel ?
- Est-ce que je me sens bien avec la rémunération de ce contrat ?
- Ai-je suffisamment de reconnaissance par ailleurs pour ne pas avoir à en chercher auprès de mon client ?
- Quel est mon cadre de référence sur sa problématique [du client]? Est-il en accord ou non avec son propre cadre ?
- Quel est mon contre-transfert sur le client ? Puis-je l’utiliser ?
- Ai-je un enjeu personnel dans ce coaching ?
Voir aussi : Fiche de Diagnostic, Écologie du Coach, Coaching Individuel (Processus), Demande Cachée, OKness, Transfert, Contre-transfert, Filtres de la Communication, Fiche d'Évaluation de Séance…

FIGURE/FOND (G) :

Notion de base de la Gestalt-psychologie (ou théorie de la forme), reprise en Gestalt-thérapie. La personne saine doit pouvoir clairement discerner la figure dominante de l’instant (ou Gestalt), laquelle ne prend tout son sens que par rapport au fond, à l’arrière-plan : ainsi, un cri dans une cour de récréation est différent du même cri, la nuit, dans la rue.
Voir aussi : Contexte, Gestalt…

FILTRE À STROKES (PNL) :

Manière dont un individu rejette ou accepte les strokes pour se conformer à une image de soi existante. Voir aussi : Reconnaissance…

FILTRES DE LA COMMUNICATION (PNL) :

C’est en fonction de ce que nous pensons du monde que nous orientons nos choix. Cette connaissance se construit selon divers processus qui prendront, selon le cas, une forme limitante ou enrichissante. Chacun se construit sa carte du monde. Nous n’agissons pas sur la réalité mais sur la représentation qu’on en a. Nous percevons l'Autre, le monde, avec nos filtres, nos croyances, nos sens. L'Autre se présente à nous aussi avec ses filtres, croyances, ce qu'il a envie de nous montrer, ce qu'il connaît ou pas de lui-même... Les filtres sont donc ce qui nous permet d'avoir une représentation personnelle du monde. Cette "nature non-logique" et constitutive de l’ego entraine nécessairement des dysfonctionnements.
La réalité que nous percevons passe à travers trois filtres :
- Filtre neurologique : notre perception de l’extérieur dépend de notre cerveau, de notre système nerveux, de la perception par les sens…
- Filtre socioculturel : nous apprécions la réalité selon les critères du groupe auquel nous appartenons, notre culture...
- Filtre personnel : chaque individu est unique, il aura donc une conceptualisation du réel personnelle en fonction de ses différentes expériences (éducation, influence familiale, sociale, événements de vie…).
Les croyances sélectionnées viennent confirmer le système, donc renforcer les croyances. L’information est alors "adaptée" pour qu’elle puisse entrer dans le cadre de référence.
Un des objectifs du coach sera donc d’observer la carte du monde du sujet et de la recadrer.
Voir aussi : Métamodèle, Métaprogramme, Recadrage, Lecture de Pensée,Niveaux Logiques, Échelle d’Inférence, Identité, Intelligences Multiples, Biais Cognitif, Biais de Groupe…

FILTRES PERCEPTUELS (PNL) :

Métaprogrammes, idées, expériences, croyances, valeurs, décisions, souvenirs et langage propres qui donnent sa forme à notre modèle du monde et l’influencent.
Voir aussi : Métamodèle, Métaprogramme…

FINALISATION :

Voir Téléologie

FIXATION :

Dans le développement de la personnalité, la fixation est une empreinte laissée soit par un conflit mal résolu, soit par une satisfaction trop importante à un stade donné. L'évolution psychique continue plus ou moins bien, mais à chaque conflit, l'individu aura tendance à reproduire des modes de résolution spécifiques et antérieurs à ce stade, ce qui entraîne une régression.
Voir aussi : Transfert, Processus Parallèle, Épiscénario, Rigidité, Croyances Limitantes...

FLEXIBILITÉ (TOB) :

a- Facilité avec laquelle le canon peut être changé. b- Capacité d'un membre à modifier ou à faire des concessions sur les buts et objectifs de ses inclinations individuelles au cours du processus d'ajustement.

