Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

DÉCATÉGORISATION :

Processus consistant à amener les gens à privilégier les aspects interindividuels au détriment des aspects intergroupes d’une interaction (Ndobo, 2008). Voir aussi : Catégorisation…

DÉCISION (AT) :

Conclusion sur soi, les autres ou la vie, conditionnée par un mode de pensée magique et adoptée le plus souvent dans la petite enfance comme le meilleur moyen disponible de survivre, de satisfaire ses besoins limites par un niveau d’information très complet et d’affronter la réalité qu’a un enfant à cet âge.

DÉCISION, DÉCIDEUR (AC, ASO) :

a- La décision est entendue d'abord comme « une activité de l'esprit et son résultat » (action de décider quelque chose, de se décider après délibération), parfois comme une disposition de l'esprit (« agir avec décision »). Elle décrit aussi le seul résultat, sous la forme d'une instruction ou d'un arrêté.
b- Selon Crozier et Friedberg (L’acteur et le système) : « Si la rationalité du décideur est profondément orientée en fonction de ses chances de gain dans le système dont il fait partie, on conçoit qu’on puisse découvrir une relation raisonnable entre la rationalité a posteriori, qui se dégage de l’ajustement mutuel des parties dans le système, et la rationalité a priori de chacun des décideurs. Nous avons là un ensemble cohérent très difficile, bien sûr, à appréhender dans sa totalité, mais dont on peut comprendre les articulations. Il y a constamment rétroaction de l’un à l’autre et contrôle indirect exercé par l’ensemble social à travers l’appréciation qu’il porte sur les résultats obtenus, en fonction de ses valeurs profondes. Améliorer ces mécanismes est non seulement possible, mais constitue une activité fébrilement poursuivie par de nombreux décideurs qui savent que la réussite dans ce domaine leur apportera des gains considérables. Mais une amélioration ne peut certainement pas s’obtenir par le libre jeu de l’ajustement mutuel qui donnerait la meilleure rationalité "naturelle", mais par un effort constant de construction et de restructuration des systèmes d’action. Que cet effort soit la plupart du temps mal conçu, fondé sur des prémisses intellectuelles fausses, ne l’empêche pas de se poursuivre et de donner des résultats. »
c- Mais l'usage confond souvent le processus d'élaboration de la décision avec son moment final, le choix pour la signature. C'est pourquoi la culture anglo-saxonne, par exemple, distingue le processus de son résultat (H.A. Simon ne parle que du « Decision-making Process »), alors que les théories dites mathématiques de la décision ne portent que sur le « choix final » (théorie du choix rationnel).
Pour aller plus loin, lire : Les organisations. Problèmes psychosociologiques, de J.G. March, H.A. Simon, 1964. Voir aussi : Ce Qui Dépend de Moi, Acteurs, Passivités, Pouvoir, Scénario, Apprentissage, Changement, Rationalité Limitée, Économie Comportementale…

DÉCOMPOSITION (TOB) :

La fragmentation du groupe, au stade ultime de l'usure, de la rupture, de la désorganisation et du déclin.

DÉCOUPAGE SYSTÉMIQUE :

À la différence de la décomposition analytique, le découpage systémique ne cherche pas à descendre au niveau des composants élémentaires mais à identifier les sous-systèmes (modules, organes, sous-ensembles…) qui jouent un rôle dans le fonctionnement du système. Cela suppose de définir clairement les frontières de ces sous-systèmes afin de faire ensuite apparaître les relations qu'ils entretiennent entre eux ainsi que leur finalité par rapport à l'ensemble.
Ce problème de frontière se pose pour le système lui-même : comment le définir par rapport à son environnement, avec quel découpage ? Tout découpage s'accompagne d'un certain arbitraire et ne peut recevoir de réponse univoque. Ce découpage doit s'appuyer sur les critères de la systémique :
- le critère de finalité : quelle est la fonction du module par rapport à l'ensemble ?
- le critère historique : les composants du module partagent-ils une histoire propre ?
- le critère du niveau d'organisation : par rapport à la hiérarchie des niveaux d'organisation, où se situe le module étudié ?
- le critère de la structure : certaines structures ont un caractère répétitif (structures fractales ou en hologrammes) et se retrouvent à plusieurs niveaux d'organisation. Pour les analyser, il suffit alors de s'intéresser à un seul de ces hologrammes, soumis à un "grossissement" (zoom ou effet de loupe).
Il importe de rester conscient de ses limites : la démarche postule l'existence, dans le système, de redondances ou régularités reliées au "Tout" par une relation de circularité, et il n’est pas sûr que ces conditions soient toujours et partout réalisées.
Voir aussi : Système, Frontière, TOB, Niveaux Logiques, Typologie de Logiques…

DÉCRYPTER :

Vient de crypte (caveau, souterrain, grotte, voire cacher). Rétablir en clair, sans en connaître la clé, un cryptogramme qui ne nous est pas destiné. Le mot décrypter est concurrencé par les mots issus de code (décoder, etc.). Les termes déchiffrer et décrypter sont souvent employés indifféremment l'un pour l'autre, à tort. Déchiffrer un message suppose que l'on en possède la clé. Au contraire, le décryptage consiste à casser l'algorithme (le procédé de calcul) sans en avoir la clé.
Dans le coaching, le coach procède, lors du diagnostic, au déchiffrage (grille d’analyse…) et/ou au décryptage (processus parallèle…) de la réalité perçue.
Voir aussi : Herméneutique, Interprétation, Confrontation, Analyse du Besoin…

DÉFENSE (MÉCANISME DE) :

a- Opérations inconscientes élaborées par le Moi pour se protéger et se défaire de l'angoisse. L'angoisse naît des conflits intérieurs entre les exigences pulsionnelles et les interdits sociaux et moraux. Les mécanismes de défense permettent par la même occasion d'éviter la reconnaissance des désirs pulsionnels.
1- Les mécanismes de défense sont parfois dits pathogènes : Ils sont alors systématisés, répétitifs et non appropriés à la situation conflictuelle. Ils augmentent la tension interne au lieu de la réduire, et mobilisent alors une quantité considérable d'énergie psychique. Ils doivent être maintenus au prix d'un effort constant, ne trouvant qu'une issue partielle à la tension et à l'angoisse.
2- En résumé : en psychanalyse, c’est l’ensemble des mécanismes mis en œuvre par le Moi pour trouver un arbitrage entre la vie pulsionnelle et les exigences de la vie sociale. S'ils sont utilisés de manière adaptée au conflit, ils en réduisent considérablement la tension. Ils sont dans ce cas appelés "mécanismes de dégagement". Citons, parmi les plus importants : le refoulement, la projection, l’introjection, la formation réactionnelle, l’isolation, l’annulation rétroactive, le retournement de la pulsion, le renversement en son contraire, la rationalisation, la dénégation, la sublimation, le déplacement, le déni, le clivage…
Ainsi, le refoulement, par exemple, mécanisme de défense fondamental, consiste à rejeter hors du champ de la conscience les pensées ou images liées aux pulsions. La sublimation quant à elle détourne les pulsions sexuelles et agressives vers des activités socialement valorisées (activité artistique, élaboration intellectuelle).
b- Citation : « Quand on m'attaque, je peux me défendre ; mais devant les louanges, je suis sans défense. » (Sigmund Freud)
La défense est essentielle lorsque l'on désire à la fois se préserver des agressions éventuelles, retrouver confiance en soi et ne plus être paralysé par la peur, aussi bien physiquement que moralement.
Il est nécessaire de savoir s'imposer aussi bien en communauté que face à quelqu'un. Savoir dire non, montrer son désaccord ou exprimer son avis et ses désirs est capital pour pouvoir avancer. Il faut aussi savoir se vendre pour défendre ses talents et ses points de vue aussi bien dans la vie privée que dans la vie professionnelle. Élever aussi une barrière de défense contre les remarques toxiques, qu'elles viennent des parents ou des connaissances, du genre : tu crois vraiment que tu vas y arriver ? Ton couple n'a pas l'air de marcher très fort ! Etc.
Voir aussi : Authenticité, Assertivité, Changement, Colère, Communication Non Violente, Croyances, Dénis, Émotions, Méconnaissance, Peur, Projection, Résistance, Langage…

DÉFI :

Il prend le sens d’« obstacle que doit surmonter une civilisation dans son évolution." Par ailleurs, défier a voulu dire " renier", "abandonner", d’après le latin classique diffidere. « Un grand défi est proposé à l'homme : celui de perfectionner tout ce qui est créé, que ce soit lui-même ou le monde. » (Jean-Paul II)
Deux mouvements profonds ou dualités guident chaque être humain : le besoin de sécurité et celui de la découverte :
- Le besoin de sécurité fait percevoir le changement comme négatif et comme impossible à accomplir car la routine est rassurante et fonctionne (tant bien que mal), et le connu est tellement plus sûr... mais tout cela ralentit le progrès et la dynamique d’action.
- Le besoin de découverte peut être l’ouverture à de nouveaux défis : nouvelles exigences, nouvelles provocations pour être en mesure de faire un "saut qualitatif". Aujourd’hui, nous sommes confrontés à plusieurs défis, dont :
1. L’exigence de changer, avec pour corollaires : la souplesse, la croissance, l’adaptation stratégique…
2. Aller au-delà de la technique, avec pour corollaires : l’intelligence émotionnelle, la richesse humaine…
3. Savoir collaborer et interagir, avec pour corollaires : le partenariat, les compétences relationnelles, la transparence, l’intégrité, la confiance…
4. Donner du sens, ou besoin de signification, avec pour corollaires : la vision de l’entreprise, les valeurs de l’employé pour un engagement cohérent et stable…
Voir aussi : Colonne Vertébrale de l’Identité, Besoin, Besoins Fondamentaux, Demande, Niveaux de Sens (9NS), Objectif, Sens, Spiritualité, Zone de Confort …

DÉFLEXION (G) :

Une résistance (proposée par E. et M. Polster, cité par Ginger, 2009) : la déflexion consiste à éviter le contact en déviant la sensation vers une zone mentale (intellectualisation), ou en camouflant l’agressivité (humour ou ironie). Il peut s’agir d’une fuite de l’ici et maintenant dans des souvenirs, projets, considérations abstraites, etc., dans ce que Perls considérait comme une masturbation intellectuelle ou des conneries (bullshit).
Voir aussi : Résistances, Diversion, Évitement, Défense (Mécanismes de)…

DEGRÉ D’ÉVOLUTION (VL) :

Il s’agit de mesurer chez la personne, le groupe ou l’institution, sa maturité culturelle, c’est-à-dire son expérience du travail de développement et sa capacité à travailler au mieux avec le coach. Les questions qu’il conviendra que le coach se pose selon Lenhardt : « Les interlocuteurs ont-ils eu une expérience de coaching ou de travail avec un consultant ? Sont-ils prêts à se remettre en cause ? Quelles expériences transculturelles et quelles expériences du changement et du développement personnel ont-ils ? Savent-ils mesurer la frustration qu’il faut traverser pour gérer un changement organisationnel ? Quel est leur positionnement dans le modèle des niveaux d’autonomie ? »…
Voir aussi : Diagnostic, Stades de Développement du Responsable, Stades de Développement de l’Équipe, 15 Paramètres…

DEMANDE :

