Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

CADEAU CACHÉ :

Ce sont les leçons apprises « grâce au deuil ». Voir aussi : Deuil, Changement et Deuil, Résistance, Changement (Étapes de Compréhension du)…

CADRAGE :

Dérivé de cadre, est emprunté à l’italien quadro (carré). Son usage moderne correspond à celui de cadrer, soit : convenir à, être conforme à. Le cadrage, c’est l’ensemble des règles qui vont régir notre relation, les attentes légitimes du coach et celles de son coaché. Il convient que les choses soient claires dès le départ.
« Mieux le cadrage sera posé et plus la relation sera fluide et sans surprise. » David Lefrançois (2009).
Vigilance : « Cadrer votre interlocuteur, c’est fermement le ramener à sa demande initiale. Attention, paradoxalement, en répondant aux demandes de votre interlocuteur, vous pouvez lui donner l’impression de votre incompétence.
Très vite, il peut avoir le sentiment que vos conseils ne sont pas plus avisés que ceux de ses amis et que votre valeur ajoutée ne consiste qu’à faciliter l’expression, ce qui est bien peu. Le coach ne doit pas se laisser ballotter au gré des demandes successives. Il doit mener jusqu’à son terme la mission initiale qu’il s’est fixée avec son interlocuteur. » (Lefrançois, 2009).
Source : Lefrançois, 2009. Voir aussi : Mode Opérationnel d’Intervention, Recadrage, Feedback, Reformulation, Contrat, …

CADRE DE RÉFÉRENCE (AT) :

a- Structure de réactions associées, qui intègre les différents États du Moi en réaction à des stimuli particuliers. Ce cadre fournit à l’individu un ensemble global qui lui sert à percevoir, conceptualiser, ressentir et agir, grâce auquel il se définit lui-même et il définit les autres et le monde.
b- Ce sont les "lunettes" à travers lesquelles chacun voit la réalité. La réalité est perçue à travers des filtres constitués de nos propres sens, de notre structure psychologique et, en particulier, de nos croyances, de notre culture, etc. À noter que l’AT parle de cadre de référence, la PNL et la sémantique générale (Alfred Korzybski) de carte du monde, terme équivalent.
Le coach et le coaché, sur tout sujet abordé, sur tout contexte de séance, et même sur ce qu’est une relation de coaching, ont des cadres de référence différents. Ceci exige que nous écoutions en nous assurant que nous avons bien compris, en demandant des précisions, en restant vigilants et en nous laissant ressentir la congruence entre ce qui est dit et ce que nous ressentons.
Précautions : La réussite d’un coaching nécessite assez souvent une modification du cadre de référence de la personne coachée sur le problème qu’elle apporte. Pour que le travail en séance soit efficace, il est souvent nécessaire de partager les cadres de référence propres au coach et au coaché, en particulier par le biais de la métacommunication. Le coach doit veiller à ne pas imposer son propre cadre de référence au coaché ni à se laisser imposer le cadre de référence de ce dernier.
Un grand dilemme, pour le coach, est de déterminer ce qui est le plus efficace pour son client : l’accepter dans son cadre ou lui en proposer un autre.
Vigilance du coach : Le coach doit être conscient de ses divers cadres de référence.
Pour aller plus loin, lire : Kourilsky (2009). Voir aussi : Représentation, Paradigme, Congruence, Métacommunication, ECM, Culture, Changement, Carte du Monde,…

CADRE « COMME SI » :

Prétendre, présupposer d’une situation qu’elle est réelle et ensuite agir comme si c’était vrai. Cela facilite la résolution créative de problèmes en franchissant mentalement les obstacles apparents pour atteindre les solutions désirées. Concept proche de celui de Visualisation en PNL.
Voir aussi : Questionnement, Question Miracle, Besoin, Empathie, Appreciative Inquiry…

CALIBRATION (PNL) :

a- La calibration est une technique utilisée en PNL, qui correspond à l'observation fine d'un aspect non verbal de l'interlocuteur et d'une mise en corrélation avec son état émotionnel, après confirmation du sujet lui-même. C’est un processus qui consiste à repérer les indicateurs comportementaux lors d’une interaction. Être à l’écoute, observer l’état interne et les signaux non verbaux d’un interlocuteur, permet d’enrichir la transmission d’un message (est-il compris ?), la prise d’information et la compréhension.
Cela permet ensuite de mieux décoder le sens, propre à ce sujet, de son message non verbal et donc de « suivre » les variations de ses états émotionnels au cours d'une séance de thérapie. La PNL ne fait pas d'interprétation du non-verbal. Les mimiques du visage n'ont pas de sens en soi. D’où l’importance de demander au sujet ce qu'il ressent. À partir de sa réponse l'accompagnateur pourra savoir ce que signifient pour lui ces expressions.
b- Processus de repérage des indicateurs comportementaux associés à un état interne. Parmi ces indicateurs comportementaux se trouvent les clefs oculaires, le rythme de la respiration, les caractéristiques de la voix (hauteur, débit, etc.), certains gestes ou postures, etc. Le calibrage permet de rendre conscientes un certain nombre d'informations et de réutiliser celles-ci ensuite, par exemple pour déterminer si le sujet s'est réinstallé dans un même état interne, ce qui permet alors de mieux prévoir ses réponses comportementales.
La première calibration est visuelle, mais également auditive. Au même titre qu’une personne marque son état interne de façon visuelle, elle peut en faire de même avec sa voix ou ses paroles.
Certains mots peuvent être mis en évidence d’une façon caractéristique : répétitions, tournures de phrases, pause avant ou après le mot, variations de tonalité, mots clés, prédicats (micro-calibration auditive).
Ces prédicats sont des substantifs, des verbes, des adjectifs ou des adverbes qui appartiennent au registre sensoriel utilisé par le client quand il s’exprime. Ils nous permettent de déterminer le type de perception du monde de notre client. Ainsi, quand il nous dit : « Mon projet était vraiment limpide », il nous indique qu’il perçoit son projet de façon visuelle.
Identifier les prédicats sert à comprendre comment notre interlocuteur vit ce qu’il raconte. Cela permet également au coach de reformuler les propos et de poser les questions dans le même registre sensoriel que son client. Cela facilite le dialogue et crée une synchronisation avec le client qui permet d’avoir plus d’impact, car la communication s’établit alors au niveau du subconscient.
Remarque : Calibrer signifie, donc, repérer les comportements externes, en particulier les modulations de voix, et les mini-réactions physiologiques associées à une expérience interne, de façon à ce que la prochaine fois que ces mêmes indices apparaîtront, nous saurons immédiatement ce qui se passe chez la personne. Mais, attention : dans toute communication l'interlocuteur perçoit :
7 % de verbal : contenu du message, mots-clés, expressions, etc. ;
38 % de vocal : ton (altitude), tempo (vitesse), timbre (qualité), volume (puissance) ;
55 % de non-verbal : posture, gestes, visage (mouvements des yeux, couleur de la peau et des lèvres), respiration, etc.
C'est dire l'importance du non-verbal !
Voir aussi : Prédicats, Synchronisation, Écoute, VAKO, Communication, Langage, Émotions…

CANON (TOB) :

Dispositions qui permettent à la cohésion du groupe de prendre forme. Une force de régulation qui comprend la Constitution, les Lois et la Culture.
- Créateur du Canon. Un leader primal qui institue ou modifie les dispositions canoniques.
- Canon démocratique. Canon dont le leadership est fluide, la constitution flexible et la culture permissive.
- Canon primal. Canon originel tel qu'il a été institué par le Leader Primal.
Voir aussi : TOB, Normes, Régulation…

CAPITAL :

Pierre Bourdieu distingue quatre types de capitaux fondamentaux :
1°- Le capital économique qui mesure l'ensemble des ressources économiques d'un individu, à la fois ses revenus et son patrimoine
2°- Le capital culturel qui mesure l'ensemble des ressources culturelles dont dispose un individu. Elles peuvent être de trois formes : incorporées (savoir et savoir-faire, compétences, forme d'élocution, etc.), objectivées (possession d'objets culturels) et institutionnalisées (titres et diplômes scolaires).
3°- Le capital social mesure l'ensemble des ressources qui sont liées à la « possession d'un réseau durable de relations d'interconnaissance et d'inter-reconnaissance ». Bourdieu, 1980.
4°- Le capital symbolique désigne toute forme de capital (culturel, social ou économique) ayant une reconnaissance particulière au sein de la société.
Bourdieu (1980, 1987) désigne par le terme de capital toutes ces ressources sociales dans la mesure où elles résultent d'une accumulation qui permet aux individus d'obtenir des avantages sociaux. Le capital économique et le capital culturel constituent, pour Bourdieu, les deux formes de capitaux les plus importantes dans nos sociétés. Toutefois, il existe pour lui un type de capital spécifique à chaque champ social, qui en détermine la structure et y constitue l'enjeu de luttes.
Pour aller plus loin, lire : Raisons pratiques : sur la théorie de l'action, de Pierre Bourdieu (Seuil, 1994). Voir aussi : Culture, Culture d'Entreprise, Hystérésis, Identité…

CAPITALISATION DES SAVOIRS :

Voir NONAKA (Méthode).

CARACTÈRE DU GROUPE (TOB) :

Écarts tolérés par rapport au contrat social dans un groupe donné.

CARACTÈRE NATIONAL (GH) :

Terme tombé en désuétude, remplacé par culture nationale dans les ouvrages sur l’interculturel. Un des inconvénients du mot caractère est d’accentuer les aspects individuels aux dépens du système social.

CARPE DIEM (W) :

Maxime latine traduite le plus communément de la manière suivante : « Cueille le jour sans te soucier de quoi demain sera fait. »
« C'est aujourd'hui qu'il faut vivre. Car demain reste pour toi, ce qu'il y a de moins sûr. » Ce sont les derniers vers de l’Ode à Leuconoé qu’a écrits Horace. Ce poète italien a écrit ces vers à l’attention d’une jeune fille qui ne cessait de consulter son horoscope. Cette expression est souvent utilisée pour inciter à profiter du temps présent, profiter des plaisirs de la vie. Littéralement, cette maxime nous invite à cueillir le jour et à le déguster. Dans le présent, ici et maintenant.
Voir aussi : Principe de Réalité, Principe de Plaisir, Lâcher-Prise, Méconnaissance, Recadrage, Trois P, Coaching de Vie, Ici et Maintenant, Centrage…

CARTE DU MONDE :

C'est un des premiers présupposés de la PNL, chacun sa carte du monde, selon la fameuse expression d’Alfred Korzybski « une carte n’est pas le territoire »... Ce présupposé ressemble au cadre de référence de l’AT. C’est une représentation unique que chacun se fait du monde, issue de l’abstraction de nos expériences. Elle est composée d’une carte neurologique et d’une carte linguistique, ce sont nos représentations internes. Ce que nous pensons être la réalité n'est en fait que notre réalité. Nous percevons la réalité au travers de nos propres filtres neurologiques, culturels, sociaux, et nous nous en faisons une représentation. Cette représentation est ce que nous croyons être la réalité, cette représentation est à la réalité ce que la carte est au territoire.
À partir de ces constatations, Korzybski établit trois principes essentiels :
- Une carte n’est pas le territoire qu’elle représente ; les mots ne sont pas les objets réels…
- Une carte ne recouvre pas tout le territoire qu’elle représente ; le symbole omet de représenter certains attributs de l'objet qu’il représente…
- Toute carte est autoréflexive : on peut construire une carte de la carte (sa légende), une carte parle autant de son objet que du cartographe qui l’a créée…
Note : Souvent les personnes confondent la carte et le territoire. Il n'existe qu'un seul territoire ou un seul monde, par contre il existe une infinité de cartes. Pour bien communiquer, il est bon d'accepter que notre interlocuteur ait la meilleure carte possible par rapport à ce qu'il est, ce qu'il a vécu...
Voir aussi : Réalité, Sémantique Générale, Présupposés et Postulats (PNL), Représentations, Cadre de Référence, Paradigme, Dissonance Cognitive, Constructivisme, Constructionnisme (Social)...