FLOW :

Le Flow, ou expérience optimale, se définit comme un état où il existe une adéquation et un équilibre parfait entre les exigences de la situation et le potentiel mis en œuvre à ce moment par l’individu. Mihaly Csikszentmihalyi, professeur de psychologie à Chicago, est l’un des premiers chercheurs ayant étudié « ce ressenti de nature holistique où les aptitudes sont égales au défi. »
a- Dans son œuvre fondatrice, Vivre : la psychologie du bonheur, Mihaly Csikszentmihalyi présente sa théorie selon laquelle les individus sont le plus heureux lorsqu'ils sont dans un état de flow, un état de concentration ou d'absorption complète dans une activité.
Dès les années 70, Csikszentmihalyi a voulu identifier les conditions qui pouvaient caractériser les moments que les gens décrivaient comme étant parmi les meilleurs de leur vie. Il a interrogé des alpinistes, des joueurs d’échecs, des compositeurs de musique et d’autres personnes qui consacraient beaucoup de temps et d’énergie à des activités pour le simple plaisir de s’y adonner, sans recherche de gratifications conventionnelles comme l’argent ou la reconnaissance sociale.
Les résultats de ces recherches lui ont permis de définir le concept de l’expérience optimale qu’il appelle flow, qui réfère à l’état subjectif de se sentir bien. Dans les versions françaises des textes de Csikszentmihalyi, on trouve indifféremment les termes de flux, d'expérience-flux, d’expérience optimale ou de néguentropie psychique (version française de Mieux vivre, traduite par Claude-Christine Farny en 2005).
L'état de flow est un état optimal de motivation intrinsèque, où l'individu est entièrement immergé dans son activité. C'est un sentiment que chacun peut éprouver, caractérisé par une grande impression de liberté, de joie, d'accomplissement et de compétence, et durant laquelle le temps semble disparaître : « (...) les meilleurs moments de la vie n’arrivent pas lorsque la personne est passive ou au repos. Ils surviennent quand le corps ou l’esprit sont utilisés jusqu’à leurs limites dans un effort volontaire en vue de réaliser quelque chose de difficile et d’important. L’expérience optimale est donc quelque chose que l’on peut provoquer... Pour chacun, il y a des milliers de possibilités ou de défis susceptibles de favoriser le développement de soi (par l’expérience optimale). »Mais également,« La phénoménologie de l’expérience optimale comporte huit caractéristiques majeures :
1°- la tâche entreprise est réalisable mais constitue un défi et exige une aptitude particulière ;
2°- l’individu se concentre sur ce qu’il fait ;
3°- la cible visée est claire ;
4°- l’activité en cours fournit une rétroaction immédiate ;
5°- l’engagement de l’individu est profond et fait disparaître toute distraction ;
6°- la personne exerce un contrôle sur ses actions ;
7°- la préoccupation de soi disparaît, mais, paradoxalement, le sens du soi est renforcé à la suite de l’expérience optimale ;
8°- la perception de la durée est altérée.
La combinaison de ces éléments produit un sentiment d’enchantement profond si intense que les gens sont prêts à investir beaucoup d’énergie afin de le ressentir à nouveau. (…) Dans la grande majorité des cas, l’expérience optimale se produit quand une activité est dirigée vers un but, exige l’investissement d’énergie psychique et ne peut être réalisée sans les aptitudes requises. (…) L’ "activité" et l’"aptitude" ne doivent pas être comprises seulement dans le sens physique. Par exemple, la lecture requiert de l’attention, elle a un but et exige la connaissance du langage écrit. Elle exige aussi de traduire les mots en images, de reconnaître le contexte historique et culturel, d’évaluer le style de l’auteur, etc. » (Csikszentmihalyi, 2004).
b- Pour Daniel Goleman, « le "Flow" représente le summum de l’intelligence émotionnelle, les émotions mises au service de la performance ou de l’apprentissage. Celles-ci ne sont pas seulement maîtrisées et canalisées, mais aussi positives, chargées d’énergie et appropriées à la tâche à accomplir. » Il note aussi qu’en état de Flow, « Le paradoxe est que les choses les plus difficiles sont faciles, les performances exceptionnelles sont tout à fait naturelles. À l’intérieur du cerveau, on observe un paradoxe similaire, les tâches les plus compliquées sont accomplies avec une dépense d’énergie minimale.» Il relève par ailleurs que cet état n’est pas une caractéristique spécifique du haut niveau, il parle également d’une microfluidité que tout le monde ou presque, connaît de temps à autre, quand on donne le meilleur de soi et que l’on va au-delà de ses limites habituelles.
Voir aussi : Holistique, Intelligence Émotionnelle, Apprentissage, Performance, Ancrage, Psychologie Positive, Appreciative Inquiry…

FLUIDITÉ (TOB) :

Degré de sujétion du leader à la volonté des membres. Si le leadership tend à s'autoperpétuer, il est alors "visqueux" ou "gelé".