Psychanalyse : À ne pas confondre avec les notions de besoin et de désir. Le besoin, par son statut biopsychologique, porte sur un objet spécifique. La demande est irréductible au désir, celui-ci étant par excellence inconscient dans la conception freudienne ; elle est exprimée à travers le langage et s'adresse à autrui.
Qu'est-ce que la demande en coaching pour Lenhardt, Cardon et Delivré ?
a- Pour Lenhardt, c’est ce que demande le client dans une séance de coaching. C’est la réponse à la question : « Que voulez-vous atteindre comme résultat ? ». Or, on identifie sept niveaux de demandes : la demande explicite, la non-demande, la contre-demande, l’anti-demande, la demande confuse ou vague, la demande ambiguë, ambivalente et paradoxale, et la demande latente. Dans tous les cas, le coach devra clarifier et distinguer la demande de contenu (ce dont on parle et les résultats que l’on souhaite atteindre) et la demande de processus (la contribution du client, celle de son coach et la nature de leur interaction).
b- Selon Alain Cardon, la demande est « la définition initiale de l'objectif tel qu'il est formulé par le client en coaching. Paradoxalement, la demande d'un client s'inscrit généralement au sein de son cadre de référence qui justement limite ses options en ce qui concerne l'atteinte de son objectif ou la résolution de son problème. »
C’est pourquoi, le coach, au-delà de l'écoute de la demande initiale, facilitera l'émergence des véritables enjeux de changement du cadre de référence du client.
Cardon (2009) cite l’exemple d’un client très contrôlant qui pose souvent des demandes de meilleure gestion du temps. Il s’agira, alors « d’accompagner le client vers une plus grande confiance en l’autre et/ou la mise en place d’un contexte de délégation. Dès que le client trouve le cadre de référence qui lui convient, le travail du coach consiste tout simplement à l’accompagner dans la mise en œuvre de sa transformation (...) Ce qui accessoirement résoudra son problème de gestion du temps. »
c- Demande versus Besoin, selon François Delivré : Demander quelque chose à quelqu'un, c’est lui exprimer non seulement ce dont on a besoin, mais lui demander explicitement s’il est d’accord pour satisfaire ce besoin. Pour Delivré l’expression d’un besoin non assortie d’une demande est appelée "demande symbiotique" en AT. En coaching, la phrase classique du coach au coaché pour l’inviter à formuler sa demande est : « Qu’attendez-vous de moi ? » Cette phrase permet de transformer son besoin en plan d’action, en travail à effectuer en séance. Plus la demande est claire, plus le contrat de séance est facile à conclure.
Précautions : Face à son client, le coach peut adopter soit une attitude passive en demandant ce que la personne coachée attend de lui, soit une attitude active en proposant des pistes de travail et en vérifiant leur pertinence auprès de la personne coachée.
Sans demande véritablement qualifiée, le coach prend le risque d’entrer dans le jeu psychologique du Sauveteur et de ses conséquences connues (Victime/Persécuteur). Le coach doit s’adapter à la maturité de la personne coachée qui est parfois désarçonnée par la question « Qu’attendez-vous de moi ? »
À noter que la demande du client doit également être précisée dans la mesure où elle n’est que rarement conscientisée au préalable. Un travail doit donc être entrepris afin d’identifier la demande réelle et la distinguer du besoin. La demande concerne en effet le coach alors que le besoin concerne le coaché lui-même. Ce n’est que lorsque le coaché exprime clairement au coach ce qu’il attend de lui, qu’il est possible de construire un plan de travail clair.
Sources : Lenhardt (2007), Cardon (2009), Delivré (2010). Voir aussi : Analyse de la Demande, Demande Cachée, Analyse du Besoin, Besoin, Désir, Contrat de Séance, Contrat Relationnel, Comportements-Clés du Coach, RPBDC, Enjeu, Niveaux de Sens, Domaines de Vie, Objectif Bien Formulé, Objectif du Coaching, Kit de Survie, Triangle Dramatique, Jeux Psychologiques, Symbiose, Questionnement...

DEMANDE CACHÉE :

Si la demande explicite et officielle d’un coaché est de retrouver, par exemple, un emploi, la demande cachée, latente, peut porter sur le fait de retrouver confiance en soi après avoir été licencié, donc de faire son deuil. Tout l’art du coach consiste à repérer où placer le levier de ses interventions dans l’espace ambigu entre ces deux pôles : le coach va-t-il se cantonner strictement à la demande explicite ou, par son attitude et/ou ses questions, va-t-il faire émerger la demande latente qu’il perçoit intuitivement ?
La demande cachée est inhérente aux systèmes complexes. Alors que Vincent Lenhardt parle de "demande latente", le psychiatre systémique Jacques-Antoine Malarewicz va plus loin encore, en précisant que tout intervenant, appelé auprès d’une entreprise, se trouvera systématiquement confronté aux deux demandes : officielle et cachée. Il propose ainsi une typologie des demandes officielles et cachées où on se rend compte qu’il existe plusieurs demandes cachées possibles derrière une demande officielle.
a- Lenhardt (RPDS) détermine ainsi différents types de demandes :
1. La demande explicite : par opposition à la demande latente, elle est souvent la première formule par laquelle le client s’adresse au coach, et cette formulation explicite, généralement, cache en fait d’autres niveaux de demandes qui ne peuvent émerger qu’après une description du réel bien spécifique, après une identification du problème et la prise en compte des besoins.
2. La non-demande : la personne n’est pas "contre" la demande, mais elle n’a pas de réelle motivation. Exemple : « J’ai fait appel à vous parce qu’on m’a suggéré de le faire, etc.».
3. La contre-demande : C’est se trouver en face de quelqu’un qui n’arrive pas à formuler sa demande, car il a du mal à élaborer sa propre parole. Il lui faut donc la parole du coach. Face à chacune des suggestions du coach, il s’exprime en disant : « Non, ce n’est pas tout à fait ça… Moi, je pense que… » Le coach doit discerner que ce processus, pour frustrant qu’il est, reste nécessaire pour le coaché et n’est pas dirigé contre lui : il s’agit seulement pour le coaché d’un mode d’élaboration de sa propre demande, faite avec l’aide du coach.
4. L’anti-demande : c’est une demande contradictoire. Par exemple, c’est la demande de quelqu’un qui fait appel à un coach sur la demande de son supérieur hiérarchique et qui n’a qu’un désir : que l’opération échoue.
5. La demande confuse : elle est souvent le fait de quelqu’un qui est envahi par un problème et qui n’arrive pas à le formuler, tout en étant dans un rapport psychologique avec lui-même qui n’est pas clair.
6. La demande ambiguë, ambivalente et paradoxale : C’est le cas d’une personne qui veut une chose et son contraire. Exemple : « Monsieur le coach, aidez-moi à me débrouiller tout seul. »
7. La demande latente : il s’agit du niveau préconscient ou inconscient de la demande (qui ne pourra émerger qu’avec le temps). Pour déterminer cette demande latente, le coach doit demander au client de clarifier la situation réelle, son problème et son besoin. De cette façon, il occupe une position de plus en plus consciente dans sa relation à lui-même et au coach.
b- Selon Jacques-Antoine Malarewicz (2011a), « pour chacune des demandes (…) officielles, au moins une autre demande doit être identifiée. (…) L’une ne va pas sans l’autre. La première justifie la démarche, les secondes l’expliquent. L’une est un prétexte, les autres motivent clandestinement la personne ». L’auteur (Malarewicz, 2011 et 2012) propose un tableau de huit correspondances entre demande officielle et demande cachée, présentées comme autant de points de repères et non comme une procédure systématique. Donc, pour chaque demande officielle il y a une ou plusieurs demandes (ou hypothèses) cachées :
1- Quand une demande explicite concerne une gestion technique (ou recherche d’expertise), la demande cachée peut porter sur la recherche de compétences relationnelles ou managériales ou le besoin d'être reconnu, voire de protection. Au coach de ne pas s'enfermer dans "plus d'expertise".
2- Une demande concernant un problème de confrontation (cas de conflit, par ex.) peut cacher des difficultés à aborder le "différend" en position de parité. Le coach recourra, par exemple, au recadrage.
3- Un problème de prise de décision peut cacher un problème de confiance en soi. Le coach travaillera sur sa capacité à prendre et à assumer des risques inhérents à sa responsabilité.
4- Une demande portant sur un problème d'animation (ou conduite de réunion ou de groupe) peut cacher un problème de communication basée sur la complémentarité plutôt que sur la symétrie. Le coach peut travailler sur la capacité de progresser au prix d'un certain "désordre".
5- Un problème de gestion du temps peut cacher un manque de délégation, voire de confiance en soi.
6- L'accès à de nouvelles responsabilités peut cacher un problème de reconnaissance et d’imposture ou d'estime de soi (image de soi en nouvelle situation). Le coach laissera exprimer les émotions (craintes...) et fera accepter au coaché l’idée de dépasser sa vision simplificatrice ou de faire les deuils nécessaires.
7- Un problème de conflit peut cacher une demande de médiation ou "coaching de binôme" (lire Gérer les conflits au travail, Développez la médiation face aux risques psychosociaux, de J-A Malarewicz, 2011b).
8- Un cas de perte (ou rupture en cas de changement de dirigeant...) peut cacher des difficultés à lâcher prise ou à faire le deuil...
Remarque : Pour Malarewicz la demande cachée peut être considérée comme le "problème de fond" et la demande officielle comme le "symptôme apparent".
Sources : Lenhardt (2007), Malarewicz (2011 et 2012) et Cannio et Launer (2010). Voir aussi : Questionnement, Demande, Besoin, Besoin (Analyse du), Désir, Intention Positive, 15 Paramètres, Niveaux de Sens, Séance (Parcours) …

DÉONTOLOGIE :

Un code de déontologie, tel que formulé par la Société Française de Coaching (SFC), ou toute autre association de professionnels du coaching, « vise à formuler des points de repère déontologiques, compte tenu des spécificités du coaching en tant que processus d’accompagnement d’une personne dans sa vie professionnelle ». Il est l’expression d’une réflexion éthique sur :
- Les devoirs du coach : l’exercice du coaching, la confidentialité, la supervision par des coachs professionnels, le respect des personnes, l’obligation de moyens ou la marche à suivre en cas de refus de prise en charge ;
- Les devoirs vis-à-vis du coaché : éclaircissements sur le lieu du coaching, la responsabilité des décisions revenant au seul coaché, la validation de la demande formulée par le coaché dans le cadre d’un contrat tripartite, la protection respectueuse de la personne;
- Les devoirs du coach vis-à-vis de l’organisation : protection respectueuse de l’organisation, restitution au donneur d’ordre en fonction de ce qui a été préalablement décidé par le coaché, préservation de l’équilibre de l’ensemble du système, etc.
Bref, le coach doit avoir une déontologie, l’afficher et la respecter. Sa déontologie doit être ou personnelle (et clairement affichée) ou celle d'une fédération de coachs à laquelle il adhère. Elle doit être remise avec chaque contrat de coaching, sinon elle devrait être réclamée par la personne coachée.
Voir aussi : Déontologie de l’ICF (Code de), Coach (Posture), Comportements-Clés du Coach, Séance (Parcours)…

DÉONTOLOGIE DE L’ICF (CODE DE) :