CARTE D’IDENTITÉ MANAGÉRIALE (VL) :

La CIM, ou « zones de l’identité managériale », est un modèle de Vincent Lenhardt qui vise à repérer les étapes historiques constitutives de l’identité professionnelle de la personne (comme si l’on procédait à une coupe d’un tronc d’arbre), mais c’est aussi un outil d’intervention particulièrement indiqué dans les coachings individuels et lors de la formation des coachs.
a- La CIM est donc une grille de lecture (ou protocole) et de mise en mouvement comportant 4 composantes essentielles, ou zones, correspondant aux enveloppes de l’identité managériale (ses différentes peaux) :
- La Personne : Ce sont ma culture, mes valeurs, mes représentations, le regard que je jette sur moi. Mais aussi mes ressources inconditionnelles : « À quoi dois-je être vigilant dans mon fonctionnement ? »
- La Formation : C'est mon regard sur mon parcours de formation. « En quoi suis-je dérangé dans mon parcours de formation ? Comment est-ce que je souhaite continuer ce parcours et qui dépend de moi ? ».
- Le Métier : Mon regard sur mes compétences. « Qu’est-ce que j’aime dans mon parcours, qu’est-ce qui me frustre, comment est-ce que je souhaite continuer mon parcours et qui dépend de moi ? »
- La Fonction actuelle : C'est mon regard sur ma fonction et mon statut actuels. « Apport de ma fonction, les frustrations qui y sont liées, et mon souhait de la faire évoluer et qui dépend de moi ».
b- Mais la CIM est également influencée par la reconnaissance qu’on reçoit ou pas dans telle ou telle zone, ce qui renforce ou fragilise les composantes de l’identité managériale. Le coach veillera à la cohérence entre toutes les zones. Son action portera sur le renforcement de la zone fragilisée. Voici, selon Vincent Lenhardt, quatre types de reconnaissances :
- Reconnaissance intrinsèque (moi vis-à-vis de moi). En cas de manque de reconnaissance il y a risque de complexe de la Langouste (carapace). Question du coach : « Vous sentez-vous compétent à ce poste ? Pensez-vous être légitime ? » Puis, en cas de déficit, le coach doit renvoyer un renforcement positif.
- Reconnaissance extérieure, avec risque de compensation et risque de dynamique narcissique. Question du coach : « Êtes-vous satisfait de la reconnaissance de vos pairs, collaborateurs et hiérarchiques ?» Puis, en cas de déficit, encourager le client à solliciter des feedbacks de la part de ses pairs et/ou de son environnement.
- Le Moi Peau (reconnaissance interne et externe). En cas de « peau » décalée, il a risque d’ajustement et de parasitage permanent au détriment de l’opérationnel. Question du coach : « Vous sentez-vous en parité avec vos collègues pour ce qui concerne votre formation ? » Puis, en cas de déficit, travailler avec le client sur son image et/ou son statut.
- Les Référents (domaine des valeurs, des croyances et du sens). Si les référents sont moyennement développés il y a risque de fonctionner sans boussole, car les référents sont des ancrages forts (aiguilleurs). Question du coach : « Lorsque vous réussissez quelque chose qui est très important pour vous, à qui voulez-vous en parler ? » Puis, en cas de déficit, mener une réflexion sur les valeurs et les ressources profondes du client.
Remarquons ici que si les zones 1, 2 et 3 sont généralement les plus vulnérables, c’est la zone 4 (référents, la personne) qui permet de maintenir l’équilibre lorsque les trois autres sont fragilisées.
c- La finalité du protocole du déploiement de la CIM est de faire prendre conscience des enjeux du moment, des interactions et interférences, et d’observer la cohérence de la CIM. La finalité du processus est de prendre de la hauteur, de repérer la zone fragilisée, de renforcer cette zone en cohérence avec les autres zones, d’identifier les ressources propres, et de responsabiliser.
Vigilance : Être attentif aux différentes enveloppes identitaires (peaux) via le RPBDC, le Zoning (Z3), les 9 niveaux de Sens…
Sources : Lenhardt (2007) et Ammiar et Kohneh-Chahri (2012). Voir aussi : Identités Managériales, Écologie, ECMP, Moi-Peau, RPBDC, Zoning, Niveaux de Sens, Colonne Vertébrale des Identités, Trois P, Ce Qui Dépend de Moi, Renforcement Positif…

CATÉGORIE (TOB) :

Agrégat ou ensemble d'individus différenciés de la masse ou d'autres catégories par des caractéristiques spécifiques.

CATÉGORIES (VIRGINIA SATIR) :

Les cinq profils de communication verbale et non verbale incluant les positions du corps et les différents styles de langage, soit : distrayant, impérieux, ordinateur, apaisant et suppliant.

CATÉGORISATION :

Processus qui tend à ordonner l'environnement en termes de groupes, de personnes, d'objets, d'événements tenus pour semblables ou équivalents au sein du même groupe. Voir aussi : Décatégorisation…

CATÉGORISATION SOCIALE (PS) :

Processus sociocognitif par lequel l’individu découpe et organise différents ensembles sociaux en les classant dans des catégories qui vont accentuer les différences perçues entre lui et d’autres groupes.

CATHARSIS :

a- En psychologie, ce terme a d'abord été employé par Freud et Breuer pour qualifier les bienfaits de la remémoration consciente d'un souvenir important jusque-là refoulé.
La psychanalyse et le psychodrame sont utilisés, entre autres méthodes, pour permettre aux tendances profondes de s'exprimer, libérant ainsi les sujets de leur agressivité ou de leurs angoisses.
b- Pour la Gestalt, c'est l'expression d’une émotion, parfois spectaculaire (colère, cris, sanglots,…), permettant éventuellement une abréaction (décharge émotionnelle libérant un traumatisme passé) suivie de détente ou dédramatisation. En Gestalt, la catharsis n’est pas recherchée systématiquement, mais elle intervient parfois spontanément, comme suite à l’amplification du ressenti. Elle est généralement suivie d’une verbalisation, favorisant l’intégration.
Voir aussi : Abréaction, Hot Seat, Psychodrame, Monodrame, Verbalisation…

CE QUI DÉPEND DE MOI (CQDM) :

Épictète a dit : « Attachons-nous à distinguer ce qui dépend de nous de ce qui n'en dépend pas. »
a- CQDM est un concept développé par Youness Bellatif dans le cadre de la formation en coaching. Pour Bellatif, c’est une action que je peux et veux faire et qui dépend de moi et de mon écologie. Ce qui ne dépend pas de moi relèverait de la nature (séismes, maladies...), des groupes de pression, etc. Alors, qu'est ce qui dépend de moi ? Question non dépourvue de sens car le levier CQDM est le seul sur qui j'ai une certaine emprise et qui me permettrait d'exercer ma liberté de faire ou ne pas faire.
C'est un effort sur soi-même, car il dépend de moi de réagir ou pas à une agression, insulte, chantage, menace... Il m’appartient de changer mon point de vue, ma croyance, mes décisions, mes réactions, mes contributions...
Mais ai-je un libre arbitre ? Edelman (2004), de façon sibylline, que nous sommes déterminés à en avoir un. Nous ne sommes pas libres de faire autrement que d'en avoir un libre arbitre.
Pour la psychologie humaniste le changement dépend de mon libre arbitre, de ma liberté, de ma liberté de choisir, de mes capacités, donc de ma responsabilité. C'est ce qui est du domaine du possible et non d'un probable extérieur. Ce qui est raisonnable et qui respecte mon écologie. C'est une attitude qui découle du modèle de l’autonomie, dont elle est un soutien.
b- La notion de choix est centrale dans le travail de W. Schutz. Ce qui nous arrive dépend en premier lieu de nous-mêmes, car chaque individu peut choisir d'être conscient de ses comportements, de ses sentiments, de ses pensées, de ses croyances, dont celles qu'il cherche a? masquer a? tout prix, ou de choisir de ne pas savoir qu'il a le choix. Les vraies limites du potentiel humain seraient celles de nos croyances.
CQDM, c'est ce « petit acte personnel » qui déclenche le changement vertueux que je souhaite et qui contribue à ma croissance.
Remarque : Un principe de base en coaching : chacun de nous est le premier responsable des résultats qu’il obtient. Il n’accuse ni les autres, ni les circonstances. « Je ne suis pas toujours responsable de ce qui m’arrive mais je suis responsable de ce que j’en fais. » (Jacques Salomé)
Au-delà du coaching, c’est aussi un principe fondamental pour notre vie, une attitude « antiparanoïa » : je ne suis pas la victime de forces extérieures hostiles. J’ai le pouvoir de créer la vie qui me convient.
Important : Nous ne devons pas perdre de vue que toute liberté implique responsabilité !
Précaution : Mais jusqu'à quel point suis-je libre, libre de choisir ? Car le choix suppose l’accès à l'information pertinente, suppose interprétation sans manipulation, voire faire preuve de conscience ou de discernement concernant ma « rationalité limitée »…
C'est sur ce levier « protecteur » que travaille le coach afin que le client puisse se libérer des illusions et autres croyances limitantes.
Proverbe marocain : Il faut balayer devant soi avant de balayer devant la porte du hammam.
Citation : « Gardez la situation en main : la réalisation de vos désirs ne doit dépendre que de vous. Vous ne devez pas attendre pour être heureux que les autres changent. Assurez-vous que vos objectifs concernent uniquement des choses sur lesquelles vous pouvez agir directement. » A. Robbins, 1989.
Pour aller plus loin, lire : Schutz (2006). Pour aller plus loin, lire : Edelman (2004). Voir aussi : Décision, Choix, Marge de Liberté, Sécurité, Écologie, Objectif, Objectif Bien Formulé, Responsabilité, Autonomie, Rationnel, Rationalité Limitée, Empathie, Trois P, Lâcher-Prise, Illusion…