FOLIE A DEUX (LC) :

Expression employée lorsque deux personnes, qui ont entre elles des liens étroits, souffrent simultanément d’une psychose, et lorsque l’une d’elles semble avoir influencé l’autre. Cet état n’est nullement limité à deux personnes, il peut impliquer trois personnes et plus (folie à trois, etc.).

FONCTION :

Voir Statut, Fonction et Rôle.

FONCTIONNEMENT HUMAIN :

Voir Principe du Fonctionnement Humain.

FONCTIONS DÉLÉGUÉES :

Première étape de la performance d’une équipe : sa prise en mains par elle-même. Pour y parvenir, un système de délégation de fonctions a été mis au point par Alain Cardon (2003). Divers rôles sont distribués dans le groupe : faciliteur, cadenceur, pousse-décisions, coach du jour, etc. La seule fonction qui n’est pas déléguée est celle du leader d’équipe, celle de décisionnaire. C’est lui qui, de façon explicite ou non, reste responsable des décisions prises, ou non, par son équipe et chacun de ses membres.
- Le participant : Chaque personne dans la salle, patron compris, est participant parce qu’il peut et doit apporter son point de vue personnel dans chaque débat. Ce rôle est donc plus opérationnel que fonctionnel, plus centré sur le contenu que sur les processus.
- Le faciliteur : Cette fonction, tel un chef d’orchestre, assure le management de l’énergie de l’équipe lors des réunions. Il est maître de l’ordre du jour. Il s’assure que les interfaces entre les participants sont fluides, que les interruptions restent limitées, que chacun trouve et garde sa « juste place ». Il doit aussi assumer son propre rôle de participant.
- Le pousse-décisions : Cette fonction provoque puis enregistre les décisions dont le contenu est précisé par l’équipe et soumis à une validation implicite de la part du leader. Typiquement, les interventions du pousse-décisions sont : « Arrivons-nous à une décision ? », « Pourriez-vous reformuler ce qui vient d’être dit en décision ? », « Si on laissait Untel formuler sa proposition de décision ? », « N’est-ce pas le moment de prendre une décision ? », « Nous changeons de sujet sans avoir pris de décision ! »…
Le pousse-décisions s’assure ainsi que l’ensemble de l’équipe reste centré sur sa fonction première : celle de prendre des décisions. Ensuite, il résume les décisions et leur mise en œuvre, et les envoie, par écrit, à l’équipe.
- Le cadenceur : Cette fonction consiste à aider l’équipe à garder sa cadence dans chacune des séquences de temps de travail qu’elle s’alloue. Si, d’aventure, l’équipe dépasse le temps alloué, ce rôle consiste à annoncer clairement et de la même façon : « Nous avons dépassé le temps alloué de cinq minutes. » Le temps de réunion appartient à l’équipe.
- Le coach-conseil : Cette fonction de « coach de réunion » est assumée par un des membres de l’équipe. Elle apparaît à la fin de la réunion. Une période de quinze minutes (pas moins sur une réunion de deux heures) lui est réservée pour lui permettre de donner à chacun des membres de l’équipe un feedback qui comportera des pistes d’amélioration et de développement, issues du comportement perçu lors de la réunion.
Cette prestation centrée sur des options futures nécessite souvent un apprentissage et met en œuvre des compétences de coaching souvent peu connues et peu pratiquées par de nombreux managers.
Pour aller plus loin, lire :Cardon (2003), et Moral et Henrichfreise (2008). Voir aussi : Coaching d’Équipe,Réunion, Équipe…

FOND :

Voir Figure/Fond (G).

FONDAMENTALISME (GH) :

Croyance qu’il existe une seule vérité intangible que détient le groupe auquel on appartient, vérité généralement définie avec force détails.