L'ICF (International Coach Federation, soit Association internationale de coachs professionnels) a été la première association à mettre au point une définition et une philosophie du coaching. Elle a également établi un ensemble de normes déontologiques que ses membres s'engagent à respecter. L'ICF a instauré son code de déontologie à l'intention de ses membres et des coachs qu’elle a accrédités. Elle a de plus mis en place un processus d'examen de la conduite éthique à l'intention des personnes ayant dans ce domaine un sujet de plainte à l'encontre d'un membre ou d'un coach accrédité.
Les coachs, comme le public, devraient connaître les codes et les processus ainsi établis, ainsi que les normes élevées que les coachs professionnels membres de l'ICF s'engagent à respecter.
Code de déontologie de l'ICF. Approuvé le 30 octobre 2008 par le comité chargé des normes et de la déontologie ; approuvé le 18 décembre 2008 par le conseil d'administration de l'ICF :
Chapitre un : Définition du coaching
Section 1 : Définitions
Coaching : Le coaching est la mise en place d'un partenariat avec les clients dans le cadre d'un processus de réflexion et de créativité, afin de les inciter à optimiser leur potentiel à la fois personnel et professionnel.
Relation de coaching professionnel : Une relation de coaching professionnel existe lorsque l'accompagnement intègre un accord ou un contrat commercial qui définit les responsabilités de chaque partie.
Coach professionnel ICF : Un coach professionnel ICF s'engage également à mettre en œuvre les compétences-clés professionnelles ICF et est tenu de rendre compte envers le code de déontologie de l'ICF.
Afin d'expliciter les rôles existant dans la relation de coaching, il est souvent nécessaire de faire la distinction entre le client et le sponsor. Dans la plupart des cas, client et sponsor sont incarnés par la même personne et, par conséquent, désignés conjointement sous le nom de « client ». Toutefois, par souci de reconnaissance, l'ICF définit ces rôles comme suit :
Client : Le « client » est la (les) personne(s) accompagnée(s).
Sponsor : Le « sponsor » est l'entité (y compris ses représentants) qui finance et/ou organise la fourniture de services de coaching.
Dans tous les cas, les contrats ou accords de mission de coaching doivent clairement définir les droits, les rôles et les responsabilités du client et du sponsor, s'il s'agit de personnes distinctes.
Chapitre deux : Normes de conduite éthique de l'ICF
Préambule : Les coachs professionnels ICF aspirent à se conduire de manière à présenter une image positive de la profession de coach ; sont respectueux des différentes approches d'accompagnement ; et reconnaissent qu'ils doivent se conformer aux lois et réglementations applicables.
Section 1 : Conduite professionnelle au sens large
En ma qualité de coach :
1) Je ne ferai, en connaissance de cause, aucune déclaration publique qui soit fausse ou mensongère sur les services que je propose en tant que coach ou je ne n'émettrai aucune fausse revendication sous forme écrite dans un document quelconque au sujet de la profession de coach, de mes accréditations ou de l'ICF.
2) J'identifierai de manière précise mes qualifications, mes compétences, mon expérience, mes certificats professionnels et mes accréditations ICF en matière de coaching.
3) Je reconnaîtrai et louerai les efforts et les travaux des autres sans vouloir m'en attribuer les mérites. Je reconnais que le non-respect de cette norme peut m'exposer à un recours judiciaire de la part d'un tiers.
4) Je m'efforcerai en permanence d'identifier les problèmes personnels risquant d'affecter, d'empêcher ou d'interférer avec ma mission d'accompagnement ou avec mes relations de coaching professionnel.
Lorsque les faits et les circonstances l'exigeront, je demanderai immédiatement l'aide de professionnels et je déciderai de l'action à entreprendre, y compris de décider s'il faut ou non suspendre ou résilier ma (mes) relation(s) de coaching.
5) Dans toutes mes activités de formation, de mentorat et de supervision, je me conduirai en accord avec le code de déontologie de l'ICF.
6) Je mènerai et rendrai compte des recherches en faisant preuve de compétence, d'honnêteté, et conformément aux normes scientifiques reconnues et aux directives applicables. Je conduirai mes recherches avec le consentement et l'accord nécessaires des personnes impliquées et dans le cadre d'une approche qui protège les participants de tout risque potentiel. Tout mon travail de recherche sera effectué en conformité avec l'ensemble des lois applicables du pays dans lequel a lieu la recherche.
7) Je conserverai, stockerai et détruirai tout dossier créé au cours de mon activité de coaching de manière à préserver la confidentialité, la sécurité et la propriété et à garantir la conformité aux lois et accords en vigueur.
8) J'utiliserai les coordonnées qui relèvent de l'annuaire ICF (adresses électroniques, numéros de téléphone, etc.) uniquement de la manière et dans le cadre autorisés par l'ICF.
Section 2 : Conflits d'intérêt
En ma qualité de coach :
9) Je chercherai à éviter les conflits d'intérêt réels et potentiels et je révélerai lesdits conflits au public. Je proposerai de me retirer en cas de survenue d'un conflit.
10) Je porterai à la connaissance de mon client et de son sponsor toute compensation anticipée de la part de tiers qu'il peut m'arriver de payer ou de recevoir pour référence.
11) L'échange de services, de marchandises ou de toute autre rémunération non monétaire ne pourra avoir lieu que s'il n'affecte pas la relation de coaching.
12) Je n'accepterai sciemment aucun avantage à caractère personnel, professionnel ou financier ni ne tirerai profit de la relation coach-client, sauf dans le cas d'une forme de compensation définie dans le cadre de l'accord ou du contrat.
Section 3 : Conduite professionnelle à l'égard des clients
En ma qualité de coach :
13) Je ne ferai, en toute connaissance de cause, aucune déclaration mensongère ou erronée sur ce que percevra mon client ou sponsor du processus de coaching ou de ma propre personne en tant que coach.
14) Je ne donnerai, à mes clients ou sponsors, aucune information ni aucun conseil si je sais ou pense qu'ils sont mensongers ou faux.
15) Les accords ou contrats passés avec mes clients et mon (mes) sponsor(s) seront clairs. J'honorerai tous les accords ou contrats établis dans le cadre des relations de coaching professionnel.
16) Je prendrai soin d'expliquer et de m'assurer que, avant ou au moment de la réunion initiale, mes clients et sponsor(s) comprennent bien la nature du coaching, la nature et les limites de la confidentialité, les dispositions financières et tout autre clause de l'accord ou du contrat de coaching.
17) Je serai tenu de définir des limites claires, pertinentes et culturellement raisonnables pour régir quelque contact physique que je puisse avoir avec mes clients ou sponsors.
18) Je n'engagerai aucune relation sexuelle avec l'un de mes clients ou sponsors actuels.
19) Je respecterai le droit du client à mettre fin à la relation de coaching à tout moment au cours du processus, sous réserve des dispositions de l'accord ou du contrat. Je serai attentif aux signes m'indiquant que le client ne tire plus bénéfice de notre relation de coaching.
20) J'encouragerai le client ou le sponsor à changer de prestataire si je considère qu'il est dans l'intérêt du client ou du sponsor de faire intervenir un autre coach ou une autre ressource.
21) Si je le juge nécessaire ou approprié, je suggèrerai à mon client de faire appel aux services d'autres professionnels.
Section 4 : Confidentialité/propriété
En ma qualité de coach :
22) J'assurerai le niveau de confidentialité le plus strict pour l'ensemble des données du client et du sponsor. Sauf exigence de la loi, j'établirai un accord ou un contrat clair avant de divulguer les données à un tiers.
23) J'établirai un contrat clair définissant la manière dont les informations relatives au coaching seront échangées entre le coach, le client et le sponsor.
24) En tant que formateur d'élèves suivant la formation de coach, je clarifierai les politiques de confidentialité avec les étudiants.
25) Je ferai établir par des coachs et d'autres personnes que je gère pour le compte de mes clients et leurs sponsors sur la base du volontariat ou du travail rémunéré, des contrats ou des accords clairs visant au respect du code de déontologie de l'ICF (Chapitre 2, Section 4 : normes de confidentialité/propriété et du code de déontologie de l'ICF dans sa globalité dans une mesure applicable.)
Chapitre trois : Engagement déontologique à l'ICF
En tant que coach professionnel ICF, je reconnais et je m'engage à respecter mes obligations légales et éthiques envers mes clients et mes sponsors de coaching, mes collègues et envers le public au sens large. Je m'engage à suivre le code de déontologie de l'ICF et à appliquer ces normes avec les personnes que j'accompagne.
Si je ne respectais pas cet engagement déontologique à l'ICF ou l'une quelconque des dispositions du code de déontologie de l'ICF, j'accepte que l'ICF, à sa seule discrétion, m'en tienne responsable. J'accepte en outre que ma responsabilité à l'égard de l'ICF pour tout manquement puisse aboutir à des sanctions à mon encontre, notamment la perte de mon adhésion et/ou de mon accréditation ICF.
Voir aussi : Déontologie, Compétences du Coach (ICF), Associations de Coaching, Écologie…

DÉPERSONNALISATION (LC) :

Processus par lequel un individu se désagrège, perd son identité, sa personnalité, son "Moi". Phénomène mental caractérisé par la perte du sens de sa propre réalité. Il s’accompagne souvent de la perte du sens de la réalité d’autrui et du milieu environnant.

DÉPRESSION ET DÉPRIME :

a- Dépression : 1°- Définition (LC) : Sentiment complexe, allant de la misère morale à un profond abattement et un profond désespoir. S’accompagne souvent de sentiments plus ou moins irraisonnés de culpabilité, d’échec et d’indignité, ainsi que de tendances à l’autodestruction. Physiquement, s’accompagne généralement de troubles du sommeil et de l’appétit, et d’un ralentissement de l’ensemble des processus physiologiques.
2°- Définition Wikipédia : État durable de profonde tristesse et d’abattement. Un manque affectif profond mais aussi un deuil, un choc psychique (…). Fréquente parmi les populations des pays industrialisés, la dépression se manifeste surtout en milieu de vie et touche deux fois plus de femmes que d’hommes. Toujours dominée par un état chronique de profonde tristesse et de détresse, elle s'accompagne d'anxiété, d'impression d’impuissance globale et d'inéluctable fatalité, de sentiment aigu de solitude, souvent avec une baisse de la capacité de concentration. Non traitée, elle peut induire un comportement suicidaire.
b- Déprime : État temporaire de tristesse et d’abattement. Souvent confondue avec la dépression, la déprime se distingue de ce premier état. Abattement, tristesse, elle est temporaire, et ne s’inscrit pas dans la durée, contrairement à la dépression. On préfère alors parler de dépression légère.
Les deux émotions se mêlent à l’état de déprime. Tristesse et colère amènent l’individu à un état de repli sur soi. Passage à vide, état de fatigue, tendance à l’isolement, désintérêt… sont qualifiés comme des symptômes de la déprime.
Pour aller plus loin, lire : Servan-Schreiber (2003). Voir aussi : Deuil, Stress, Coping, Anxiété, Névrose, Entreprise Névrosée, Burn-Out, Psychosomatisme…

DÉSACTIVATION D'ANCRE (PNL) :

Rendre une ancre inopérante. La PNL propose un certain nombre de techniques permettant de désactiver une ancre. Voir Ancrage/Ancre…

DESCRIPTION BASÉE SUR LES SENS (PNL) :

Information directement observable et vérifiable par les sens ; langage voir-entendre-sentir que l’on peut tester de manière empirique, par opposition aux descriptions évaluatives. Voir aussi : VAKOG…

DESCRIPTION MULTIPLE (PNL) :

Processus pour décrire la même chose depuis différentes positions perceptuelles. Voir aussi : Polysémie, Position Perceptuelle, Recadrage…

DÉSENGAGEMENT (G) :

D’après Ginger, 4e phase du cycle de contact, phase importante et délicate, précédant l’assimilation. Voir aussi : Cycle de Contact…

DÉSINDIVIDUATION (PS) :

Processus expliquant la désinhibition des comportements d'un sujet en situation d'anonymat. Tout se passe comme si, pour un temps, le sujet perdait sa conscience d'être un être à part entière et donc responsable.

DÉSIR :

a- De désirer, du latin desiderare « cesser de contempler (l’étoile, l’astre) », d’où moralement «constater l’absence de » avec une forte idée de regret (Le Robert Historique de la Langue Française). Désigne également une envie, une aspiration, un souhait ; ce terme s’est spécialisé pour désigner l’appétence sexuelle, la libido consciente. À noter que le désir se distingue du besoin car, contrairement à ce dernier, il ne trouve pas d’objet spécifique qui pourrait le satisfaire.
Citation : « Le Désirse nourrit de ses propres faims et s’augmente de sa satisfaction. » (Emmanuel Levinas, Éthique et Infini, Fayard, 1982).
b- Selon Jalil Bennani, pour Freud, le désir inconscient tend à rétablir les premières expériences de satisfaction. Il est l’un des pôles du conflit défensif ; en l’absence d’accomplissement du désir peuvent se produire des symptômes qui représentent des formations de compromis. Pour Lacan, le désir fait suite au manque essentiel vécu par l’enfant séparé de sa mère et qui désire être le désir de sa mère et son complément, lequel désir viendra dès lors s’inscrire dans la parole et dans la chaîne du langage et vaudra à Lacan la paternité de cette affirmation : « le désir de l’homme est le désir de l’Autre ».
c- Il existe une corrélation entre désir et frustration, car nous ne cessons pas de générer de nouvelles illusions et de nouveaux désirs. Cela pourrait être exprimé par la règle suivante : « À un plus grand nombre d’attentes correspondent de plus grandes possibilités de frustration ! » (Pibernat, 2011). Défi auquel la philosophie bouddhiste essaie de répondre par le "non-désir".
d- Pour Carlo Moïso « l’enfant vit les désirs comme des besoins, soit du fait de son immaturité neurophysiologique, soit parce qu’il suit le principe de plaisir. » L’apprentissage permet, par la frustration qu’il génère, de différencier besoin et désir, puis d’apprendre à répondre à ses propres besoins (en tout cas pour une part).
Remarque : Il faut rappeler, par exemple, que les parents sont là pour répondre aux besoins des enfants, et non à leurs désirs. Un désir doit être entendu, reconnu et parfois valorisé, mais pas nécessairement satisfait. Ne pas satisfaire un besoin conduit à la mort. Ne pas satisfaire un désir n'est pas mortel.
Voir aussi : Besoin, Demande, Objectif, Problème, Spiritualité, Inachevé…

DÉSORDRE :

Voir Ordre et Chaos, Entropie...