CENTRAGE, CENTRATION :

a- Centration : en optique, il est un synonyme vieilli de centrage ; en psychologie, c’est la « surestimation d’une perception » (Trésor de la langue française, 1971-94). Le succès moderne de centration vient de la psychologie, où il est défini, dans des glossaires spécialisés, ainsi : « nom donné à une loi selon laquelle certains sujets ont tendance à exagérer l’importance du stimulus auquel ils portent attention au détriment des autres stimuli de la perception » ; ou : « polarisation sur un stimulus avec mise en sommeil des autres stimuli ou perceptions » ; ou encore, dans le Larousse illustré : « effet de centration, surestimation du stimulus ou de la partie du stimulus sur quoi porte l’attention. »
b- En psychologie et en coaching : Poser son attention à un endroit de soi pour apprécier vraiment ce qui se passe. C’est cette technique qui permet à chacun de vivre le moment présent en conscience de ce qui est. Faire des séances journalières de relaxation (en portant l’attention sur la respiration) axées sur notre ressenti profond permet de développer notre capacité à être centré le plus souvent possible. Ce centrage nous donne le recul nécessaire pour faire face à des situations difficiles ou pour se consacrer pleinement à son client lors d’une séance de coaching, individuel ou collectif. La centration développe également la qualité de la troisième écoute.
Voir aussi : Relaxation, Ici et Maintenant, Écoute, Ancrage, Cadrage, Écologie du Coach, Retrait, OKness, Carpe Diem, Biais…

CENTRE SUR SOI OU SUR L’AUTRE :

La manière d’utiliser les informations au cours d’une interaction. La personne "centré sur Soi" est principalement centrée sur ses propres critères et son vécu interne. Elle donne sens aux informations en fonction de sa propre expérience. Elle décide de la réponse à donner en fonction de ce qu'elle croit adaptée ou non. La personne "centré sur l’autre" est principalement centrée sur les critères et le vécu de la personne avec qui elle est en relation. Elle détermine la qualité de sa communication aux réactions qu'elle observe chez son interlocuteur.
Voir aussi : Biais, Matching/Mismatching

CERCLE D’AUTO-RENFORCEMENT POSITIF DE L’ACTION :

Voir Spirale Positive…

CERCLE MORAL (GH) :

Ensemble de tous les individus auxquels on attribue des droits et devoirs moraux entiers, généralement de façon inconsciente. Il n’y a pas de cercle moral sans culture. Un individu peut appartenir à plusieurs cercles moraux centrés, par exemple, sur la nationalité, la religion, l’organisation ou la famille. Voir aussi : Valeurs, Culture, Groupe, Orientations Culturelles…

CERVEAU DROIT :

Partie du cerveau qui traiterait plus particulièrement les informations analogiques. Voir aussi : Analogique, Hémisphères Cérébraux, Gestalt…

CERVEAU ET LIGNE DU TEMPS (G) :

La Gestalt stimule régulièrement la faculté de choix conscient. À tout instant d’une séance de thérapie, le client (« celui qui est libre de demander ») est invité à des choix autonomes et à des refus, souvent provoqué à dire non (interventions dites paradoxales). Pour la Gestalt, l’action thérapeutique globale, ou holistique, associe sans cesse les fonctions : reptiliennes (besoins), limbiques (émotions et mémoire) et cortico-frontales (awareness, expérimentation, décision).
Contrairement à l’ordre artificiel chrono-logique (passé, présent, futur), la Gestalt suit habituellement l’ordre logique bio-logique (présent, passé, futur). Nous retrouvons là la structure naturelle des trois étages de notre cerveau :
- Le reptilien gère l’homéostasie du présent (équilibre des besoins : température, faim, soif, etc.) et instincts de survie. Il est attentif à l’ici et maintenant, au « comment » de la relation (attitudes, postures, intonations, sensations et sentiments…)
- Le limbique ramène des souvenirs (chargés d’émotions), il intègre les réflexes conditionnés et les apprentissages, issus de nos expériences passées… par association de souvenirs émergeant spontanément.
- Le cortical permet de faire des choix et de prendre des décisions de gestion du futur (projets…).
Pour aller plus loin, lire : Réorganisez votre vie avec la Ligne du Temps, de Jane Turner, (InterEditions, 2013). Voir aussi : Temps, Ligne du Temps, Gestalt, Trois P, Awareness, Homéostasie, Ici et Maintenant, Émotions, Niveaux Logiques, Psychosocionomie, Méthode Herrmann, Économie Comportementale, Neuroéconomie…

CERVEAU GAUCHE :

Partie du cerveau qui traiterait plus particulièrement les informations digitales. Voir aussi : Digital, Hémisphères Cérébraux, Gestalt,…

CHAMP ÉMOTIONNEL (META LEARNING) :

La mesure du champ émotionnel est le fait de Marcial Losada, chilien, psychologue clinicien, psychologue des organisations, philosophe et mathématicien. Émigré aux USA, il s'est intéressé au rôle des mathématiques dans les interactions (comportement humain), particulièrement aux dynamiques non linéaires, au sein de l'Université de Michigan et en collaboration avec le MIT. Le modèle de la dynamique non linéaire (meta learning) a été appliqué avec succès avec, par exemple, le Comité de Direction de General Motors.
Losada parle de l'espace émotionnel que nous créons lors de notre interaction avec les autres. Il s'est ravisé par la suite en utilisant le concept de champ (field) emprunté au champ physique. Pourquoi champ ? Parce que dans le champ il y des forces et des vecteurs, alors que les émotions sont aussi des forces puissantes, mouvements émotionnels qui ouvrent, ferment ou réduisent des possibilités d'action.
La synergie positive créée par le champ émotionnel est ce plus qui apparaît, sous certaines conditions, dans le travail d'équipe. C'est, pour Losada, le concept de connectivité, auquel il a préféré par la suite le concept de nexus, plus précis. Pour Losada, Nexus suppose l'existence d'une résonnance au sein du groupe, empreinte d'écoute, de respect et de confiance, conditions indispensables pour un apprentissage mutuel.
Losada compare son modèle de diagnostic à un corps humain qui se composerait comme suit :
1°- Un Cerveau, c'est le concept de Connectivité ou de Système de Contrôle. Partant de cette connectivité, le modèle est composé de deux variantes, composée chacune de deux éléments en équilibre (notion de curseur) :
a- Investigation et Persuasion IP (Inquiry and Advocacy) : Cet IP implique une écoute active (questionner…), c'est-à-dire partir des besoins de l'autre pour mieux intervenir (répondre…). Le corps renvoyant à la mobilité, les deux termes de cette variante sont les mains, qui participent aux questions/réponses, à l'éloquence.
b- L'Autre et Soi-même AS (foyer externe et foyer interne ou Other and Self) : Cet AS implique l’évacuation des éléments internes qui m'empêchent d'aller vers l'autre, de l'aimer… Ce qui me permet d'aller vers l'autre ou de me replier sur moi-même, ce sont les pieds.
2°- Taux de Positivité/Négativité (P/N) : Mesure l'état d'équilibre (P/N) entre mes intérêts et ceux des autres (domaine AS), ainsi que le lien Réponse après Questionnement (domaine IP)… C'est le domaine du cœur, de l'émotion, c'est le centre du modèle. C'est en utilisant les mains et les pieds que nous arrivons à danser. Et c'est à leur intersection que se créent les espaces émotionnels qui peuvent se développer et ouvrir des possibilités d'action.
Et c'est à l'intersection de toutes ces variables qu'interviennent les Équations différentielles non linéaires de Losada (Meta Learning, Losada Zone)
Quand dans le modèle la connectivité est importante, des équilibres entre l'Autre et Soi-même (AS) se produisent, ce qui à son tour produit d'autres équilibres entre Investigation et Persuasion (IS). Une fois les variables AS et IP équilibrées, le Taux P/N connaît un taux plus élevé de Positivité. C'est la dynamique que Losada appelle Complexor (de complexe), concept à rapprocher de celui de Synergie.
Ce modèle de diagnostic a un impact certain sur la dynamique des équipes, particulièrement de celles qui sont retenues prisonnières de « l'attraction des trous noirs des spirales négatives » ; pour s'en libérer, une méthodologie non linéaire, comme celle du Meta Learning, est nécessaire.
Quand le groupe atteint une « dynamique de l'ordre complexe (complexor) », il atteint le stade de "fleuraison", c'est-à-dire créativité, flexibilité, intuition.
Commentaire : L'école du Coaching Ontologique, dont l'un des représentants est Jorge Olalla, s’est largement inspirée du l'Ontologie du Langage (Echeverria, Fuentes…), ainsi que des travaux de Losada. Cette école, à la croisée de la psychologie, de la philosophie, de la linguistique et des « dynamiques non linéaires », est largement implantée en Amérique latine.
Pour aller plus loin, lire : Marcial Losada (Meta learning), Si Quieres Florecer, Volumen 1, número 2, Diciembre 2008, Psicología Organizacional Humana, et Wikipedia (Marcial Losada). Voir aussi : Champs Psychologiques, Champs Relationnels, Intelligence Émotionnelle, Émotion, Varela, Maturana, Langage, Coaching Ontologique, Communication Non Violente, Coaching d'Organisation, Mots, Pentagramme de Genger…

CHAMP RELATIONNEL DES ORGANISATIONS (YB). :

« Le champ relationnel est une région d’influence non matérielle, s’étendant dans l’espace et se prolongeant dans le temps ». La représentation des organisations est passée :
- d’une approche où l’environnement est à l’extérieur de l’organisation, donc peu influent (vision mécanique taylorienne de l’organisation, puis influencée par l’école des Relations Humaines),
- à une approche « hybride », où l’environnement est à la fois à l’extérieur et à l’intérieur, donc influençant l’organisation (vision stratégique, école de la contingence, puis constructivisme basé sur la vision),
- puis à l’approche des champs relationnels, où les acteurs sont créateurs de champs et de relations, pour qui l’environnement est à l’intérieur, et est porté par l’entreprise et son champ relationnel.
Pour Youness Bellatif, « le champ relationnel des organisations est l’articulation complexe et dynamique des liens verticaux et horizontaux, formels et informels, qui se construisent dans une organisation, par les individus, entre les individus et les groupes, en relation avec les process, en vue d’établir les contours d’une culture durable ».
Voir aussi : Champs Relationnels, Champ Unifiés, Leadership, Organisation, Organisations (Types dominants), Culture d’Entreprise, Culture, Imago, Approche GLB, Constructionnisme Social, Typologie de Logiques, Dynamique des Groupes, Coaching d'Organisation…

CHAMPS PSYCHOLOGIQUES :

Les champs dont il est question recouvrent tous les facteurs susceptibles d'influencer l'individu : facteurs biologiques, facteurs sociaux, économiques et psychiques, etc. Développé par Kurt Lewin, le concept des champs psychologiques permet de mieux éclairer les comportements humains.
Voir aussi : Lewin, Champs Relationnels…

CHAMPS RELATIONNELS :