FONDAMENTAUX (FD) :

Qui se rapportent à l’essentiel. Qui sont à la base. Les références. Quelles sont les références ou fondamentaux du coach ? La compétence du coach s'appuie sur des fondamentaux lui permettant d’exercer son métier dans de bonnes conditions. Ces bases sont des modèles théoriques et des méthodes d'intervention que le coach va utiliser lors des entretiens de coaching.
Il existe 7 fondamentaux selon François Délivré (Métier de coach, 2010). Voici pour chaque base fondamentale quelques références théoriques qui lui correspondent :
1. Analyse de la demande, pour comprendre le contexte et mesurer le degré de réussite du coaching :
- RPBDC de Lenhardt (Réel, Problème, Besoins, Demande, Contrat)
- Objectif et état désiré (PNL)
- Le triangle dramatique (AT)
2. Contrats, pour assumer le côté commercial et éviter des malentendus futurs :
- Les 3 types de contrat (AT)
- Le contrat tripartite (AT)
3. Diagnostic psychologique et stratégie d’intervention, pour adapter l'intervention :
- AT, PCM, Outil MBTI-TMS, PNL, Ennéagramme…
4. Cadre de référence, à adapter au client pour l'accompagner dans son autonomie :
- Carte du monde (PNL)
- Cadre de références (AT)
- Zones d’intervention (Lenhardt)
- Position méta (Systémique)
5. Contenu, processus et sens, pour comprendre le client et la relation :
- Lenhardt (Responsable porteur de sens)
- Processus parallèle, confrontation (AT)
- Synchronisation (PNL)
- Canaux de communication (PCM)
- Jeux psychologiques (AT)
- Métacommunication (Systémique)
6. Changements et Deuils, pour accompagner le changement du client :
- Changement 1 et 2 (Systémique)
- Étapes du deuil (E. Küber Ross)
7. Transfert et autonomie, pour percevoir les phénomènes projectifs, donner les permissions et les protections :
- Transfert et contre-transfert (Psychanalyse)
- Symbiose (AT)
- Degré d’autonomie (AT et VL)…
Remarque : Turner et Hévin (2008), par exemple, préfèrent parler de compétences spécifiques au lieu de fondamentaux. Ces compétences sont, avant tout, relationnelles. Il s’agit de la compétence d’observation, de celle d’accompagnement et de la capacité à autonomiser le coaché en se fondant essentiellement sur les capacités d’écoute et de questionnement.
Note : Il n'y a pas de méthodes ou d'outils standards. Ces bases et références sont variables d'un coach à l'autre en fonction de sa formation d'origine, son expérience, sa sensibilité, ses acquis théoriques lors de ses formations, etc. Le coach, en plus de ses différentes références théoriques ou académiques, s'appuiera sur son intuition et sur sa sensibilité quant à la manière d'appréhender une problématique et quant à son approche pour la maîtriser. Le coach fera ainsi prendre conscience à son coaché de l’existence de ressources ponctuellement en veilleuse chez lui.
Pour aller plus loin, lire : Berkel (2005), Chernet (2009), Collignon et Legrand (2006). Voir aussi : Compétences du Coach, Comportements-clés du Coach, Mode Opérationnel d’Intervention, Zones d’Intervention, Paramètres (Les 15), Questionnement, Séance (Parcours), Plan de Vol, Fiche de Diagnostic, Fiche d'Intervention, Coaching Individuel (Processus)…

FORCES DE GROUPE (TOB) :

Trois forces interviennent dans le processus de groupe : pression, agitation et cohésion.

FORMATION :

a- Gestalt : La formation est à distinguer de l’enseignement : elle est une « mise en forme » (Gestaltung), c’est-à-dire un processus actif impliquant une "trans-formation" de l’être.
b- Accompagner un client, signifie quelquefois pour le coach l'aider à modifier son cadre de référence et à libérer ses potentiels. Autrement dit, apprendre signifie désapprendre de nombreux comportements et réflexes.
Voir aussi :Cadre de Référence, Apprentissage, ORF…

FORME ET CONTENU (G) :

Ou signifiant et signifié. La Gestalt souligne l’importance du processus et de la forme : manière de dire ou de faire, souvent inconsciente ou préconsciente (le comment de l’intonation, des expressions, postures, gestes, etc.), qui enrichit ou contrarie le contenu intentionnel du dire ou du faire.
Voir aussi :Processus, Comment, Ici et Maintenant, Congruence/Incongruence, Gestalt…

FOULE (TOB) :

Agrégat sans frontière externe mais avec un certain degré de prédictibilité.