DESSIN PROJECTIF :

Faciliter l’expression et la créativité. Utilisation d’images existantes ou d'un dessin du client. Cet outil fait appel au cerveau droit (créativité), il permet de travailler sur la symbolique et de s’exprimer de manière "non rationnelle". Le client dessine sa situation, son problème, sa position, etc.
Autre option, le client choisit une image dans une pile, puis il commente son dessin (ou l’image choisie), et explique en quoi cela représente le sujet traité (situation, problème…). Le coach peut ensuite donner sa lecture du dessin (interprétation), et faire des commentaires. Le client écoute, il "prend" ou pas ce qui lui est proposé.
Source : http://www.aventurecoaching.com .Voir aussi : Mandala, Art Thérapie…

DÉSYNCHRONISATION :

Offrir différents types de comportements, changer son attitude, afin de rompre le rapport. Cela permet de re-diriger, d’interrompre un état, de mettre fin à une réunion ou à une conversation. Voir Alliance, Synchronisation…

DEUIL :

a- Terme associé à perte, changement... et à des sentiments comme la colère, la tristesse, les reproches, la peur, l’incertitude, la culpabilité, les doutes, la confusion… Cette notion s’est étendue à tous les types de changement : matériel, physique, psychologique, environnemental... Le changement entraîne un déséquilibre temporaire et c’est durant cette période que prend place le processus de deuil. Ce processus comprend globalement cinq phases : déni, colère, marchandage, dépression et acceptation. Une fois ces cinq phases traversées, la personne trouve un nouvel équilibre. La durée du processus est variable selon le type de deuil, la fragilité de la personne et l’impact du deuil sur sa vie.
Citation :« Il faut toujours savoir quand finit une étape de la vie. Si tu persistes à y demeurer au-delà du temps nécessaire, tu perds la joie et le sens du repos. » (Paulo Coelho)
b- Les étapes de deuil ont été décrites par le Dr Élisabeth Kübler-Ross, psychiatre. Ayant ouvert la voie de l’accompagnement des mourants, elle s'est rendu compte que l’accompagnement de la famille était tout aussi important que celui du mourant. Elle est à l’origine des premiers écrits sur le deuil, et a contribué à faire naître le mouvement des soins palliatifs. Kübler-Ross montre que le deuil passe par différentes étapes. Exemple :
- Déni (Denial) face à la nouvelle, face au choc, sa négation. Exemple : « Ce n'est pas possible, ils ont dû se tromper», « Cela ne se peut pas ! »
- Colère (Anger). Exemple : « Pourquoi moi et pas un autre ? Ce n'est pas juste ! », « Pourquoi notre département ? »
- Marchandage (Bargaining). Exemple : « Laissez-moi vivre pour voir mes enfants mariés », « Donnez-moi encore quelques jours »
- Dépression (Depression). Exemple : « Je suis si triste, pourquoi se préoccuper de quoi que ce soit ? », « Je vais mourir… Et alors ? »
- Acceptation (Acceptance). Exemple : « Maintenant, je suis prêt à… »
Puis, plus tard, après l’intégration du départ ou de la perte, vient la découverte du "cadeau caché", à savoir les leçons tirées de ce deuil.
Précautions : Le coaché a besoin d’être accueilli dans ce moment de fragilisation, d’interrogations et d’émotions variées. Une écoute bienveillante, humaine, est importante. Le coach a besoin de lâcher prise par rapport au sauvetage, par rapport au "faire", afin de pouvoir entrer dans une relation authentique d’être à être.
Nommer les différentes étapes du processus peut aider la personne dans la compréhension de son vécu et à économiser ses énergies mentales, émotionnelles et physiques, mais ne peut pas lui faire faire l’économie du processus dans sa durée.
Remarque : Ne pas confondre déni et refoulement.
Vigilance du coach (FD) : Comment ai-je vécu différents deuils de ma propre vie ? Est-ce que je me suis fait aider par un professionnel dans ces traversées ? Comment est-ce que je réagis vis-à-vis de quelqu’un qui traverse un deuil ? Puis-je accueillir profondément chez moi et chez l’autre des émotions telles que la peur, la tristesse, la colère ?
Source : Delivré, Philippe et Souweine (2009). Voir aussi : Sauvetage, Changement, Résistance, Cadeau Caché, Autonomie, Changement et Deuil,Rupture Épistémologique, Quatre I de Moïso, Refoulement, Honte…

DEUXIÈME POSITION (PNL) :

Être dissocié de soi et associé à l’autre, avoir conscience du sens de la réalité de l’autre.
Voir aussi : Associé/Dissocié, Position Perceptuelle, Recadrage, Empathie...

DÉVELOPPEMENT ET MANAGEMENT DURABLES :

a- En 1987, la Commission mondiale sur l’environnement et le développement, dans le rapport Brundtland (rapport intitulé Notre avenir à tous, soumis à l’Assemblée des Nations Unies en 1986), définit la notion de « développement soutenable » (Sustainable Development, traduit de l’anglais en "durable" par le Canada) comme suit : « Le développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins. Deux concepts sont inhérents à cette notion :
- le concept de "besoins", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité ;
- l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. »
b- Pour l'AFNOR, en 2012, un état est dit "durable" si « les composantes de l'écosystème et leurs fonctions sont préservées pour les générations présentes et futures. » Dans cette définition, les « composantes de l’écosystème incluent, outre les êtres humains et leur environnement physique, les plantes et les animaux. Pour les êtres humains, le concept sous-entend un équilibre dans la satisfaction des besoins essentiels : conditions économiques, environnementales, sociales et culturelles d'existence au sein d'une société. »
c- Robert Dilts (L’Économiste, 19/02/2013, Maroc), dans le cadre du Management Durable, définit ce concept comme suit :
« Le développement durable est fondé sur la capacité d’un individu ou d’une organisation à répondre de manière appropriée à la fois aux risques et aux opportunités qui se présentent de manière imprévue. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire aujourd’hui que les organisations et les personnes qui les font vivre développent une flexibilité de comportements et une souplesse stratégique afin de gérer la complexité présente au quotidien.
Le développement durable est intimement lié à la loi de la variété requise de Ross Ashby, qui a servi comme fondement de l’un des postulats de la PNL : "Plus on a de choix mieux ça vaut…", et selon laquelle les systèmes ont besoin d’un certain degré de flexibilité afin de s’adapter efficacement aux changements qui se produisent dans leur environnement. »
d- Les entreprises modernes cherchent à promouvoir le management durable, qui est l’expression des compétences et des pratiques qui favorisent le développement durable.
Dans son travail de pionnier, en 1990, "La cinquième discipline", Peter Senge préconise le développement de 5 disciplines pour conduire l’organisation et chacun de ses membres à progresser afin qu’elle devienne réellement une entité durable, donc une organisation apprenante. Ces 5 disciplines sont la maîtrise des modèles mentaux, la maîtrise personnelle, la vision partagée, l’apprentissage en équipe et la pensée systémique.
Le coaching d’organisation (via la PNL 3e génération, la TOB, le coaching systémique…) permet d’explorer les compétences, les outils et les techniques de la dynamique de groupe pour mettre en pratique ces 5 disciplines, dans le but de promouvoir le développement durable à la fois sur le plan de l’individu, de l’équipe et de l’organisation.
Source : Robert Dilts (L’Économiste du 19/02/2013). Voir aussi : Déontologie, Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), Disciplines (Les 5)…

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL (W) :

Travail sur soi à but enrichissant. Relativement récente, la notion de développement personnel s'applique à tout ce qui est ou peut être mis en œuvre par chacun de nous, spontanément ou par des techniques diverses, pour acquérir une maturité psychique toujours plus grande, développer ses possibilités de créativité, libérer sa vraie personnalité du souci des apparences... La tendance actuelle du développement personnel est de considérer que cette recherche de maturité psychique concerne autant le corps que l’esprit et mène à leur unification.
Remarque : C’est aussi un outil important dans l’entreprise pour mieux accompagner certaines prises de postes, promotions, etc.
Pour aller plus loin, lire : Covey (2005). Voir aussi : Supervision Thérapeutique, Supervision Professionnelle, Écologie du Coach, Coaching Intégré, Spiritualité, Illusion…

DÉVIANCE (PS) :

Type de conduite qui ne respecte pas les normes et qui place les individus en dehors d’un système de règles établies. Voir aussi : Anomie, Normes, Socialisation, Conformité…

DIACHRONIQUE :

Adjectif signifiant : ce qui se prolonge, évolue ou se transforme dans le temps (par opposition à synchronique, plus proche de l’anthropologie structuraliste). Voir aussi : Synchronique…

DIAGNOSTIC :

a- C'est le diagnostic des besoins, de la demande et de la situation "problématique", préalable à l'établissement du plan d'intervention. Diagnostiquer c’est observer les symptômes en tant qu’indicateurs. Cardon (2009) cite quelques exemples :
« - Au sein d’une équipe ou d’une entreprise, un symptôme serait un bouc émissaire qui permettrait de révéler le niveau insuffisant de collaboration au sein de l’ensemble. »
« - En entreprise, les rumeurs, le turn-over du personnel, le vol, les pertes financières, la casse, la dégradation du matériel, l'absentéisme, les accidents, l'infidélité de la clientèle et le non-respect des délais sont tous des symptômes identiques, synonymes de "fuites". »
b- Poser un diagnostic en coaching suppose :
- Identifier les besoins du coaché et établir un plan d’intervention sur la base suivante : faire le point, clarifier les objectifs, vérifier la cohérence des moyens à mettre en œuvre, évaluer la faisabilité des projets et bénéficier d’un regard extérieur.
- Une analyse du besoin de la grille RPBDC.
Pour ce faire le coach doit disposer de certaines compétences (Lenhardt) :
- d’un système de représentation ou cadre de référence sur les niveaux de développement identitaires (Personnel, Managérial, Relationnel, d’Équipe et Culturel).
- d’expériences réelles de l’entreprise, de la formation, de la thérapie personnelle, d’une capacité importante de communiquer.
- de la connaissance intégrée d’une théorie de management, telle la Théorie Organisationnelle de Berne.
Bref, pour Lenhardt, le diagnostic est le résultat d’une évaluation des besoins et des enjeux de l’entité coachée, d’une intuition, d’une capacité à évaluer le non-dit, d’une créativité libre, d’une faculté à s’adapter en intelligence de situation, d’une capacité à gérer des processus ambigus, d’une capacité de diagnostics instinctifs et d’improvisation, et d’une intégration des quinze paramètres de Lenhardt.
Voir aussi : Diagnostic (AT), Analyse de la Demande, Analyse du Besoin, Contrat, Écoute Active, Écoutes (Les 3), Paramètres (les 15), Indicateurs, Psychosomatisme,Paradoxes, Bouc Émissaire, TOB, Rumeur, Conflit, Régulation, RPBDC, GROW, COPTA, Fiche de Diagnostic, Fiche d’Intervention, Fiche Récapitulative, Fondamentaux, Coaching Individuel (Processus), Stades de Développement du Responsable, Stades de Développement de l’Équipe…

DIAGNOSTIC (AT) :

C'est l’évaluation par le coach de l’État du Moi dans lequel se trouve une personne :
- Diagnostic Comportemental : Connaître l'État du Moi où se trouve un individu en observant son comportement.
- Diagnostic Historique : Juger dans quel État du Moi se trouve un individu en rassemblant des informations factuelles sur ses parents ou figures parentales et sur son enfance.
- Diagnostic Phénoménologique : Évaluer dans quel État du Moi se trouve la personne au vu de ce qu’elle revit de son propre passé. C’est un diagnostic intrapsychique fait par la personne sur elle-même.
- Diagnostic Social : Juger dans quel État du Moi se trouve une personne en observant les états du Moi utilisés par les autres dans leurs transactions avec elle.
Voir aussi : Diagnostic, États du Moi, Analyse Transactionnelle…

DIAGRAMMES (TOB) :

Les six diagrammes de base en matière de dynamique de groupe sont :
- Le diagramme d'autorité, qui permet de visualiser les influences personnelles, organisationnelles, culturelles et historiques pesant sur le leader.
- Le diagramme dynamique, qui montre l'état et les relations des forces du groupe.
- Le diagramme des imagos, qui donne à voir la structure privée du groupe, celle qui correspond au problème en question.
- Le diagramme spatial, qui décrit les lieux de travail des membres du personnel et leurs particularités. S'il comporte des éléments d'horaires, il peut aisément se transformer en un diagramme de discussion.
- Le diagramme structural, qui montre la structure interne du groupe.
- Le diagramme transactionnel qui analyse les transactions pertinentes.
Voir aussi : Organisation, Structures, TOB, Approche Systémique, Coaching d’Organisation…

DIALECTIQUE :

Démarche de la pensée consistant à confronter des opinions, des assertions, des idées ou des thèses logiquement contraires ou contradictoires, et à montrer comment elles sont liées en réalité par des relations de complémentarité, d'unité ou d'identité. Le concept de stratégie double, par exemple, est dialectique en ce qu'il désigne une manière d'agir qui, tout en conservant ou développant un système, tend à le détruire.
Source : Le petit lexique des termes de la complexité, de Serge Diebold, www.mcxapc.org/lexique.htm. 16/01/03). Voir aussi : Stratégie, Polarité, Système, Dialogique, Typologie de Logiques, Complexité…

DIALOGIQUE :

Terme créé par Edgar Morin, correspondant à la coexistence de deux logiques de nature et d’ordre différents, chacune ayant sa vie propre. Logique du « ET ».
Pour aller plus loin, lire : Genelot (2001). Voir aussi : Monologique, Téléologique, Dialectique…

DIALOGUE :

Voir Conversation.