La notion de « champ » comme type d'espace ou d'énergie produit par les relations et les interactions au sein d'un système, est un concept important de la troisième génération de PNL.
a- En physique, un champ est défini comme « une région de l'espace caractérisée par une propriété physique, comme la force de gravitation, la force électromagnétique, ou la pression des fluides, ayant une valeur déterminable en chacun de ses points. » Un champ, en physique, est lié au mouvement de l'énergie à travers une zone de distribution de l'espace très large. Un champ électromagnétique, par exemple, est traditionnellement représenté sous forme de lignes de force qui s'étendent à l'infini dans chaque direction, produisant une influence sur les objets situés dans le champ créé par ces mêmes lignes de force. C'est l'accumulation de ces lignes de force qui détermine la densité et l'intensité, et donc l'influence du champ.
Cette notion de champ (représentée comme des lignes de force s'étendant dans l'espace) contraste avec celle de particule, qui renvoie à un objet qui existe uniquement dans un point très spécifique de l'espace. Un champ est moins tangible qu'une particule, et se rapporte plus au mouvement et aux relations qu’aux "choses" elles-mêmes.
b- Le concept de champ physique a d'importantes implications (directes et métaphoriques) pour la psychologie et la PNL. Stephen Gilligan (1997), hypnothérapeute et PNListe de la première heure, parle d'un « champ relationnel » tangible existant entre les êtres humains, qu'il considère comme un aspect fondamental et nécessaire de changement et de guérison. Le thérapeute familial allemand Bert Hellinger (1996) base son travail sur la notion de « champ familial » qui s'étend dans l'histoire globale du système familial, et comprend l'influence des membres qui ne sont plus en vie. L'objectif général de la plupart des distinctions du Nouveau Code PNL est de changer de centre d'attention de la PNL, pour passer des éléments spécifiques dans une interaction à un champ relationnel plus large d'interaction entre ces éléments.
En PNL systémique, la notion de champ est caractérisée par « la quatrième position perceptuelle », ou position « Nous ». La première, la deuxième et la troisième position (soi, autre et observateur) se rapportant aux éléments spécifiques dans un système d'interaction humaine, qui définit "l'espace" de l'interaction. Le champ relationnel est créé par les schémas de relation et d'interaction qui apparaissent dans cet espace. Ce champ est souvent déterminé et reflété dans la psychogéographie entre les individus en interaction. La transition de l'intérêt de la PNL pour l'élément à l’intérêt de la PNL pour le champ constitue un développement naturel, le champ mettant plutôt l'accent sur la forme que sur le contenu.
La notion de champ est reprise dans le texte de Gregory Bateson, pour qui l'esprit de l'individu est immanent mais pas uniquement dans le corps. Il est immanent dans les chemins et les messages à l'extérieur du corps. Il existerait un esprit plus large dont celui de l'individu est uniquement un sous-système. Cet esprit plus large est comparable à Dieu et est peut-être ce que les gens appellent Dieu, mais il est encore immanent dans le système social et l'écologie planétaire interconnectés.
Citation : « Tout ce qui est, n’est que parce qu’il communique avec le tout. Rien n’existe en soi, individuellement ; tout a son existence dans l’autre. » Le Dalaï-Lama.
Source : Conférence de Robert Dilts du 28 janvier 2006 à Paris, dans le cadre du congrès international 2006 de NLPNL et Cudicio (2004). Voir aussi : Position Perceptuelle (4e), Spiritualité, Niveaux Logiques, Lewin, Dynamique de Groupe, Constellations, Homme Relationnel, Coaching d'Organisation…

CHAMPS UNIFIES (W, PNL) :

En 1980, Robert Dilts formalise son modèle dit des « champs unifiés », modèle qui s'appuie principalement sur le concept de niveaux logiques formalisé par Gregory Bateson. Ce modèle, utilisé par les PNListes sous la dénomination, plus courante, de niveaux logiques, va fournir une organisation globale à tous les acquis de la PNL (Monique Esser). Il procure un cadre non seulement à l'analyse d'un problème (comprendre comment différents aspects s'articulent), mais aussi des règles et donc des protocoles pour organiser les différentes actions à mener pour résoudre le problème en profondeur. Ce modèle a permis de classer tous les outils PNL en fonction du niveau où ils interviennent.
Voir aussi : Niveaux Logiques, Lewin, Bateson, Chunking, PNL…

CHANGEMENT :

a- C’est le mouvement perpétuel de la vie. Le changement est le passage d’un état à un autre. Ce processus s’opère en réponse à des modifications de l’environnement à la fois sur les organisations et sur les individus qui les composent. Le dictionnaire dit que le changement est une transformation de quelque chose dans l’espace-temps ou une substitution de quelque chose en une autre chose dans l’espace-lieu. Cardon pense judicieusement que tout changement qui s’opère dans l’espace-temps s’opère aussi dans l’espace lieu et vice-versa.
b- Pour Michel Crozier et Erhard Friedberg, dans L’acteur et le système, le changement est un phénomène systémique. Pour qu’il y ait changement, il faut que tout un système d’action se transforme, c’est-à-dire que les hommes doivent mettre en pratique de nouveaux rapports humains, de nouvelles formes de contrôle social. Il ne s’agit pas de décider d’une nouvelle structure, d’une nouvelle technique, d’une nouvelle méthode, mais de lancer un processus de changement qui implique actions et réactions, négociations et coopération. Dans cette vision, le changement sera le résultat d’un processus collectif à travers lequel sont mobilisées, voire crées, les ressources et les capacités des participants, nécessaires à la constitution de nouveaux jeux. La mise en œuvre libre de ces nouveaux jeux permettra au système de s’orienter ou de se réorienter comme un ensemble humain et non comme une machine.
Citation : « Personne ne vous oblige à changer, changez si vous voulez. Après tout… survivre n’est pas obligatoire. » (W. Edwards Deming, Out of the Crisis)
Pour aller plus loin, lire : Serieyx et Orgogozo (1989). Voir aussi : Changement (Niveaux de), Changement de Type 1 et 2, Changement (Étapes de la Compréhension du), Changement de Structure, Analyse Stratégique, Résistance, Objectif…

CHANGEMENT (ÉTAPES DE LA COMPRÉHENSION DU) (PE) :

Les dirigeants et les cadres doivent examiner en quoi le changement affecte une organisation. Par exemple : ils proposeront de modifier la structure commerciale mais sans réellement se soucier des répercussions sur le milieu et la culture de l’organisation. Pour Manfred F.R. Kets de Vries et Danny Miller, il faut tout d’abord éclairer le personnel sur les problèmes, afin d’obtenir un consentement. Mais ce dernier ne suffit pas. Après avoir admis la nécessité du changement, il faut comprendre comment celui-ci sera subi par les membres de l’organisation. Kets de Vries et Miller mettent en évidence trois grandes étapes de la compréhension.
- La confrontation / clarification : Cette étape consiste à expliquer aux personnes concernées les problèmes auxquels elles doivent faire face afin de pouvoir bien comprendre les événements et leurs enjeux. Le problème à l’ordre du jour doit donc être explicitement exposé sans mettre de côté les sujets ou comportements que l’organisation esquive ou cache habituellement.
- L’interprétation : Cette étape consiste à évaluer et analyser la dynamique des conflits, des forces et des contre-forces qui commandent le problème. Il existe diverses formes d’interprétation, les auteurs en dégagent trois types principaux : l’interprétation de transfert, l’interprétation du contenu (analyse de la personnalité de l’individu, de son histoire à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation), les interprétations de la résistance.
- La perlaboration : Elle consiste à étudier la manière dont l’individu réagira suite au changement. Cette phase comporte 4 étapes distinctes :
Phase 1 : Le choc. L’individu, voire l’organisation, est paralysé. C'est une étape de manifestation de désarroi, d’affolement et d’état de colère.
Phase 2 : L’incrédulité. C’est une étape de nostalgie. L’individu recherche ce qu’il a perdu, il refuse la réalité. L’organisation se tourne vers le passé et ne réagit que par l’attaque ou la fuite.
Phase 3 : Le rejet. L’organisation et les individus commencent à rejeter les anciennes manières de penser, de sentir et d’agir. Il faut graduellement redéfinir la situation et tenter d’approcher la réalité.
Phase 4 : La prise de conscience. Les individus et l’organisation sont prêts à accueillir de nouvelles valeurs, de nouvelles croyances, de nouvelles idées.
Voir aussi : Transfert et Effets sur l’Entreprise, Entreprise Névrosée, Changement Résistance et Deuil, Résistance et Mécanismes de Défense, Symbiose, Névrose et Hiérarchie, Fantasmes Collectifs, Leader Narcissique, Vision, Perlaboration, Processus, Coaching d'Organisation…

CHANGEMENT (NIVEAUX DE) (VL) :

Six niveaux, ou grille d’analyse de changement, mis au point par V. Lenhardt, permettent au coach de mesurer à quel niveau de profondeur se situent les changements à réaliser chez le client pour répondre à sa demande de coaching :
- De niveau -1 : il s’agit d’intervenir sur les éléments de l’environnement du manager : stratégie, système, structure et organisation.
- De niveau 0 : si c’est un travail relatif à la clarification ou au changement de poste du client.
- De niveau 1 (correspondant au type1 de changement de l’école de Paolo Alto) : il s’agit de conduire un changement quant aux comportements managériaux. Les éléments que l’on trouvera dans cette catégorie peuvent être, par exemple, le style de management du client, son écoute et son mode de communication, sa capacité de travail en groupe, l’identité managériale.
- De niveau 2 (le changement de type 2 dans l’école de Palo Alto englobe ce que l'école Transformance C and T appelle les niveaux 2, 3, 4 et 5) : il s’agit de conduire un changement sur les attitudes, les croyances, les valeurs, les systèmes de représentation. Ce niveau de changement conduit souvent à une remise en cause de son propre scénario et à une redécision (type 3).
- De niveau 3 : ce changement touche la structure profonde de la personne. Il comprend des éléments identitaires de la personne tels que son système de défense et ses blessures, son histoire, son inconscient, son corps et ses émotions. Le type 3 est du ressort du travail thérapeutique et ne doit pas être traité en coaching.
- Des niveaux 4 et 5 : il s’agit de développer la partie positive de la personne. Dans la vision humaniste, on parlera du Prince toujours en croissance et qui désire sans cesse se développer.
Remarque : Les consultants en stratégie et/ou en organisation prennent généralement en charge les interventions nécessitant des changements de niveau -1. Les formateurs sont sollicités pour intervenir sur le niveau 1. Les coachs sont à même d’intervenir sur les niveaux : 0, 1, 2 et 4. Le niveau 3 est traité par les thérapeutes (Ammiar et Kohneh-Chahri, 2012).
Source : RPDS de VL. Pour aller plus loin, lire : L’Intelligence collective en action, de V. Lenhardt et Ph. Bernard (Village Mondial, 2005). Voir aussi : Résistance, Deuil, Sens…

CHANGEMENT D'HISTOIRE DE VIE :