FRONTIÈRE (TOB) :

Pour la Théorie Organisationnelle de Berne, il y a plusieurs types de frontières :
- Frontière interne. Distinction constitutionnelle, psychologique ou spatiale entre différentes catégories de membres.
- Frontière externe. Frontière entre membres et non-membres.
- Frontière étanche. Frontière qu'il est presque impossible de traverser de l'intérieur vers l'extérieur dès que le groupe fonctionne.
- Frontière fermée. Frontière qu'il est presque impossible de franchir de l'extérieur vers l'intérieur dès que le groupe fonctionne.
- Frontière majeure interne. Distinction constitutionnelle, psychologique ou spatiale, entre l'autorité et les membres.
- Frontière mineure interne. Distinction constitutionnelle, psychologique ou spatiale, entre différents individus ou catégories d'individus, que ce soit parmi les membres ou l'autorité.
- Frontière ouverte. Frontière qui peut être traversée librement dans un sens ou dans un autre.
Voir aussi : TOB, Interfaces, Transversalité, Diagnostic…

FRONTIÈRE-CONTACT (G) :

a- Notion fondamentale en Gestalt. La thérapie se passe à la frontière-contact entre le client et son environnement (notamment le thérapeute) : c’est là qu’on peut repérer les dysfonctionnements (ou résistances) du contact et du cycle normal de satisfaction des besoins. La peau est un exemple et surtout une métaphore de la frontière-contact : elle m’isole et me relie à la fois.
b- La Gestalt s’intéresse aux échanges entre une personne et son environnement. Une situation ne peut être étudiée sans son contexte ; le cycle de contact (manière dont un besoin émerge à notre conscience, se développe, trouve satisfaction puis s’estompe, pour laisser place à un nouveau besoin dans son déroulement idéal) n’est pas un système clos mais un processus ouvert, en échange permanent avec l’extérieur. Le coach gestaltiste a l’attitude du douanier qui observe à la frontière et régule le flux permanent des échanges entre pays.
Mais une frontière n’est jamais unique ; elle suppose un ajustement à la frontière de l’autre et la vigilance du douanier en fonction de la nationalité du voyageur qui arrive. Ainsi, la « libre circulation » accordée aux citoyens de l’Union Européenne n’est pas applicable à ceux de pays plus lointains.
Ces exemples illustrent ce que la Gestalt appelle le travail à la frontière. La peau est également une bonne illustration de ce concept : elle limite l’organisme, le contient, le protège mais elle permet aussi les échanges (respiration, transpiration), les sensations (chaleur, douleur), elle est l’interface entre moi et mon environnement.
La Gestalt favorise cet ajustement créateur à notre frontière-contact pour nous aider à développer le maximum d’échanges harmonieux avec notre environnement. Elle nous pousse à expérimenter des pistes nouvelles, minimiser nos défenses lorsqu’elles se montrent inadaptées, ou les renforcer lorsqu’elles ne nous protègent pas suffisamment.
Voir aussi : Frontière (TOB), Frontières, Résistances…

FRONTIÈRES :