DIALOGUE INTÉRIEUR :

Ou Voice Dialogue. Le Voice Dialogue est une dynamique de conscience qui mène à un processus d'ego conscient. Un chemin qui définit la conscience et la spiritualité et sur lequel nous apprenons à connaître nos très nombreuses facettes, "je", "moi", ou "subpersonnalités".
Cet outil de communication est décrit par ses fondateurs, Hal et Sidra Stone (couple d’analystes américains d’inspiration jungienne), comme un « outil de communication à la simplicité trompeuse mais au pouvoir puissant. » Il s’agit d’une thérapie brève dont l’objectif est de mieux se connaître en donnant la parole aux sous-personnalités contraires et contradictoires qui nous habitent et que nous brimons.
Le principe est de découvrir, d’expérimenter et d’intégrer les différentes "sous-personnalités", aussi appelées "voix", qui nous habitent. Selon les Stone, brimer certaines de nos sous-personnalités nous plongerait dans de douloureux conflits intérieurs (incapacité à faire un choix difficile, par exemple) et nous enfermerait dans des sentiments répétitifs tels que la culpabilité, l’énervement, la colère, la peur. Le principe du dialogue intérieur est donc simple : durant les séances, il s’agit d’expérimenter les binômes "gentil-méchant", "activiste-détendu", "tyran-victime", "obéissant-rebelle", etc.
Les subpersonnalités qui constituent notre psyché sont toutes plus pressées les unes que les autres de nous dire qu'elles sont notre réel "je", le seul et unique qui compte... Certaines subpersonnalités spirituelles ou transpersonnelles ont cette même conviction. Notre boussole, c'est cette dynamique de conscience grâce à laquelle nous commençons à percevoir que tout schéma d'énergie a son opposé, égal en force et en puissance ; ne pas être piégé dans l'ego, c'est n'être identifié ni à l'un ni à l'autre, c'est valoriser et respecter les opposés et ainsi sortir des schémas d'énergie reniés qui jouent contre nous.
Le déroulement d’une séance suit presque toujours une procédure bien définie. Quelques minutes sont d’abord réservées à un dialogue en face à face pour permettre de définir sa difficulté. Cela peut être un conflit interne, un état dépressif, une tristesse diffuse… Commence ensuite le travail de dialogue intérieur proprement dit.
Outil de connaissance de soi et méthode de développement personnel, cette technique, par son côté ludique, séduit les enfants chez qui l’introspection est difficile, et les adolescents souvent réfractaires à l’approche psychothérapeutique classique. Elle est également adaptée aux personnes déprimées ou qui s’enlisent dans des comportements répétitifs.
C’est aussi un outil qui, débarrassé de son côté thérapeutique, peut inspirer le coach, tout particulièrement dans le coaching individuel.
Pour aller plus loin, lire : Accueillir tous ses "je", de Stone (2010) et http://www.voice-dialogue-sud.com/. Voir aussi : Culpabilité, Peur, Psychodrame, OKness, Identité, Parties…

DIFFÉRENCIATION (TOB) :

C'est (1) la distinction entre une catégorie et une autre, ou (2) la distinction entre deux individus au sein de l'imago de groupe. Voir aussi : Imago…

DIFFÉRENCIATION SOCIALE (PS) :

Processus sociocognitif qui permet à un individu de se valoriser vis-à-vis de lui-même et des autres en affirmant son identité et sa différence.
Voir aussi : Socialisation, Conformité, Agressivité, Individu, Individualisme, Autonomie…

DIFFUS (A) :

Dans le cadre des cultures dites nationales et du coaching interculturel, c'est l'une des dimensions proposées par Trompenaars et Hampden-Turner (1997) qui reflète nos préférences concernant "le degré d'engagement". Dans une culture diffuse, les relations sont établies soigneusement, mais dès qu'elles l'ont été, elles englobent de multiples domaines de la vie et ne sont plus limitées, par exemple, au travail ou à une activité en particulier.
Voir aussi : Spécifique, Diagnostic, Orientations Culturelles…

DIGITAL :

Voir Analogique-Digital.

DIRECTION PAR OBJECTIFS (DPO) :

Mise au point dans les années 60 par Octave Gélinier, devenue par la suite Direction Participative Par Objectifs (DPPO). Voir Objectif…

DISCIPLINES (LES CINQ) :

En 1990, Peter Senge, dans La cinquième discipline, préconise le développement de 5 disciplines pour conduire l’organisation et chacun de ses membres à progresser pour qu’elle devienne réellement une entité durable, donc une organisation apprenante. Les cinq disciplines considérées comme l’essence du management durable sont :
1- La maîtrise des modèles mentaux (ou remise en question) : Elle vise à améliorer les représentations que l’on a du fonctionnement de notre environnement et à prendre conscience que nos stratégies de pensée, nos croyances et nos programmes, peuvent être soit une force, soit une limite pour nous.
2- La maîtrise personnelle : Elle combine une perception lucide de la réalité et la connaissance claire de ses aspirations personnelles.
3- La vision partagée : Elle donne la motivation de progresser vers des aspirations communes. Développer la vision et créer l’avenir sont en relation avec le renforcement des compétences en matière de leadership et de créativité.
4- L’apprentissage en équipe : Encourager l’apprentissage en équipe est étroitement lié à ce qui est connu sous le nom de collaboration générative de la PNL 3e génération. La collaboration générative consiste à transformer un "tas" en un "tout" et à développer une équipe dans laquelle le tout est plus grand que la somme de ses parties.
5- La pensée systémique : Elle aide à appréhender la réalité dans toute sa complexité. Développer l’habileté de la pensée systémique, c’est mettre le focus sur le champ du relationnel plutôt que sur le contenu d’un problème ou d’une situation.
Source : Robert Dilts (L’Économiste du 19 février 2013). Pour aller plus loin, lire : Senge (2000). Voir aussi : Organisation Apprenante, Programmation Neuro-Linguistique 3e Génération, Champs Relationnels, Développement et Management Durables, Knowledge Management, Gestion des Connaissances…

DISCRIMINATION (PS) :

Comportement qui se traduit par un traitement méprisant et vexatoire d’individus ou de groupes qui sont l’objet de préjugés. Voir aussi : Diagnostic, TOB…

DISSOCIE :

Voir Associé/Dissocié.

DISSONANCE COGNITIVE :

Présence simultanée d’éléments contradictoires dans la pensée de l’individu. Un cas typique de dissonance est précisément celui qui résulte d’un désaccord entre nos attitudes et nos comportements.
1°- On doit cette théorie à Festinger (1957), qui a analysé le processus de changement d’opinion chez un sujet confronté à un message ou à des informations en contradiction avec son système de référence. Il définit le concept de la dissonance cognitive comme « un état de tension désagréable dû à la présence simultanée de deux cognitions (idées, opinions, comportements) psychologiquement inconsistantes ».
Pour cette théorie, l'individu en présence de cognitions (« connaissances, opinions ou croyances sur l’environnement, sur soi ou sur son propre comportement ») incompatibles entre elles, éprouve un état de tension désagréable : c'est l'état de "dissonance cognitive". Dès lors, l’individu mettra en œuvre des stratégies inconscientes visant à restaurer un équilibre cognitif. Ces stratégies sont appelées « modes de réduction de la dissonance cognitive ». L’élimination de l’état de tension peut se faire en modifiant ses croyances, en atténuant la différence avec l’opinion d’autrui ou encore en refusant une information contraire à ses propres convictions. C’est le « processus de rationalisation ». Beaucoup de nos croyances constituent une sorte de rationalisation cristallisatrice de nos désirs et craintes. Ce phénomène intervient autant au niveau individuel que collectif (cas des sectes).
La version classique de cette idée est exprimée dans la fable d'Ésope, Le renard et les raisins. Un renard affamé, ne pouvant atteindre la grappe de raisins, s'en éloigne en se disant : « De toutes façons, ces raisins étaient trop verts ». Il en est ainsi de certains hommes : quand leur propre faiblesse les empêche d'arriver à leurs fins, ils se consolent en s'en prenant aux autres, aux circonstances…
En s'appuyant sur la théorie de la constance cognitive et sur la théorie de la rationalisation des conduites, il s'agit d'étudier comment les sujets tentent de réduire cette dissonance, en changeant d'opinion, par exemple.
2°- La réduction de dissonance pour un retour à un "état stable" peut se faire selon 4 modes différents :
a- Ledéni de la cognition dissonante : Par exemple, si un fumeur entend que fumer provoque le cancer du poumon, il dira : « ce n’est pas prouvé, pas vrai…».
b- L'étayage : ajout de nouvelles cognitions (consonantes) pour rétablir le rapport entre cognitions consistantes et inconsistantes en faveur des cognitions consonantes. Par exemple, si notre fumeur possède une seule cognition pour expliquer qu’il fume, et qu’on lui apporte une nouvelle en sa défaveur, il va trouver une seconde cognition en sa faveur (« fumer me détend… »),ce qui devient plus important que les risques de cancer encourus.
c- Lerééquilibrage (différenciation cognitive), modification de l'importance de la cognition dissonante ; le sujet atténue la portée de la cognition dissonante (« il faut bien mourir de quelque chose », « il y a une chance sur 1 000 000 qu’il y ait une influence du tabac… »).
d- Lechangement radical de la cognition initiale concernée en procédant d'ailleurs par étayage. Dans l’exemple choisi, le sujet intègre la cognition « fumer donne le cancer » à son système cognitif, et s’arrête tout simplement de fumer.
3°- Applications : Outre l’effet Pygmalion bien connu en pédagogie, il existe d’autres applications. Exemples :
a- Cas du changement d'attitude : La dissonance cognitive cache une idée fondamentale : l'Homme n'accepte de changements dans sa vision du monde que lorsque ces mutations se font dans le cadre de sa logique d'interprétation de ce même monde.
La dissonance cognitive est une influence qui se manifeste non sur le comportement mais sur les attitudes (pensées) : elle se situe à un niveau intra-individuel. L'individu est influencé par lui-même. En effet, nos comportements sont influencés par nos attitudes et, de même, les comportements peuvent faire évoluer les attitudes.
Rappelons que l’Attitude est une structure mentale qui renvoie à notre position, notre évaluation à l'égard d'un objet quelconque, et qui nous prédispose à agir d'une certaine façon par rapport à l'objet en question. Les attitudes ne sont pas observables directement. Dans la Dissonance Cognitive, nous trouvons la présence simultanée d'éléments contradictoires dans la pensée de l'individu. Cette dissonance est souvent le résultat d'un désaccord entre attitudes et comportements.
b- Dissonance cognitive, mode d’emploi : Les croyances collectivement partagées sont prises pour des vérités indiscutables par tous, donc elles sont indiscutées. Même lorsque les faits démentent ces croyances, il faudra beaucoup de courage, d’abnégation et de détermination pour se faire entendre et se faire comprendre, surtout lorsque ces croyances infondées sont partagées dans une communauté. Affronter de face ces croyances est plutôt risqué, voire contreproductif. Il faut éviter de provoquer le phénomène de dissonance cognitive chez votre interlocuteur. Instaurer un dialogue qui puisse déclencher un questionnement puis une prise de conscience semble a priori la meilleure solution, à condition de faire preuve de patience.
c- Paradigmes de la théorie : La théorie a donné naissance à de nombreux paradigmes : les paradigmes de la soumission forcée (ceux qui ont occasionné le plus de recherches), de la décision, de l’infirmation des croyances, de l’hypocrisie, etc.
Rôle du coach : Déconfusionner les « masques », confronter et traiter les méconnaissances, questionner les représentations, recadrer… Le coach doit avoir le souci de mettre en concordance opinion et comportement.
Source : Fischer (2010), Ferréol (2004), Dictionnaire de sociologie (Larousse, 2005) et Wikipédia. Voir aussi : Alignement, Attitude, Carte du Monde, Tentatives de Solutions, Comment Réussir à Échouer, Congruence, Changement, Confrontation, Croyance, Croyances Limitantes, Effet Pygmalion, Hystérésis, Interprétation, Lâcher-Prise, Manipulation, Méconnaissance, Prophétie Autoréalisatrice, Recadrage, Représentation, …

DISTANCE HIÉRARCHIQUE (GH) :

Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus qui se situent au bas de la hiérarchie. C’est une des dimensions des cultures nationales (de faible à élevé).
Voir aussi : Culture, Anthropologie, Diagnostic, Orientations Culturelles…

DISTORSION :

Voir Métamodèle, Métamodèle et Questionnement.