Technique visant à utiliser ses ressources afin de changer l'impact émotionnelle d'une expérience passée ayant des séquelles négatives. Le changement d'histoire de vie a pour but de donner un apport supplémentaire de ressources dans le passé, afin de libérer une personne d’un schéma répétitif négatif.
Voir aussi : Coaching Ontologique, Coaching de Vie, Pratiques Narratives…

CHANGEMENT DE STRUCTURE :

Dix clefs du changement en organisation sont préconisées par Grouard et Meston (2005), où les auteurs tiennent également compte des aspects émotionnels et des enjeux de pouvoir, dont voici succinctement les grandes lignes :
1°- Définir une vision : fixer l’objectif du changement et les grandes lignes des moyens à mettre en œuvre dans un cadre motivant :
- formaliser la nécessité de changer ou d’anticiper un changement,
- identifier les enjeux du changement,
- élaborer des stratégies alternatives,
- choisir la vision,
- formaliser la vision : cause, valeurs, engagement, symbole, slogan…
2°- Mobiliser : créer une dynamique de changement auprès des salariés :
- valider les enjeux définis dans la vision et définir les principaux axes d’amélioration associés,
- définir et partager les objectifs,
- organiser la mobilisation : réunions de sensibilisation, focus groups, ateliers, interviews…
3°- Catalyser : définir la structure de projet et le mode de fonctionnement associé capables de soutenir, faciliter et accélérer le changement :
- définir le rôle de la direction générale,
- construire une équipe de facilitation du changement,
- désigner et responsabiliser des équipes support : communication, formation…
4°- Piloter : définir et conduire l’ensemble des actions qui permettront de guider le processus de changement pour en assurer le meilleur déroulement :
- planifier le processus de changement : définir des sous-objectifs et un rétro-planning,
- contrôler le déroulement au quotidien : suivi de projet, diagramme de Gantt…,
- faciliter et accélérer le changement,
- solliciter des sources impartiales d’idées et d’avis,
- suivre l’évolution des enjeux de pouvoir,
- identifier les ressources, techniques et outils nécessaires : technologies, infrastructures…
5°- Concrétiser : mettre en œuvre le changement, c’est-à-dire matérialiser la vision dans la réalité opérationnelle quotidienne, en d’autres termes changer les structures, les façons de faire, les attitudes, la culture, en cohérence avec le discours, et générer des résultats visibles et mesurables :
- présenter les enjeux en cours et à venir,
- donner les principes et exposer la démarche,
- détailler la démarche : lancement, analyse critique de l’existant, cibles, améliorations immédiates, expérimentations, généralisation, suivi des résultats, mise en place des systèmes,
- exposer les résultats…
6°- Faire participer : assurer une participation de tous les salariés concernés, pour à la fois enrichir la vision et en faciliter la mise en œuvre :
- organiser la consultation : réunions, brainstorming, entretiens, boîte à idées, jeux-concours,
- mettre en place des équipes avec des leaders et des contributeurs : délégation et responsabilisation…
7°- Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin d’en permettre la concrétisation :
- identifier les résistances,
- traiter les résistances et les objections,
- recadrer sur les enjeux,
- positiver le changement en fêtant les succès intermédiaires…
8°- Gérer les enjeux de pouvoir : réorienter les relations de pouvoir pour en assurer la cohérence avec la vision et les faire participer activement au processus de changement :
- s’attacher à connaître les acteurs et leurs positions,
- visualiser les enjeux et les positionnements possibles,
- utiliser le changement pour réorienter le pouvoir…
9°- Former et coacher : apporter un accompagnement tant technique que relationnel pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et, au-delà, à en porter et en faire vivre la vision au quotidien :
- évaluer les besoins en formation et en coaching,
- utiliser le feedback comme vecteur d’encouragement et d’amélioration,
- créer une dynamique d’auto-apprentissage et d’adaptation…
10°- Communiquer intensément : créer une communication foisonnante et organisée qui favorise la participation et l’implication :
- identifier des médiateurs : relais d’information et de communication,
- sélectionner les canaux et les modes de communication adaptés…
Citation : « Pour faire changer, motiver est plus efficient que convaincre car le langage affectif est généralement plus dynamisant que le langage de la raison. » F. Kourilsky (2008)
Source : Grouard et Meston (2005). Pour aller plus loin, lire : Moral et Henrichfreise (2008). Voir aussi : Approche GLB, Vision, Visioning, Mission, Nonaka, Coaching d’Organisation…

CHANGEMENT, RÉSISTANCE ET DEUIL :

La résistance est l’une des étapes nécessaires d’un processus de changement. La difficulté réside souvent dans l’absence de perspective réjouissante pour l’avenir. Dans ce cas vous devez faire le deuil d’une situation que vous estimiez meilleure, et passer alors par les différentes étapes du deuil. Il en est de même pour la perte d’un être, d’un animal ou d’une fonction dans une entreprise.
Élisabeth Kübler-Ross a découvert que le deuil passe par différentes étapes. Exemple :
- Le déni face à la nouvelle, face au choc, sa négation : « Non, ce n’est pas possible ! »,
- La colère : « C’est injuste, pourquoi moi/lui/elle ? »,
- Le marchandage : « Donnez-moi encore quelques jours »,
- Les reproches : « Tu n’as pas le droit de me quitter », « Le médecin aurait dû me prévenir. »
- La culpabilité : « J’aurais dû faire autrement», « Je ne suis pas assez compétent »,
- La peur : « Que vais-je devenir sans toi, sans ce job, sans mon entreprise ? »,
- Les doutes, l’insécurité face à l’avenir, la tristesse, la confusion. Puis la résignation et l'acceptation…
Plus tard, après l’intégration du départ ou de la perte, vient la découverte du cadeau caché, à savoir les leçons tirées de ce deuil.
Voir aussi : Changement, Deuil, Rupture Épistémologique, Résistance, Cadeau Caché…

CHANGEMENTS DE TYPE 1 ET 2 :

La notion de changement en profondeur émane de Gregory Bateson, déjà à l’origine des niveaux logiques et des niveaux d’apprentissage. Bateson distingue deux types de changements dans les systèmes humains : le changement qui intervient à l’intérieur d’un système, qu’il nomme le changement 1, et le changement qui affecte et modifie le système lui-même, qu’il appelle le changement 2.
Changement 1, l’homéostasie : Tout comme une personne ajoute ou ôte ses vêtements en fonction de la température extérieure pour maintenir sa température intérieure, nous faisons des "changements" qui ne font que nous maintenir dans la stabilité, dans l’équilibre. C’est typique des entreprises où l’on pense que cela change, mais où rien, en fin de compte, n’a réellement bougé. C’est le cas également des personnes qui font « plus de la même chose ». Il s’agit d’ajustements ou d’autocorrections. Quand ces changements ne suffisent plus, le système entre en crise, et c’est là que peut se produire un changement de type 2.
Changement 2, l’évolution : Ici, c’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié. Il est en transformation, en évolution. Par opposition au changement de type 1, qui consiste à ajuster le système, on ne parle plus d’adaptation, mais de changement réel. Au lieu de faire « plus de la même chose » pour résoudre un problème, un changement type 2 modifie tout ou partie du système dans lequel un problème s’auto-entretient. Au lieu de changer d’entreprise dans la même fonction, la personne change de métier, par exemple. Mais pour cela, elle a dû changer certaines de ses croyances, transformer les règles qui régissaient sa vie, sortir du pilotage automatique et se poser les vraies questions : elle a dû reconstruire une réalité nouvelle.
Citation : « Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes mais l’opinion qu’ils en ont. » (Montaigne, Essais)
Remarque : En coaching, le changement 2 de la personne du coaché ne se décide ni ne se décrète. Il va prendre place ou non. En revanche, certaines conditions peuvent favoriser son émergence : la qualité de la relation établie entre le coaché et le coach, l’écoute, la présence et la compréhension profonde du coach peuvent favoriser un lâcher-prise de la part du coaché. Ce lâcher-prise s’accompagne d’un désir profond de changement.
Le changement 2 d’un client est enfin une étape importante et délicate qui nécessite de sa part de renoncer à des croyances profondes. Le coach doit donc veiller à la protection de la personne coachée dans la période transitoire.
Vigilance du coach (FD) : « Qu’est ce qui, en séance de coaching, me ferait entrer en "toute-puissance" » ?
Voir aussi : Toute-puissance, Trois P, Rupture Épistémologique, Langage, Mots…

CHAOS (THÉORIE DU) :

Voir Ordre et Chaos

CHARTE RELATIONNELLE :

La charte relationnelle est une règle de fonctionnement dans les relations d’équipe que chacun va participer à construire, cautionner, s’engager à respecter et à faire respecter. Pourquoi une charte relationnelle ?
- Pour éviter les conflits, les non-dits, la langue de bois.
- Pour favoriser et fluidifier les relations.
- Pour augmenter le partage et instaurer une bonne communication.
- Pour clarifier les relations (qui fait quoi, quels sont les droits et les devoirs dans le fonctionnement de l’équipe ?).
- Pour créer les conditions de la performance.
Voir aussi : Coaching d'Équipe, Dynamiques des Groupes, Clauses Constitutionnelles (TOB), Changement Construit, Conflit, Régulation…

CHOC CULTUREL (GH) :

État de désarroi d’un individu dû à son passage dans un environnement culturel inconnu. Cet état peut s’accompagner de symptômes physiques liés à une maladie. À cet effet, l'islamologue Mohamed Arkoun parle de « choc des ignorances » plutôt que de « choc culturel ».
Voir aussi : Acculturation, Psychosomatisme, Société Composite, Hystérésis, Domination Culturelle, Coaching d'Organisation…

CHOIX :

À chaque instant, le coach choisit de suivre la voie qui est la sienne ou de s'en écarter. Le plus petit geste en séance de coaching lui permet d’avancer ou de régresser avec son coaché, que le coach en soit conscient ou non. Quel que soit le choix, le coach gagne ou perd quelque chose. Choisir, c'est dire oui à une chose et non à une autre chose. Le non-choix donne une illusion de liberté, d'amour, de bien-être mais en fait, le non-choix est un cercle vicieux, passif et improductif. Choisir c’est accepter d’assumer les conséquences de ses actes. C’est le sens des responsabilités.
Voir aussi : Marge de Liberté, Ce Qui Dépend de Moi, Décision, Responsabilité…

CHUNKING OU DÉCOUPAGE :

Changer la perception en montant ou en descendant les échelons des niveaux logiques. « Chunking up » (regroupement) signifie monter d’un échelon (induction) : cela conduit à des abstractions plus élevées. « Chunking down » (morcellement) signifie descendre d’un échelon (déduction) : cela conduit à des exemples ou des cas plus spécifiques.
Voir aussi : Niveaux Logiques, Inférences, Orientations Culturelles…

CIM :

Voir Carte d’Identité Managériale.