a- La frontière caractérise une limite, une délimitation ou une séparation entre deux domaines, mais également un franchissement entre deux domaines (concrets ou abstraits) perçus différents. Symboliquement la frontière "délimite" un domaine d'activité spécifique (lexique de la complexité inspiré de J-W. Lapierre et J-L. Le Moigne).
L'usage a alors développé deux interprétations :
- l’une de type ensembliste (quel que soit le modélisateur, tel élément ou composant est tenu pour intérieur ou extérieur à « la frontière ») ;
- l'autre de type systémique : la frontière est alors dessinée par le projet du modélisateur, elle n'est plus supposée "dans la nature", mais dans une représentation, a priori contingente. L'exemple classique est celui des "frontières de l'entreprise" : inclut-elle ses personnels dans leur totalité, vie familiale ou civique incluse ?
Il est difficile de parler de frontière temporelle, a priori toujours arbitraire. En revanche, il est souvent commode de parler d'horizon temporel, et les deux mots sont parfois employés l'un pour l'autre.
b- Établir ses distances ou types de frontières (Cannio et Launer, 2010) : Il ne s’agit nullement de pathologie mentale de type borderline (qui doit être traitée en psychothérapie), mais bien d’un recadrage puissant à réaliser sur les frontières à respecter. Il s’agit de la distinction que nous faisons entre (1) notre monde interne et notre monde externe, (2) les différents contextes ou types de situations, et (3) nous-mêmes et les autres. Les frontières sont perméables car elles tiennent compte de l’échange bilatéral d’informations. Elles sont flexibles et maintiennent la séparation. Une personne peut souffrir d’une absence de frontières ou, au contraire, d’une trop grande présence de frontières, on dit alors qu’elle a dressé des murs.
Les différents types de frontières :
1. Les frontières entre l’interne et l’externe sont les distinctions entre ce qui est « MOI » et ce qui n’est « PAS MOI » ; ce qui appartient à mon expérience interne, et ce qui m’est extérieur. La peau est un bel exemple de frontière interne/externe. Elle adopte d’ailleurs les propriétés des frontières : la perméabilité, la flexibilité, et permet de faire et de garder les distinctions, les séparations.
2. Les frontières contextuelles correspondent à des situations différentes en termes de :
- Lieu : bureau, chambre, temple, boîte de nuit, etc.
- Activités : être parent, travailler, jouer, etc.
- Temps : samedi soir, congés, âge mûr, etc.
- Genre : homme, femme.
- Personnes : parent, enfant, membres de la famille, amis, autorités publiques ou morales, etc.
3. Les frontières entre le Moi et les Autres sont les distinctions entre moi et les autres, à savoir tous ceux qui sont importants dans ma vie. Avoir des frontières entre le Moi et les Autres permet de relier et de maintenir la différence entre nos émotions, nos pensées et celles des autres. Sentir la douleur d’un ami et savoir que ce n’est pas la sienne propre, par exemple. La perte de frontières résulte d’une perte d’individualité et d’une lecture inappropriée des autres. En revanche, les murs empêchent les rapports émotionnels, l’apprentissage et l’évolution.
Comment renforcer ses frontières ?
- En ayant un ego fort : en sachant développer le sens du Moi comme une entité séparée et qui possède des valeurs propres. En étant capable de se trouver à l’intérieur de soi-même, plutôt qu’à l’extérieur.
- En ayant la capacité de se placer à certains moments du processus. Le temps permet de revenir en arrière, et de recommencer les choses si on le souhaite.
- En étant à même d’observer les différences : donc de savoir si les choses, les gens, les informations sont différents ou identiques.
- En sachant s’observer soi-même : donc s’informer sur soi, aller au-delà de soi et s’observer objectivement ; être conscient du Soi comme une existence séparée.
-En sachant s’identifier aux Autres : en ayant la capacité de changer de point de vue et d’accepter celui de l’autre. Savoir se mettre à la place de l’autre.
Pour aller plus loin, lire : Cannio et V. Launer (2010). Voir aussi : Frontière (TOB), Frontière-Contact, Écologie, Découpage Systémique,Moi-Peau, Empathie…

FRUSTRATION :

État d'une personne n'ayant pas pu satisfaire un désir et l'ayant refoulé. Inassouvissement. La frustration place l’individu dans l’attente de la réalisation de quelque chose qui ne se fera pas. La frustration est une réponse émotionnelle à l'opposition. Elle est toujours provoquée par quelqu’un ou par quelque chose. La frustration, comme conflit intérieur, peut entraîner un manque de confiance en soi. Elle réveille des émotions telles que l’impatience, la déception, la colère ou la tristesse. Elle est liée à la peur, le manque de confiance, et peut conduire à une dissonance cognitive… Plus grave, elle peut mener à la dépression. Devenue une obsession, elle ne permet plus à l’individu de mener une réflexion claire. Durant la frustration, certains individus peuvent avoir un comportement passif-agressif, compliquant ainsi la manière dont la frustration est vécue. Une réponse plus directe et plus connue est une propension à l'agression.
Pour Freud, la frustration serait à l’origine des plaisirs, et susciterait ainsi le désir.
Voir aussi : Cycle de Contact, Conflit, Dépression, Culpabilité, Désir, Émotions, Névrose…
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FUTUR :

Voir Pont Vers Le Futur.