DIVERSION :

En psychologie sociale et en stratégie, la diversion est une forme de manipulation destinée à détourner l'adversaire du point où on veut l'attaquer. La stratégie de la diversion (en politique ou ailleurs…) vise à empêcher le public/cible de s'intéresser aux connaissances essentielles dans un ou plusieurs domaines, en le mettant dans une situation de confusion, de désorganisation, de désorientation.
Concrètement, cette stratégie peut se manifester par des rumeurs, des désinformations, de la propagande…, qui conduisent à un déluge de distractions et d'informations insignifiantes et mal structurées, alors que les problèmes essentiels sont traités avec un minimum d'informations.
Source : L'Information, la désinformation et la réalité, de Guy Durandin (PUF, 1993). Pour aller plus loin, lire : Petite Histoire de la désinformation, de Vladimir Volkoff (éd. du Rocher, 1999) et Les Nouveaux Chiens de garde, Serge Halimi (Liber-Raisons d'agir, 1997). Voir aussi : Évitement, Manipulation, Rumeur, Conflit, Stratégie, Métamodèle, Demande Cachée, Deuil, Méconnaissance, Métacommunication, Passivité, Bénéfice, Déflexion, Émotion, Coaching d'Organisation, …

DOMAINES DE VIE :

La plupart du temps nous jonglons avec nos différents rôles : enfant, parent, frère, époux, confident, cadre dirigeant, ami... Nous sommes tout cela à la fois mais pas au même moment. Nous ne pouvons donc pas tout faire mais nous pouvons nous concentrer sur notre essentiel (« L’essentiel au cœur de l’important », Lenhardt). Pour ce faire et pour pouvoir nous développer dans tous nos Domaines de Vie (DV) (nos "essentiels" et nos "importants"), nous devons pouvoir identifier ce que nous souhaitons préserver pour chacun de nos rôles. Pour donner du sens à notre vie nous nous investissons dans certaines activités significatives qui "nous parlent" et nous éliminons les activités que nous jugeons non essentielles. Bref, il s’agit d’identifier les éléments de notre "Écologie de la Vie", selon Pibernat.
D'une façon générale, les principaux DV (également dénommés "Roue de la Vie"), qui sont autant de sous-systèmes du Système Vie, sont des domaines dans lesquels nous avons des rôles à assumer et dans lesquels nous investissons généralement notre temps. Pour obtenir une vie équilibrée, nous avons besoin de savoir comment nous partageons (et voulons partager) notre temps entre nos différents DV.
Dans le coaching, nous nous arrêtons un moment pour explorer ces domaines, la place qu’ils occupent dans notre vie, le temps que nous y consacrons, la satisfaction que nous en tirons, ce que nous y investissons… Nous pourrons alors faire des choix pour (ré) équilibrer nos DV.
a- Exemples non exhaustifs des Domaines de Vie (avec 6 exemples de critères d’évaluation pour chacun des DV cités) constitutifs de la Roue de la Vie (inspiré de Pibernat, 2011) :
- Domaine physique (Apparence, Niveau d'énergie, Poids, Régime équilibré, Résistance, État de santé en général).
- Domaine personnel (Être conséquent, Temps consacré au développement, Jouir de la tranquillité, Bonheur, Image de soi et estime de soi, Vie stimulante ou contrôle du stress).
- Domaine familial (Temps consacré à la famille, Relation de couple, Relation avec les parents, Relation avec les enfants, Relation avec les autres membres de la famille, Priorité à la famille).
- Domaine économique (Gains, Budget personnel, Contrôle des achats, Contrôles de dépenses, Investissements, Bilan mensuel).
- Domaine professionnel (Développement potentiel, Travail stimulant, Travailler dans un lieu désiré, Ambiance de travail agréable, Capacités reconnues, Bonnes connaissances et possibilité de recyclage).
- Domaine social (Qualité des amitiés, Amitiés soignées, Participation communautaire, Jouissance de compagnies stimulantes, Jouir des loisirs avec les amis, Satisfaction générale de sa vie sociale).
- Domaine des loisirs (Temps consacré aux loisirs et au ressourcement, Pratique continue du sport, de la lecture, du cinéma, du théâtre, de la culture, J'oublie le travail durant les loisirs, Je m'amuse et participe aux loisirs, Jouir du temps libre au foyer et en solitaire).
- Domaine spirituel (Objectifs clairs, Congruence entre sa vie et ses valeurs, Actions de développement personnel, Travailler ses points faibles, Je m'intéresse au développement personnel des proches, Responsabilité vis-à-vis de l'environnement.)
Cette grille des DV peut être soit fermée, soit ouverte (entièrement élaborée par le client), ou alors semi-fermée (partiellement complétée par le client). L'idéal, pour Pibernat, c'est d'avoir entre 10 et 20 domaines (ou items, aires…).
Notons qu’il y a la possibilité d'inclure le facteur temps qui peut être utilisé globalement par rapport aux autres domaines, soit pour servir à déterminer le temps consacré à chacun des domaines, et/ou à être considéré lui-même en tant que domaine proprement dit.
b- La Grille des Domaines de Vie : La grille des DV englobe tous les domaines (ou facettes) de la vie d'une personne (ou d'une organisation), du moins ceux que la personne (ou l’organisation) considère comme importants. Cette grille, élaborée et remplie par le client, devient une feuille de route, utilisée tant à court qu'à long terme, qui nous accompagne (coach et coaché) tout au long du processus de changement. Elle a pour objectif de chercher principalement la congruence entre les divers aspects de la vie ainsi que la détermination des objectifs à réaliser. Cette grille est utilisée dans le coaching individuel, le coaching d'équipe, le coaching d'organisation ou dans un but pédagogique.
Vicens O. Pibernat, l'un des coachs PNL-Gestaltistes les plus connus d'Espagne, a élaboré une version originale de cet outil, à l'intersection de la PNL et de la Gestalt, et l'a dénommée "la Ecología de la Vida" (l'écologie de la vie). Écologie pour désigner, dans le langage PNL, l'équilibre harmonieux entre les divers éléments qui composent un système.
Ce puissant outil, en détectant les aspects incongruents et les écarts (donc les objectifs), contribue à réaliser l’harmonie, interne et externe, entre les différents DV, ce qui est l'objectif de tout coaching.
c- Relier les domaines aux valeurs personnelles :Après la détermination des DV, il faudra attribuer une valeur (et une seule) à chaque domaine. Pour le coach et le client, s'occuper de chaque domaine, c’est s'intéresser aux valeurs implicites de chacun des domaines.
Autrement dit, chaque objectif/domaine (ou métaobjectif) doit être corrélé avec sa motivation la plus profonde, c’est- à-dire avec sa ou ses valeurs personnelles, ce qui donne un sens au but. Ainsi, nous vivons en couple pour expérimenter l'amour, l'intimité, la communication, etc. ; nous voulons une bonne gestion financière qui nous apporte sécurité et tranquillité ; nous prenons soin de notre corps pour avoir une bonne santé, etc. En être conscient est un atout important quand il s'agit d'orienter sa vie.
Les crises (de couple, d’identité professionnelle…) surviennent quand ces valeurs sont remises en question. Pour Pibernat, quand nous nous éloignons de ces valeurs apparaissent les "antivaleurs" ("ombres"...), tels que : le désamour, l'angoisse, la douleur, la maladie, la méfiance, l'abandon, le désespoir, etc., autant de signes avertisseurs. Le coach les détectera à travers des questions du type : quelle est la pire des choses qui pourrait t'arriver dans ce domaine ?
Exemple de valeurs (Pibernat, 2011) : accueil, reconnaissance, gaieté, amitié, amour, harmonie, assertivité, autonomie, beauté, bonté, calme, partage, compromis, culture, décision, écologie, efficience, empathie, espoir, spiritualité, stabilité, évolution, bonheur, honneur, humour, égalité, intimité, justice, liberté, longévité, objectivité, ordre, originalité, paix, protection, relaxation, respect, responsabilité, sens de la vie, sérénité, simplifier, syntonie, solidarité, connexion, congruence, connaissance, créativité, fermeté, flexibilité, gratuité, planification, pouvoir, pragmatisme, prestige, transparence, utilité, etc.
Bref, les valeurs doivent (d’abord) être sélectionnées, pondérées et classées par le client (sur une feuille à part).
Question du coach : Qu'est-ce qui est le plus important pour toi dans tel domaine ? En cas d'apparition des mêmes valeurs pour des domaines différents, le coaché doit nuancer ladite valeur par rapport aux domaines respectifs : quelle nuance différentielle tu peux trouver dans chaque domaine ? L'amour, par exemple, peut devenir intimité, confiance, etc., élargissant ainsi la carte du coaché en enrichissant la qualification de ses valeurs.
Ce travail sur les valeurs personnelles (choix et hiérarchisation) est d'une grande utilité au moment de la prise de décision. Il suffirait alors d'accorder les options possibles (domaines/objectifs) avec les valeurs personnelles auxquelles tient le client.
Exemples Domaine/Valeur : maison/harmonie, physique/santé, espace propre/intimité, famille actuelle/amour, famille d’origine/appartenance, gestion de l’argent/sécurité, loisirs/gaieté, couple/plénitude, participation sociale/respect, amitiés/confiance, travail/créativité, etc.
Le coaché, armé de ses ressources (valeurs) et conscient de ses antivaleurs limitantes, peut mieux orienter sa vie, particulièrement chez les coachés qui ont choisi de faire face à leur zone d'ombre.
d- Après ce travail préliminaire sur les valeurs, le coaché remplit son tableau des DV à 7 colonnes (Pibernat) :
1. Domaines de vie : sans hiérarchisation (dans un premier temps),
2. Valeurs désirées : attribuées à chaque domaine, sans répétition des valeurs,
3. Pondération des valeurs : importance basse : 1 ; moyenne : 2, et haute : 3,
4. État actuel (du domaine) : comment est vécue la valeur dans ce domaine, pondération de 1 à 10,
5. État désiré : comment on veut le vivre (objectif), pondération de 1 à 10,
6. Résultat : c'est la différence (écart) entre l'état actuel (n°4) et l'état désiré (n°5) multiplié par la pondération des valeurs (n°3). C’est la base d’un classement éventuel des domaines sur un graphique camembert en colimaçon (ascendant ou descendant).
7. OK/AA (À Améliorer) : en fonction d'un critère de dissonance (sur la base de la colonne 6) : OK est attribué pour une congruence significative, et AA pour une situation de rupture ou de conflit (incongruence).
Le coach peut orienter son client à commencer par le domaine où il y a le moins de dissonance pour obtenir des résultats à court terme (spirale positive). Après quoi il abordera les autres domaines (AA) en confiance, en s'appuyant sur les OK comme autant de ressources.
À noter :
- que les Domaines/Valeurs OK doivent continuellement être entretenus et développés,
- et que les actions à choisir sont celles qui ont le plus d’impact sur les autres DV.
e- Le coach peut alors recourir à sa boîte à outils ad hoc : la fixation des objectifs, la mise à plat des croyances, les trois P (permission, protection, puissance), les questions puissantes, les questions miracles, l’hémisphère droit (vision qualitative et d’ensemble sur le travail effectué, les résultats…), etc.
Exemple de questions type "cerveau droit" : Comment te sens-tu quand tu abordes la totalité de tes DV ? Ou : Ton impression générale au vu des résultats obtenus ? Quel titre tu mettrais sur ce tableau? Etc.
Remarque :
L'outil DV est une feuille de route qui nous permet de savoir d'où nous venons, dans quel état nous sommes, et où nous allons. Mais ce n'est qu'une simple carte, une aide pour nous orienter, un point de départ.
Pour que ma Roue de la Vie m'emmène là où je le souhaite, il faut équilibrer chacun de ses axes. Chaque rayon de la roue soutenant le tout, il est indispensable de considérer l'intégralité de la roue de la vie. Nos difficultés proviennent généralement du fait que nous n'avons pas pu ou su équilibrer nos domaines de vie.
En effet, réussir dans un domaine ne compense pas un échec dans un autre domaine. Les réussites professionnelles peuvent cacher pour un certain temps les frustrations émotionnelles, mais pas les éliminer.
Vigilance du coach : Le coach doit être constamment attentif à sa propre écologie, à l’équilibre de ses Domaines de Vie.
Source : Pibernat (2011). Pour aller plus loin, lire : Transformez vos problèmes en opportunités - Comment rendre possible l'impossible, de C. Devis et M. M. de Beltran (Edition Dangles, 1996) et Dolan et Guidoni (2013). Voir aussi : Besoin, Croyances Limitantes, Diagnostic,Demande, Écologie, Spirale positive, Objectif, Objectif Bien Formulé, Zone de Confort, Temps, Rôle, Plan d’Action, Psychologie Positive, Appreciative Inquiry…