CIRCUIT CONFIANCE :

Ce circuit est un processus en spirale qui se construit dans le temps avec une équipe et qui vise à permettre à la collection d’individus initiale de devenir une équipe performante. C’est un concept développé par V. Lenhardt. Voir aussi : Équipe, Circularité…

CLAUSES CONSTITUTIONNELLES (TOB) :

Ce sont des déclarations, explicites ou implicites, essentielles pour la croissance et la survie d'un groupe. Elles se retrouvent dans les structures de toutes les organisations saines et efficaces. Elles prévoient les clauses suivantes :
- D'Amendement, prévoyant le mécanisme de changement de la constitution proprement dite.
- Existentielle, formalisant l'existence du groupe en lui attribuant son nom, ses devoirs, ses prérogatives et ses responsabilités.
- Réglementaire, prévoyant des sanctions pour renforcer la discipline et l'ordre pendant le travail du groupe.
- Structural, fixant les conditions d'appartenance, tout particulièrement la structure majeure du groupe.
- Téléologique, fixant ou suggérant l'objectif ou l'activité.
Voir aussi : TOB, Organisation, Charte Relationnelle…

CLEAN COACHING :

Le Clean Coaching est une intervention qui utilise les processus du Langage Propre, de l'Espace Propre et de la Modélisation Symbolique pour aller rapidement à l’essentiel d’une situation et provoquer les changements utiles. Le Coach Propre veut que le client accède à l’essence de son expérience subjective et il lui propose, à travers le langage propre, une voie plus naturelle pour y accéder. La matière première fournie par le coaché est constituée d’images, de symboles et de métaphores, dont notre langage est largement parsemé. Quelques exemples : « Déployer ses ailes », « Je suis pris à la gorge », « Je tourne en rond », « Je suis en pleine ébullition », « Démarrer sur les chapeaux de roue », « Ma tête va exploser », « C’est un bijou de personne »…
Cette approche est le résultat des recherches de David Grove. Grove est le créateur du processus de communication thérapeutique et de coaching désigné sous l’expression Clean Language. Grove, Néo-Zélandais d’origine européenne et maorie, s’est penché sur la structure et les processus de cette faculté magique qu’ont les hommes de projeter leurs plus intimes expériences par des métaphores. Cette contribution, le Clean Language, prend sa source dans le sentiment de David Grove qu’il était important de respecter les métaphores de la personne qu’il accompagnait en thérapie ou en coaching, et que le rôle du thérapeute était de promouvoir l’auto-guérison, en facilitant un voyage métaphorique. Il a donc conçu une série de questions qui interféreraient le moins possible avec ce processus, lesquelles questions se présentent à la manière d’un langage naturel de transe, le Clean Language.
Métaphore : La métaphore est une expression (verbale ou non verbale) qui permet de comprendre quelque chose (et d’en faire l’expérience) en termes de quelque chose d’autre (Lakoff et Johnson, 1985). La métaphore peut être verbale, gestuelle, visuelle (un dessin), ou auditive (un son, de la musique). Elle est à la fois descriptive et normative, elle peut, donc, libérer un potentiel ou l’emprisonner. Ses énoncés contiennent plus d’informations qu’il n’y paraît a priori. Le rôle d’une métaphore est de saisir et traduire la nature essentielle d’une expérience. Ces métaphores donnent accès à une expérience subjective unique et à ses modèles sous-jacents. Et, surtout, elles tracent la voie à des solutions adaptées.
La métaphore est un processus actif se situant au cœur de la compréhension de nous-mêmes, des autres et du monde qui nous entoure. Bref, nous vivons nos métaphores car elles sont la substance même de la pensée.
Pour entrer en contact avec ces métaphores, et en révéler la puissance aux fins d’un coaching, Grove utilise un langage, le Langage Propre, et un processus d’intervention systémique original, la Modélisation Symbolique, développée par James Lawley et Penny Tompkins, à la suite d’une modélisation de Grove. Cette approche utilise les techniques du langage propre de Grove : les métaphores de la personne et la modélisation pour favoriser l’émergence d’informations susceptibles de faciliter le changement.
Langage propre : La grande contribution de Grove, à travers le Clean Language, est d’avoir proposé une voie d’accès aux représentations métaphoriques, sans que cette expérience ne soit contaminée par les hallucinations, les présuppositions, les projections, les diagnostics, les résonances… autrement dit, les affaires de l’intervenant et sa carte du monde. Grove dira de l’essence du langage propre : « Le Langage Propre accompagne le processus du client tout en garantissant que ses propres signifiés et ses résonances demeurent intacts et non contaminés par les mots du thérapeute. »
Le mot « Propre » (Clean) du « Langage Propre » est une métaphore. Il représente l’intention du facilitateur de rester en dehors de la voie du client et de minimiser l’impact de ses propres métaphores et présupposés sur ce qu’apporte le client.
Espace Propre (Clean Space) : L’Espace Propre est une technique d’intervention à la frontière de la Modélisation Symbolique qui permet à un client de se modéliser en utilisant ce qui émerge de l’espace. Le processus amène le client, avec un objectif désiré énoncé, à se déplacer dans diverses positions qu’il choisit, pour laisser émerger des éléments d’information et découvrir des relations nouvelles entre ces divers points dans l’espace. Le client dispose le contenu de son esprit dans un processus incarné dans l’espace qui lui permet de comprendre comment tout cela s’assemble. Le changement émerge naturellement de cette compréhension. L’Espace Propre travaille en lien direct avec le royaume des métaphores. L’espace et les relations spatiales sont des clés importantes pour comprendre la façon dont nous structurons notre expérience. L’espace, comme métaphore, selon Steven Pinker, est considéré comme le médium de la pensée, donc comme un élément fondamental du processus de la pensée.
Coach Propre ou Facilitateur (Facilitator) : L’intervenant se présente comme un facilitateur. La facilitation est une forme d’aide et d’accompagnement structurée et personnalisée d’un client, sans apport de contenu, sans interprétation ni suggestion de la part de l’intervenant. Tout ce que le facilitateur dit et fait est intimement relié à ce que dit et fait le client. Le facilitateur utilise le Langage Propre et pose les seules questions qui adhèrent à la logique inhérente de ce qu’apporte le client. Il favorise ainsi l’évolution du processus d’auto-modélisation du client et encourage l’avènement des conditions appropriées à un changement dans la direction souhaitée, à partir des mots mêmes du client et de ses représentations métaphoriques. Grove dira qu’aider un client à s’auto-modéliser, nécessite que « le moi du thérapeute devrait sembler cesser d’exister ».
Modélisation Symbolique (Symbolic modeling) : La modélisation symbolique utilise le Clean Language, les métaphores du client et la modélisation. C’est un processus d’intervention (communication) auprès des clients qui fait usage de questions très simples, dites propres, dont la fonction première est de permettre au sujet d’accéder à son paysage intérieur. Ce langage de questionnement permet de respecter absolument ce que les sujets disent et font. Le facilitateur (coach), en utilisant le langage propre, s’abstient de contaminer la perception singulière des sujets. Il faut noter que la modélisation est la méthodologie, que les métaphores sont le matériau et que le Clean Language est l'outil.
Note : L'une des particularités de cette approche est bien que le coach en fait moins afin que le sujet fasse mieux sa propre découverte. Grove dira : « Moins est plus ! »
Le travail du coach consiste à interagir avec la métaphore et avec le Clean Language, à découvrir ce qu’il y a derrière et à accompagner le coaché dans l’exploration de zones qu’il ne soupçonnait pas, pour mettre des « mots sur des choses ». Sans s’intéresser au contenu, le coach oriente l’attention du coaché vers les propres mots de celui-ci, afin qu’il prenne conscience, en toute autonomie, de ses représentations, et notamment de ses schémas limitants.
Remarque : Il serait intéressant de connaître d’abord la culture du coaché afin d’éviter de possibles malentendus. Exemple dans la culture arabe et nord-africaine : l’expression métaphorique « il m’a refroidi le cœur » a le même sens que l’expression « il m’a réchauffé le cœur » dans la culture occidentale, les conditions géographiques, climatiques et culturelles différentes donnant une connotation formelle différente ici ou là.
Pour aller plus loin, lire : Lawley et Tompkins (2006). Voir aussi : Langage Propre, Modélisation Symbolique, Métaphore, Modélisation, Reformulation, Feedback, Résonnance…

CLÉS D’ACCÈS OCULAIRES (PNL) :

Mouvement des yeux dans certaines directions, indiquant si le processus de pensée est visuel, auditif ou kinesthésique. Voir aussi : VAKOG.

CLÉS, CLÉS D'ACCÈS (PNL) :

a- Les clés en PNL sont des informations fournissant des indices au sujet des structures subjectives de l’autre, comme par exemple les clés d’accès oculaires, les prédicats, la respiration, la posture du corps, les gestes, le ton de la voix et la tonalité, etc.
b- Les clés d'accès indiquent les modalités sensorielles que suit la pensée. Elles sont observables par la manière dont une personne utilise sa physiologie et sa neurologie, par la respiration, la posture, la gestuelle et les mouvements oculaires.

CLIENT (G) :

« Celui qui a recours aux services de quelqu’un, moyennant rétribution ». Ce terme n’est pas réservé aux relations commerciales. Il est couramment employé en service social et en psychothérapie : il a une connotation plus interactive et moins médicale que patient (celui qui souffre ou subit, avec une certaine passivité). Le client est responsable de sa demande (« le client est roi »). En coaching c'est un synonyme de coaché.
Voir aussi : Travail du Coaché, Demande, Argent…

CO-CONSTRUCTION :

. Le processus, dont le coach est le garant, est suivi et vécu à deux. Il y a co-construction entre le client et son coach pour aboutir à un changement.