DOMINATION (TYPOLOGIE) :

Max Weber distingue dans son ouvrage, Le savant et le politique, trois types de domination :
1°- La domination traditionnelle : le pouvoir est légitimé par le fait que ce sont les coutumes établies et acceptées, la tradition, qui désignent les personnes en position de domination. Coutumes et usages respectées par le chef et liées à l'exercice du pouvoir.
2°- La domination rationnelle-légale : le pouvoir en place est légitimé par la force de la loi, la règlementation rationnellement établie.
3°- La domination charismatique : le pouvoir tient sa légitimité du rayonnement émanant de la personne elle-même, de l'allégeance et du dévouement qu'elle suscite grâce à sa valeur, ses dons, ses qualités exceptionnelles. Il s’agit d’une légitimité fondée sur l'image et l'hexis (pouvoir acquis par la coutume, la pratique, l'usage).
Or, Maw Weber précise que ces types de domination ne peuvent se manifester entièrement en pratique. En effet, suivant le régime étudié, l'on trouvera à la fois les caractéristiques de l'une ou de l'autre de ces dominations.
Voir aussi : Idéal-Type, Pouvoir, Culture d’Entreprise, Imago, Domination Culturelle…

DOMINATION CULTURELLE (DM) :

La logique de domination constitue une tendance naturelle qui intervient, notamment, lorsque deux groupes culturels doivent s’évaluer réciproquement, au début d’un processus relationnel. La démarche consiste généralement à se positionner par rapport à l’autre, en cherchant à délimiter son territoire. Chaque groupe va ainsi chercher à prendre l’ascendant sur l’autre formation à travers ses qualités culturelles, en n’hésitant pas si nécessaire à recourir à la force. Dans ce cas, la réduction des différences ne passe donc pas par une stratégie de concertation. Pour défendre son identité, le groupe dominant va plutôt établir un rapport de domination pour réduire les différences et ainsi conserver son système de valeurs. On s’inscrit ici dans une logique de conformité visant à modifier le comportement ou les attitudes de l’autre groupe, en direction des valeurs et des normes de son groupe d’appartenance.
Ce rapport de domination culturelle ou sociale, qui rend la rencontre dissymétrique, s’explique souvent en raison du contexte historique (situations initiales et relations entre les deux groupes), idéologique (système de valeurs) ou politique (enjeu de la relation) dans lequel elle s’inscrit. Il se produit généralement lorsque l’un des groupes se trouve en situation d’infériorité et n’a pas les moyens de faire prévaloir son point de vue. Ainsi, il n’est pas rare d’assister à un abus de domination de la part du groupe "dominant" désireux d’acter le caractère asymétrique de la relation et de confirmer (par là même) sa supériorité. Cette attitude a généralement pour effet le développement de réactions de rejet, alors même que certaines caractéristiques spécifiques du groupe dominé pourraient s’avérer utiles aux deux groupes.
Remarque : On retrouve cette forme de domination "archaïque" (analysée dans le cadre des relations coloniales) dans les grands entreprises, nationales ou multinationales, particulièrement à l'occasion des fusions, absorptions et autres relations "hiérarchiques" internationales ou interrégionales… avec tout ce que cela suppose comme souffrances et autres dysfonctionnements.
Voir aussi : Acculturation, Stratégie, Expérience de Milgram, Manipulation, Influence, Domination (Typologie), Diagnostic, Orientations Culturelles, Coaching Interculturel, Coaching d'Organisation, Culture d'Entreprise, Anthropologie, Universalisme…

DOMMAGE, DOMMAGEABLE :

Se dit d’une parole, d’une opération ou d’un acte qui va causer ou a causé un dommage chez la personne coachée. Le coach peut émettre un signe de reconnaissance négatif inconditionnel, peut se mettre fortement en colère contre le coaché, peut porter un jugement disproportionné. Le dommage peut aussi se produire hors séance, lorsque la personne coachée fait ou dit quelque chose qui lui cause du tort à cause de ce qui s’est passé en séance.
Précautions : Les interventions dommageables du coach sont souvent la conséquence d’un manque de protection de la personne coachée.
Vigilance du coach (FD) : Suis-je au clair avec les façons de réparer un dommage causé par moi à un coaché tout en gardant mon rôle professionnel ?
Voir aussi : Écologie, Trois P, Toute-Puissance, Pouvoir et Coaching,Déontologie de l’ICF, Compétences du Coach (ICF), Changements, Signe de Reconnaissance…

DOUBLE COMMANDE :

Situation du coaching "live" dans laquelle un participant à la formation joue le rôle de coach, un autre se présente en tant que client, et où l’animateur ou un membre du staff se constitue comme ressource ou superviseur pour le coach qui peut faire appel à lui en cas de blocage.
Le superviseur peut intervenir à tout moment qu’il juge utile en faisant un « arrêt sur image. » Le reste du groupe se place en tant qu’observateur.
Voir aussi : Apprentissage, Formation, Aquarium, Transformance…

DOUBLE CONTRAINTE :

L’expression "double contrainte" (désignée originalement comme double bind : "double lien"), qui découle de notions mises en évidence par les théories de la communication et par la cybernétique, est un concept central de la théorie systémique. Elle a été élaborée en 1956 par une équipe dirigée par Gregory Bateson dans l’article : « Vers une théorie de la schizophrénie ».
Il s’agit de deux contraintes qui s’opposent, assorties d’une troisième qui empêche toute sortie. Sans cette troisième contrainte, ce ne serait qu’un simple dilemme, comme celui entre la faim et la soif, avec une "indécidabilité" plus ou moins grande suivant l’intensité des pôles.
Un exemple illustratif du double bind en psychologie est un enfant de parents séparés. Comme tous les enfants, il a un lien affectif, existentiel, avec chacun des deux parents. Le drame se produit lorsque les parents se bagarrent et que chacun d’eux exige de l’enfant un lien exclusif, demande qu’il ne peut satisfaire sans qu’il y ait pour lui contradiction avec sa vérité intime.
Le fait de constater la double contrainte permet au coaché de prendre du recul par rapport à la situation, et de prendre une décision en connaissant les tenants et aboutissants de chaque alternative.
Voir aussi : Confusion, Bateson, Palo Alto, Système, Approche Systémique, Société Composite…

DOUBLE DISSOCIATION (PNL) :

Technique permettant de traiter les phobies, les traumatismes. Si se dissocier consiste à se voir en train de..., la double dissociation consiste à se voir en train de se voir... Pour ce faire il existe, pour ces techniques de PNL, une procédure très rigoureuse à suivre. Voir aussi : Associé/dissocié…

DOUTE :

Voir Problématique.

DOXA (W, FD) :

a- La doxa est l'ensemble (plus ou moins homogène) d'opinions (confuses ou non), de préjugés populaires ou singuliers, de présuppositions généralement admises et évaluées positivement ou négativement, sur lequel se fonde toute forme de communication, sauf, par principe, celles qui tentent précisément à s'en éloigner, telles que les communications scientifiques, et tout particulièrement le langage mathématique. L'étude des phénomènes doxiques se situe donc au point de contact de la sémiologie, des études du discours, de la sociologie et de l'épistémologie. La doxa est donc un concept qui remonte aux origines mêmes de la philosophie. C’est la carte du monde ou le cadre de référence collectif.
La doxa est à la fois reconnaissance et méconnaissance : on reconnaît un cliché que l'on connaît déjà, et celui-ci nous empêche de vraiment connaître la réalité qui nous fait face.
La doxa constitue un ensemble (un réseau, un système) de valeurs, de maximes, autour de certains (tous, mais certains plus que d'autres) aspects et éléments de la réalité signifiée.
b- Pour François Delivré, chacun possède son "doxa", « tout dépend de la façon dont il compte l’utiliser ensuite ». Ainsi avec le mot "réalité". L’idée que nous avons de la réalité dépend, entre autres, de ce que nous voulons en faire. « Ainsi, dans la vie de tous les jours, ce que nous nommons "sens des réalités" nous sert... à résoudre les problèmes de tous les jours ». Un salarié menacé par une délocalisation dira : « (…) La mondialisation, ce sont des pertes d’emploi. »
« Une réflexion sur la notion de réalité devrait permettre d’élaborer un cadre de référence sur celle-ci (la réalité) alors que, d’habitude, on part plutôt de la réalité (ou des perceptions) pour élaborer ou conforter un cadre de référence ». La doxa sur le mot réalité varie donc suivant qu’on se situe dans une visée philosophique, thérapeutique, dans un besoin de la vie quotidienne ou ... en coaching. Or, comme le dit Delivré, dans le domaine du coaching, le but est d’aider le client à trouver ses propres solutions et la "doxa de coaching" sur la notion de réalité s’énoncerait ainsi : « la réalité, c’est le matériau qui permet au client de trouver une solution. » Ici comme ailleurs, ce serait donc « l’intention sur l’usage d’un mot qui définirait ce qu’est ce mot ? »
Vigilance du coach : Cet ensemble d'axiomes non discutés (et non discutables ?) dans une société doit inciter le coach à tenir compte du "sens commun". Concrètement, le coach doit être attentif aux contradictions et paradoxes au sein de l'entreprise et distinguer intellectuellement les éléments d'évolution et de changement chez le client (volonté, croyances positives, positionnement etc.) des éléments de résistances (croyances limitantes, inadaptation à l'environnement, etc.). Ce diagnostic déterminera le mode opérationnel d'intervention.
Voir aussi : Habitus, Idéal-Type, Réalité, Diagnostic, Anthropologie, Culture, Éthos, Cadre de Référence, Carte du Monde, Sens Commun, Hystérésis, Croyance, Changement, Résistance, Stratégie, Épistémologie, Coaching Ontologique…

DRAME ET TRAGÉDIE :

Voir aussi : Quatre I de Moïso (Les).