COACH (POSTURE) :

a- « Professionnel de l'accompagnement de personnes, d'équipes ou d'organisations qui se veulent résolument centrées sur le développement de leur performance mesurable» (Cardon, 2009). Dans sa pratique, le coach oscille entre contenu et processus, à l’interface du quoi et du comment.
D’un point de vue pragmatique, la posture du coach présente un intérêt et une richesse, car elle apparaît, au-delà des contraintes d’une situation donnée, comme « une méthode avec ses outils, une façon d’écouter, de questionner, de structurer et de mobiliser, pour faire avancer, conjointement avec le coaché, une problématique » (Angel et Amar, 2005). C'est une attitude distincte de la compétence (diagnostic et autres techniques).
b- Trois critères pour l’alchimie du coaching : la posture différencie le métier et la pratique de coach des autres relations d'aide. Le coach, par sa posture, contribue à l’alchimie du coaching (YB), via trois critères : un Art de la relation, une Posture et une Stratégie.
1°- L’Art de la Relation, c’est le principe d’unicité, l’empreinte digitale relationnelle,
2°- La Posture, celle de l’ouverture, du non-savoir,
3°- Une Stratégie, un cadre pour délimiter (et non limiter !) ; c’est recourir à des outils, à des repères, des grilles…
c- Le coach, en tant qu’outil de travail lui-même, est un connecteur à lui-même (son écologie), à la personne du coaché, aux autres personnes, à son environnement.
La posture de coach est une qualité d’être, une attitude intérieure (avec soi) et extérieure qui émanent de l’intégration, par la personne du coach, de valeurs d’ouverture, d’assertivité, d’empathie, de vigilance, de bonne écoute, de conscience de soi et de connexion avec l’autre (individu, équipe, structure).
Le coach incarne ces valeurs et les conscientise. Le coaché voit, à travers la posture du coach, à quel professionnel il a affaire. La posture du coach est une attitude que le coach adopte au fur et à mesure de sa montée en puissance, ce qui permet une modélisation.
Bénéfices ? Crédibilité, espace pour la croissance de l’autre, ce qui permet une plus grande connexion à soi-même, l’autre à lui-même, le dirigeant à son équipe.
Limite ? La « non-exemplarité » sur le plan du sens, de l’éthique, des relations harmonieuses, de l’atteinte d’objectifs…
d- La posture du coach correspond aux comportements et compétences que le professionnel développe avec son client tout au long du coaching : écoute profonde, empathie, non-jugement, altérité, recherche et valorisation des réussites et des ressources de son client, coproduction de solutions…
Ces comportements et compétences se rattachent au système de valeurs et de croyances du coach, tels que la parité, l'inclusion, l'autonomie de son client que le coach voit comme "un champion en devenir" (Prince)...
Remarques : Cette posture fait partie intégrante du métier de coach. Le manager, le consultant, le formateur peuvent, quand ils le jugent utile, adopter cette posture de coach.
Vigilance : La posture n’est qu’une composante du coaching, la principale mais pas la seule. Attention à ne pas négliger la maîtrise des techniques, ainsi que le souci de permettre au coaché de vivre le (son) changement (1 ou 2).
Voir aussi : Posture, Plan de Vol (YB), Contrat, Trois P, Coaching, Coach (Savoir-Faire), Coach Gestaltiste, Assertivité, Écologie du Coach, Supervision Professionnelle, Émotions, Scénarios, Comportements-Clés du Coach, Compétences du Coach, Fondamentaux...

COACH (SAVOIR-FAIRE) :

a- Le coach, en tant que facilitateur (Grove), fait preuve de savoir-faire dans des domaines différents :
1°- Le coach doit savoir repérer et maîtriser les processus relationnels, c’est-à-dire la façon dont des relations s’établissent et se développent en fonction d’objectifs conscients ou inconscients. Cela nécessite une très grande maîtrise de la métacommunication (ou « position méta », dans le jargon professionnel), qui consiste à se mettre en cours d’entretien en observateur extérieur de soi-même, de l’autre et de la relation.
2°- Il doit avoir une déontologie, l’afficher et la respecter. Sa déontologie doit être ou personnelle (et clairement affichée) ou celle d'une fédération de coachs à laquelle il adhère. Elle doit être remise avec chaque contrat de coaching, sinon elle devrait être réclamée par la personne coachée.
3°- Il doit avoir fait un important travail de développement personnel afin de ne pas se laisser entraîner dans ses propres zones d’ombre lors du coaching. Si cela arrivait, il doit aborder cette difficulté auprès d’un superviseur et savoir faire appel à un thérapeute.
4°- Plus le coach a de l’expérience du coaching et continue à se former, mieux c’est. Il doit également faire preuve de maturité émotionnelle, d'expérience des relations interpersonnelles et de compétence professionnelle.
5°- Au niveau de la personne, le coach doit disposer d’une méthode de diagnostic psychologique ou de notions de psychopathologie. Pourtant, les disciplines qui vont permettre le diagnostic ne sont pas équivalentes, ni par la philosophie qui les sous-tend, ni par la pertinence des techniques d’intervention employées.
6°- A un niveau plus général, le coach doit savoir traiter certaines problématiques telles que la gestion des deuils, les jeux de pouvoir et les manipulations, et maîtriser des techniques telles que la régulation... Une dimension de formateur permet en outre d’enseigner au coaché certains concepts, ce qui s’avère parfois très utile.
7°- Il doit connaître certaines approches d'interventions. Citons-en quelques-unes :
- Les approches stratégiques privilégient les savoirs du coach (AT, PNL, Systémique basée sur la cybernétique…). La posture du coach est dans le savoir et le savoir-faire, l'anticipation.
- Les approches collaboratives privilégient les savoirs de la personne coachée (constructivisme, constructionnisme social, orientation solutions, pratiques narratives). La posture du coach est celle du « non-savoir et de perplexité » (pour Elkaïm), décentrée et influente (Michael White), de « curiosité abondante et authentique » (Harry Goolishian et Harlene Anderson).
- Les approches « mixtes » sont les plus riches, mais demandent une bonne expérience pratique et beaucoup de recul de la part du coach. Elles s'appuient souvent sur l'approche collaborative pour construire la relation avec le coaché puis utilisent les outils et les stratégies d'accompagnement du changement les plus adaptés au cours du coaching, selon les objectifs et l'urgence... (Cf. Marshall Goldsmith).
b- Pour devenir coach, Cardon (2009) recommande :
- de se former à cette profession au sein d'un organisme de formation dont la pertinence est certifiée par des organismes professionnels neutres (et pas auto-certifiée),
- de passer un examen de certification ailleurs qu'au sein de l'école en question, afin de s’assurer que les examinateurs ne soient pas juges et parties,
- d'adhérer à au moins une organisation professionnelle de coachs,
- de superviser sa pratique professionnelle au sein d’une relation prévue à cet effet avec un professionnel reconnu, et enfin
- d'obtenir la reconnaissance du marché réel, autre que celle de coachs ou de futurs coachs, c'est-à-dire auprès de nombreux clients.
Vigilance : Le coach doit se garder, autant que possible, de donner des conseils, et quand cela arrive, il doit s’entourer de beaucoup de précautions (risque d’influence), car son rôle est d’explorer avec son coaché les chemins possibles… Le coach n’est pas un consultant, mais un facilitateur.
Sources : Cardon (2009) et Wikipédia (consultation : décembre 2011). Pour aller plus loin, lire : Les paradoxes du métier de coach, de Philippe Bigot (YOUman, 2008). Voir aussi : Coach (Posture), Compétences du Coach (ICF), Comportements-Clés du Coach, Approche Centrée sur la Personne, Fondamentaux, Coaching Individuel (Processus), Écologie du Coach, Supervision…

COACH GESTALTISTE (G) :

Selon la Gestalt, le coach doit intégrer une posture et des pratiques s'inspirant des principes suivants :
- Ici et maintenant : Ou plutôt « how and now », ou comment nous vivons la situation actuellement. Nous n'avons pas le pouvoir de refaire le passé et nous ne savons pas de quoi l'avenir sera fait. Par contre, le présent contient les traces du passé, souvent colorées d'émotions, et les espoirs et les craintes concernant l'avenir.
- Conscience ou « awareness » : Vigilance quant à l'ensemble des aspects de la situation, rationnels et relationnels, personnels et contextuels, et à leur écho émotionnel sur nous et notre client.
- Attention au Processus : Ce n’est pas un constat figé des situations, mais le comment ça se dit ou se passe, comment ça évolue et se modifie dans un contexte qui bouge.
- Expérimentation : Mieux vaut essayer que cogiter. Abaisser la crainte d'effectuer des expériences nouvelles, prendre des risques, se positionner face à l'autre.
- Implication personnelle et contrôlée : Sortir de la neutralité dite « objective » et s'impliquer en utilisant la richesse de sa personnalité, de son intuition, en faisant état de ce qui prend sens pour soi dans le moment présent.
- Relation : Le levier de la Gestalt, c’est la relation (pas le transfert ni l’apprentissage comportemental) dialogale (le JE et le TU et non le JE et le CELA) où le coach est présent à l’autre dans l’altérité. Le résultat en est la co-création (et non l’interprétation) de sens (et non de vérité).
- Théorie paradoxale du changement : Le changement s’obtient par la reconnaissance et l’acceptation, quoique temporaire, de ce qui est et non par des prescriptions.
Pour aller plus loin, lire : Pibernat (2011), Ginger (2009) et Chateauvieux et Lacaze (2008). Voir aussi : Gestalt, Coaching Gestaltiste, Gestalt (20 notions de base), Champ Relationnel, Coaching Ontologique…

COACHING :