DRIVERS (AT) :

Driver ("pilote" en anglais) ou message contraignant de l’enfance (mots d'ordre ou message caché correspond à une attitude de base sous l'influence de laquelle nous agissons à un certain moment). De manière subconsciente, nous croyons que nous devons agir selon ces messages pour faire bien, pour "être OK". Ils nous sont utiles et quand nous les comprenons, nous pouvons les utiliser au mieux plutôt que d'être pilotés par eux. L'antidote à un message contraignant est un message permissif ou "Permission".
On doit à Taibi Kahler l’identification de situations de stress pouvant rendre manifestes des systèmes de croyances personnelles. Il a identifié cinq groupes de comportement qu’il a nommés Drivers, et qui peuvent conduire à des situations d’échec. Nous illustrons ces cinq Drivers par des exemples de croyances sous-jacentes et par des antidotes préconisés :
- Fais Plaisir : Besoin de faire plaisir aux autres pour être aimé. L’enfant va donc occulter ses propres besoins pour s’axer sur ceux de l’autre. Adulte, il est altruiste, constamment tourné vers les autres, et en oublie ses propres besoins. L'antidote, c'est la Permission : « C'est bien de vivre selon tes propres valeurs ». Mais c'est aussi un avantage de se soucier des autres.
- Sois Fort :« Je peux tout gérer et je n’ai besoin de personne. » L’enfant a systématiquement été repris par ses parents quand il souhaitait exprimer une émotion non conforme au modèle "idéal" de l’enfant, comme la tristesse, la colère ou la peur. Il a donc appris à se raidir en cas de problème, voire à sourire quand il est triste ou humilié (rire du pendu) ; il "rackette" une émotion négative par une autre, plus conforme au modèle. La petite fille cache sa colère par les pleurs ou la séduction. Le petit garçon cache sa tristesse par la colère, car « les garçons ne pleurent pas ». Adulte, il n’osera pas montrer ses faiblesses et portera un masque de dureté avec lui-même et les autres. Il sera intransigeant, rigide et très discipliné. L'antidote en est la Permission : « C'est bien d'être ouvert et de satisfaire tes propres besoins ». Mais c'est aussi un avantage, et plutôt rassurant, d'avoir quelqu'un qui puisse gérer une crise.
- Sois Parfait : Il a besoin de se sentir irréprochable et que tout soit exécuté de manière parfaite. Il s’en va donc quérir cette perfection et ne se satisfera jamais de la situation présente (puisqu’il existe toujours mieux). Il entre dans la catégorie des perfectionnistes, des intolérants, des intransigeants, des insatisfaits permanents. L'antidote en est la Permission : « C'est bien d'être toi-même. » Mais c'est aussi un avantage que les rapports soient nets, précis, et que la pièce soit bien rangée et les choses à leur place.
- Fais des Efforts : « Plus je m’acharne, plus je transpire, plus ce que je fais est important, peu importe le résultat ». L’ennui, c’est que pour confirmer sa croyance scénarique, il va rester dans l’effort et, de ce fait, ne pas atteindre son objectif. Plus tard, l’adulte regardera de loin la "maison charmante", le "job charmant", le "conjoint charmant" sans réellement l’obtenir. Il essaie vraiment, mais n’arrive pas à son objectif, sinon, il n’y a plus d’effort, ce qui est intolérable pour lui. L'antidote c'est la Permission : « C'est bien pour toi de réussir, et de te poser ». Mais c'est aussi un avantage d'avoir quelqu'un qui essaie sans cesse de nouvelles choses, un pionnier.
- Dépêche-Toi : « Je vais pouvoir tout faire, même si je suis débordé, il suffit que je me dépêche. » L’enfant a appris à aller vite car ses parents l’ont sans cesse pressé. Devenu adulte, il charge à fond son agenda, devient un homme ou une femme pressée. Il arrive souvent en retard car il s’est contraint à placer plusieurs rendez-vous en chemin. Il ne reste pas une minute tranquille. Il est fatigué en permanence. L'antidote, c'est la Permission : « C'est bien de prendre son temps. » Ce qui n'empêche pas de faire les choses en temps et en heure.
Vigilance : Le coach doit apprendre à détecter les cinq manifestations des drivers afin de connaître au mieux son client en très peu de temps. Chacun des drivers se manifeste par un ensemble de mots, d’intonations, de gestes, de postures et de mimiques. Nous avons tous une syntaxe de drivers, certains plus présents et plus puissants que d’autres.
Attention : Ce n’est pas parce que notre interlocuteur a prononcé trois fois « Je vais essayer » qu’il est dans un driver « Fais des efforts. » Il faut une combinaison de plusieurs indicateurs pour confirmer l’existence du driver. D’autant plus qu’une personne peut combiner plusieurs drivers. L’important est de détecter le driver dominant, car c’est lui qui guide son comportement.
Voir aussi : Analyse Transactionnelle, Process Communication, Leadership, Diagnostic, Plan Opérationnel d’Intervention, Scénario, Écoutes (Les 3), Trois P, Triangle Dramatique, Schéma d’Identité…

DYADE (LC) :

Unité élémentaire désignant la relation entre deux entités, par opposition à "monade" ; de même, "triade" désigne une unité constituée de trois éléments.

DYNAMIQUE DES GROUPES (PS) :

La dynamique des groupes est, à l’intérieur des sciences sociales, le domaine qui s’intéresse aux lois qui relient les conduites d'un groupe au système des forces agissant en son sein. Autrement dit, c’est l’étude des mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les groupes restreints, de quatre à environ vingt individus au maximum, durant leur activité en commun. C'est une conception lewinienne du groupe à travers laquelle celui-ci est abordé comme un champ, défini comme un "tout dynamique", c’est-à-dire un système d’interdépendances dans lequel la modification de l’un des éléments entraîne un changement d’ensemble.
Ainsi, par exemple, l'appartenance ou la référence à un groupe peut favoriser certaines attitudes, croyances ou opinions. Cette influence du groupe peut devenir significative, agissant sur les représentations et les actions individuelles (voir les travaux de Kurt Lewin ou Leon Festinger).
a- Kurt Lewin a utilisé cette approche dans ses T. Group (Training Group) afin de provoquer des transformations dans les relations et les regards des uns sur les autres. Cet auteur est le premier à avoir tenté d'analyser la réalité sociale d'un groupe restreint, en envisageant celui-ci, selon la vision gestaltiste, comme un champ dynamique dans lequel les relations qu'entretiennent entre eux les membres d'un groupe reposent, non sur leurs ressemblances ou leurs différences, mais bien plus sur leur interdépendance.
1°- Le groupe primaire, ou restreint, auquel s'est intéressé Lewin, possède les caractéristiques suivantes :
- le nombre restreint de ses membres (quatre au minimum, douze à vingt au maximum) permet à chacun d'avoir une perception différenciée de chacun des autres ;
- des relations d'affinité (sympathie, antipathie, indifférence) s'établissent entre les membres ;
- la division des tâches, au sein du groupe, et la fréquence de ses réunions, découlent de l'adhésion à des buts communs ;
- ce groupe constitue une microculture, possédant ses croyances, ses normes, son langage, ses traditions propres ;
- le groupe conserve, dans l'esprit de chacun des membres, une existence morale indépendante de la présence physique des membres ;
- l'énergie du groupe est au service de deux fonctions : l'un travaillant à sa conservation, l'autre à sa progression vers des buts.
D'autres modes d'associations sont à distinguer du groupe restreint :
- la foule, qui rassemble épisodiquement un grand nombre d'individus, non nécessairement les mêmes, et les prédispose à l'apathie face à un meneur, à la contagion des émotions, aux actions paroxystiques ;
- la bande, qui est caractérisée par la recherche du semblable et le renforcement de l'identification à celui-ci ;
-le groupement, ou association, qui a pour but de confier à des représentants actifs la défense d'intérêts communs à des gens qui ne se connaissent guère personnellement ;
- le groupe secondaire, ou organisation, qui rassemble un assez grand nombre d'individus en vue de tâches différenciées et régit les rapports de ces individus, entre eux et par rapport à l'institution, selon des structures et des règles de fonctionnement préétablies.
2°- Lewin applique le principe de la Gestalt-théorie (psychologie de la forme) à l’étude des groupes. Le groupe est un tout qui ne se réduit pas à la somme de ses parties. Il constitue avec son entourage immédiat une structure dynamique (un champ), dont les principaux éléments sont les sous-groupes, les membres, les canaux de communication, les barrières...
En agissant sur un élément privilégié, on peut modifier la structure d’ensemble. À son tour, le petit groupe transformé devient l’agent du changement social à l’intérieur de secteurs plus vastes de la collectivité. Pour Lewin, le groupe n’est pas réductible aux individus qui le composent, ni aux ressemblances qui existent entre eux, ni à la similitude de leurs buts. Il se définit comme un double système d’interdépendance, entre les membres d’une part, et entre les éléments du champ d’autre part (buts, normes, représentation du milieu extérieur, division des rôles, statuts...). C’est le système des interdépendances d’un groupe à un moment donné qui explique ses conduites.
b- Les nouvelles thérapies "humanistes" : En Californie (Esalen) se sont développées, autour des années 60, des pratiques de groupe qui mêlent formation, psychothérapie, rencontres amicales ou amoureuses et vie communautaire. Elles s’écartent de la référence théorique aux concepts lewiniens ou psychanalytiques, ainsi que du cadre technique et éthique des expériences (Enciclopædia Universalis, 2004). Elles privilégient généralement les contacts corporels sur les échanges verbaux : massages, cri primal, bioénergie, gestalt-thérapie, etc. Elles s'inscrivent dans le courant de la contre-culture, de la redécouverte du corps, de la quête d'une meilleure sécurité narcissique, et dans la critique d’une civilisation industrielle axée sur le bien-être matériel.
c- Bruce Wayne Tuckman (né en 1938) est un psycho-sociologue américain qui a proposé (1965) un modèle de construction de la cohésion d'un petit groupe (team-building) en quatre étapes. Selon son modèle appelé « Forming - storming - norming - performing », le processus idéal se déroule comme suit :
- Formation : aller vers les autres ;
- Lancement : abaissement des barrières de la politesse et tentative d'aller dans le vif du sujet même si cela engendre quelques altercations ;
- Régularisation : s'habituer à chacun, et développer la confiance et la productivité ;
- Exécution : travailler dans un groupe avec un but commun, sur une base hautement efficace et coopérative.
Ce modèle se réfère au modèle d'ensemble du groupe, mais évidemment les individus, à l'intérieur d'un groupe, travaillent de manières différentes. Si la méfiance persiste, un groupe peut ne jamais arriver au stade de la régularisation.
D'une façon plus prosaïque, dans les milieux professionnels, il est possible de faciliter la vie d'un groupe et l'expression de sa "dynamique" en développant la convivialité nécessaire aux échanges dans des espaces de travail partagés : machine à café, salle de réunion...
d- Intérêt de l'étude de la dynamique de groupe : Elle permet, par exemple, de comprendre le rôle des meneurs ou celui des boucs émissaires. De mieux élucider l'émergence de tels rôles mais aussi les phénomènes de blocage et de découragement, ou au contraire les sentiments d'euphorie et de toute-puissance, les difficultés à se centrer sur le problème à traiter… D’analyser les expressions de rejet ou d'agressivité ou, au contraire, de sympathie, voire d'attachement, l'émergence de sous-groupes ou de couples au sein d'un groupe… Tout ce vécu et sa compréhension sont importants pour la pratique des professionnels de la formation, des consultants, des coachs, des acteurs sociaux en général... Car si, par définition, le groupe n'existe que parce qu'il s’y trouve plusieurs individus, inversement l'individu n'existe et ne se développe que grâce aux différents "groupes" de son histoire : l'homme n'existe que dans une interdépendance, précisément parce qu'il vit, qu'il le veuille ou non, dans des groupes, en société.
À notre époque, la dynamique de groupe connaît un regain d'intérêt du fait de l'amplification de certains types de relations interpersonnelles induites par l'utilisation massive des nouvelles technologies (internet avec des applications de types SMS, MMS, emails, blogs, wiki, réseaux sociaux...) Ces techniques de communication permettent d'accélérer et d'amplifier les phénomènes de groupe, de regroupement, de diffusion d'informations ou de rumeurs... De nouvelles cultures et de nouvelles formes relationnelles, donc de nouveaux défis, voient le jour !
Voir aussi : Lewin Kurt, ECMP, Champs Relationnels, Champ Émotionnel, Coaching d’Équipe, Team Building, Stade de Développement de l’Équipe, Groupe, Réunion, Culture d’Entreprise, Culture Professionnelle, Frontière...

DYNAMIQUE DES GROUPES (TOB) :

C’est la science qui traite des forces agissant sur les frontières de la structure d'un groupe.

DYNAMISME CONFUCÉEN (GH) :

C’est une dimension des cultures nationales révélée par le Chinese Value Survey à partir d’un échantillon d’étudiants. Hofstede et Minkov (2010), dans leur ouvrage Cultures et Organisations, l’ont rebaptisée « orientation à long ou à court terme. »
Voir aussi : Orientation à long terme, Orientation à court terme…

DYSFONCTIONNEMENT (S) :

Perturbation du fonctionnement d'un organisme vivant ou d'un système social qui cesse de satisfaire à sa finalité parce que certaines de ses fonctions sont mal remplies, voire plus du tout.
Pour aller plus loin, lire le livre humoristique de C. Maier, Bonjour paresse. De l'art et de la nécessité d'en faire le moins possible en entreprise, 2004. Voir aussi : Téléonomie, Symptôme…

DYSTONIQUE (TOB) :

Se dit d'une inclination individuelle qui se situe en conflit avec la cohésion ou la culture du groupe. Voir aussi : Syntonique (TOB), Syntonie.
DYSTONIE. Voir Syntonie, Syntonique.