Le coaching s'est d’abord développé aux États-Unis, notamment dans le monde professionnel, artistique et sportif.
Le coaching en entreprise a été créé aux USA, dans les années 1970, par Timothy Gallwey et Robert Kriegel, qui ont transposé les méthodes des coachs sportifs au monde professionnel. Comme dans le monde sportif, le coach ne court pas, ni ne joue le match à la place de son client. Mais il le questionne, le motive, l’entraîne pour qu’il puisse dépasser ses limites et obtenir le trophée.
Il a acquis ses lettres de noblesse avec Frederic Hudson et Michael Brown, qui ont théorisé une pratique d’abord spontanée et l’ont adaptée à un public plus vaste. Leur apport principal : la notion de cycle de changements et d’âges de la vie. Leur devise : « Votre vie est un voyage à travers le temps, il n’y a ni point d’arrivée, ni fin durable. Profitez-en. Vous êtes constamment en mouvement ».
La principale qualité du coaching est l’art d’installer une vraie relation de confiance avec le client. Cela lui permet de traiter chaque point en profondeur. Ses autres outils peuvent être l’art de questionner, de trouver des exemples ou des métaphores pertinents dans l’instant, des exercices pratiques, des jeux de rôles, etc.
Quel est le contour du coaching dans l'aire d'influence culturelle française ?
a- Selon VL : le coaching est à la fois une aide et une co-construction offerte à une personne (ou une équipe) à travers une intervention ponctuelle ou, le plus souvent, un accompagnement vécu dans la durée.
- Cette aide et cette co-construction s’inscrivent dans une situation professionnelle, et/ou managériale, et/ou organisationnelle.
- Elles visent à créer les conditions pour la personne (ou l’équipe coachée), qui lui permettent de trouver et de construire ses propres solutions.
- Elles situent la résolution ponctuelle, ou à court terme, recherchée, dans la perspective d’un développement à la fois durable et global.
b- Pour Cardon, le coaching est un accompagnement « il sert à illustrer que le coach avance à côté de son client plutôt que devant ou derrière (…) Le coaching n’est donc pas une relation d’aide mais plutôt de compagnonnage où chacun des partenaires chemine tout seul et ensemble. (…) La valeur ajoutée d’un coach est apportée par sa simple qualité d’accompagnateur, voire de témoin, qui donne au client l’espace nécessaire à la définition de ses propres motivations, de ses propres objectifs et des moyens qu’il souhaite obtenir et mettre en œuvre pour les atteindre. »
c- Selon la définition du coaching en milieu professionnel, par Youness Bellatif, l’alchimie du coaching est constituée de 3 critères :
- Un Art de la Relation : un espace d’intersubjectivité et de croissance pour la personne accompagnée, mais également pour le coach lui-même, de par l’unicité et la spécificité de la relation établie entre les deux (idée de l’empreinte digitale relationnelle).
- Une Posture : une manière d’être du coach, en accueil, en OKness, en ouverture et en respect de l’intégrité - cadre de référence et libre choix - de la personne accompagnée. Savoir être dans le non-savoir.
- Une Stratégie (technique) et un cadre de référence conceptuel non exclusif, qui permet au coach d’avoir des repères et une lecture non fermée de son client ainsi que de son environnement, avec outils, repères et grilles.
d- Le coaching est un métier reconnu et en constante évolution. Faisant partie de la grande famille des Sciences Humaines, il s'inspire de différentes approches et méthodes, dont il emprunte des techniques et des outils mais également une certaine philosophie intégrant la globalité de l’être et l’écologie de l’équilibre personnel.
Le coaching est à l'intersection d'un savoir-être, d'un savoir-faire et d'une situation, où l'intuition joue un rôle important.
e- Le coaching, en tant que démarche de transformation, implique un coach et un coaché qui, en créant un partenariat, co-créent un chemin vers la réalisation de l’objectif du coaché. Ce partenariat est basé sur l’écoute active, la stimulation bienveillante et la mise en action.
1°- Écouter activement pour détecter les croyances et les comportements inconscients ou niés, en vue d'une prise de conscience du coaché, première étape de son changement.
2°- Stimuler, c’est confronter avec bienveillance via, par exemple, des reformulations, des questions paradoxales etc., afin de faire sortir le coaché de sa zone de confort.
3°- Mettre en action, c’est expérimenter, réaliser et concrétiser des stratégies et des actions.
Pour ce faire, le coaching se base sur deux piliers fondamentaux : la prise de conscience et la responsabilisation.
- La prise de conscience (awareness) : être conscient, c’est être disponible, attentif à toutes les perceptions de son environnement. C’est également retrouver la liberté du choix, donc élargir l’éventail des possibles. Cela permet de reprendre le contrôle, car ce qui échappe à notre perception nous contrôle. Prendre conscience nous redonne du pouvoir.
- La responsabilité (responsability) : reprendre la responsabilité de nos actes nous permet de nous sentir plus impliqués, de décider des actions à mener et de ne plus subir une situation ou une fatalité. Cela va engager la personne « à reprendre la main » sur sa vie, lui redonner confiance, clarté et envie d’agir.
Dans sa pratique quotidienne avec un client particulier, le coaching est une approche foncièrement ouverte, adaptable, intégrative et évolutive. Mais attention, à force de trop vouloir définir et encadrer la pratique du coaching, le vrai risque est d’en dénaturer la dimension fondamentalement émergente. Pour être efficace, le coach s’adapte en temps réel au parcours souvent aléatoire d’un client qui, pour surprendre, doit être perçu comme essentiellement imprévisible.
Sources : Lenhardt (2007), Delivré (2010), http://www.metasysteme-coaching.fr) et notes personnelles. Voir aussi : Coaching (Conditions), Coaching (Types de), Coaching Intégratif, Tutorat, Coach (Savoir-Faire), Écoute, Bienveillance, Coach (Posture du), Comportements-Clés du Coach, Coaching de Structure, Questionnement, Awareness, Coaching Individuel, Coaching d’Équipe…

COACHING (CONDITIONS) :

Les conditions préalables de réussite d’une opération de coaching dépendent de plusieurs paramètres :
- Une volonté totale pour le coaché de revoir ses habitudes et ses références,
- Un environnement propice pour la réalisation d'objectifs,
- Une méthodologie adaptée au contexte,
- Des outils spécifiques,
- Un contrat tripartite (mandataire, coaché, coach),
- Un respect éthique sur des « fondamentaux du coach »,
- Des mesures de protection et de confidentialité,
- L'humilité de l'intervenant face à la situation et aux résultats obtenus,
- L'absence de pression hiérarchique dans le temps,
- Une totale confiance entre le coaché et son coach,
- Un lieu de supervision.
Voir aussi : Fondamentaux, Mode Opérationnel d’Intervention…

COACHING (TYPES DE) (FD) :

En nous inspirant de la littérature du coaching (Lenhardt, Whitmore, Delivré, Amar, etc.), et selon François Delivré, on peut distinguer globalement, dans le monde de l'entreprise, 4 types de coachings : de personne (ou individuel), de relation (interindividuel), de manager (ou d’équipe ou groupe) et de dirigeant (ou de structure).
1°- Coaching centré sur la personne ou individuel : Il concerne les problématiques de type personnel (l’image de soi, la gestion du stress…) et professionnel (réorienter le cours de la carrière, le manque de confiance dans l’exercice du métier, la gestion du temps, etc.).
Ce type de coaching nécessite des méthodes de diagnostic et d’intervention pour des problématiques personnelles (par exemple, le concept de scénario en AT, ou l’utilisation d’un diagnostic de personnalité type PCM, MBTI…).
Le coaché travaille sur ce qu’il vit, ce qu’il ressent, ce qu’il croit, la façon dont il fonctionne, etc. ; bref, on est dans le domaine psychologique, où les mécanismes intérieurs influencent le comportement du coaché. L’intrapsychique est un iceberg dont la partie immergée représente notre inconscient et la partie émergée notre conscient. Le coaching traite de la pointe émergée. Quant à la partie immergée, la question professionnelle est « jusqu’où descendre ? », car le coaching individuel n’est pas une thérapie.
2°- Coaching centré sur les relations : L’exemple-type est celui de la résolution d’une difficulté de communication avec un collègue ou une équipe, la gestion des situations interculturelles… Il peut s’agir d’une difficulté liée essentiellement à la personnalité du client, mais il est aussi possible que ce soit la relation qui soit en elle-même « malade ». Les outils en ce domaine appartiennent aux approches comportementalistes et systémiques (par exemple, la prescription du symptôme relationnel, ou les canaux de communication de la méthode PCM).
3°- Coaching de managers ou de groupe : Un exemple est celui du coaché dont l’équipe manque de punch. Certes, il peut s’agir d’une problématique liée à la personne, ou d’un problème de groupe que le manager gagnerait à analyser en tant que tel, puis à résoudre avec des méthodes appropriées, à condition que le coach dispose de compétences en processus de groupe (par exemple, la régulation ou la gestion des frontières).
Il s’agit là d’aider le manager à mieux comprendre ce qui se passe dans son groupe et comment lui, le responsable, peut changer une situation collective négative en dynamique de croissance.
4°- Coaching de dirigeants : Ce coaching nécessite des compétences de diagnostic de structure spécifiques et des méthodes d’intervention particulières.
Le dirigeant s’interroge sur l’avenir de son entreprise, la stratégie, la perturbation du climat social, etc., bref sur la structure tout entière. La problématique est la même que celle du Groupe, mais au niveau de toute une entreprise ou du moins de la partie de l’entreprise sur laquelle le coaché veut travailler. Pour ce faire le coach doit disposer d’une compétence en sociopsychologie, en particulier pouvoir effectuer un diagnostic d’organisation inspiré de Bern (TOB), de l’approche systémique, ou des autres approches : interculturalisme, etc.
Intérêt de la distinction : Si dans le coaching individuel et le coaching d’équipe l’objectif poursuivi est une amélioration des performances, le dispositif et les outils utilisés sont nécessairement différents d’un coaching à l’autre.
Par exemple, si, dans le coaching de manager et le coaching de dirigeant, un certain nombre d’enjeux sont similaires (cohésion d’équipe…), la complexité s’accroît selon la fonction occupée : aux enjeux opérationnels et relationnels se superposent souvent, dans le cas du dirigeant, des enjeux plus globaux de cohérence avec la vision de l’entreprise, les différents pouvoirs et la finalité de son action.
Voir aussi : Psychothérapie et Coaching, TOB, Coaching Individuel, Coaching d'Équipe…

COACHING D'ÉQUIPE :

a- « Le but du coaching d’équipe est d’accompagner le développement de la performance collective d’une équipe, de façon suivie et mesurée, afin que le résultat opérationnel de l’ensemble dépasse largement le potentiel de la somme de ses membres » (Cardon, 2003). Le coaching d'équipe est une forme de coaching qui vise à prendre en compte l'ensemble d'un groupe et pas uniquement des personnes individuelles (coaching individuel). L'équipe peut être un groupe permanent (comité de direction, unité, département) ou un groupe temporaire avec une durée de vie limitée (coaching de projet). L’action d’accompagnement peut être réalisée sur les lieux du travail ou en out door, selon l’objectif et la nature de la problématique (Moral et Giffard, 2010).
Différence entre coaching d'équipe et team-building : Le coaching d'équipe et le team-building sont deux approches différentes, qui peuvent être complémentaires. Le coaching d'équipe utilise parfois des outils du team-building. Ils se distinguent par trois points : la posture du coach (plus centrale dans le TB), les méthodes utilisées (généralement en out door et de forme ludique) et la durée de l'intervention (courte en TB). Donc, contrairement au team-building, qui peut s’obtenir également par le coaching, le coaching d'équipe est un accompagnement qui s’inscrit dans la durée et qui mène à l’autonomie pleine et entière de l’équipe (Cannio et Launer, 2010).
Quand faire appel à un coach d'équipe ? Le coach d'équipe peut intervenir :
- proactivement : pour préparer une équipe ou un projet, notamment en cas de changement ou mutation à venir, et anticiper les difficultés.
- réactivement : pour résoudre des conflits.
b- La posture du coach d'équipe : Le coach d'équipe suit dans la durée l'ensemble de l'équipe à travers ses intervenants. Il ne remplace pas le manager de l'équipe ou le chef de projet. Ce n'est pas un membre de l'équipe, il doit plutôt être considéré comme un observateur de l'équipe : « Le coach d'équipe n'est pas un animateur : c'est un miroir. » (Moral et Giffard, 2010)
Dans ce cadre le coach doit aider son client à prendre conscience des points suivants :
1°- L’équipe a son identité propre, mais elle doit néanmoins prendre conscience des différences (caractères…) et des interconnexions existant en son sein, et ce afin de faciliter la communication dans le groupe.
2°- Il faut saisir les enjeux présents à l'intérieur de l’équipe : en effet, l'intérêt d'un coaching d’équipe est d'observer qu'il existe toujours des enjeux et des tendances à l'intérieur d'un groupe. Par exemple : le processus d'individuation, la tendance au conformisme, l'identification, l'illusion groupale, la soumission à l'autorité, l’émergence des sentiments de dépersonnalisation, de menace, de dépendance, d’abandon...
3°- Le coaching d’équipe doit s'imaginer autour d'un objectif : améliorer la communication, mieux se connaître, trouver de nouvelles stratégies (de vente, par exemple), améliorer la cohésion, faire émerger une identité de groupe..., voire d’un objectif fédérateur, source de cohésion (une vision, par exemple).
En fonction de cet objectif et des enjeux, le coach doit :
1°- Structurer ses interventions (apports théoriques, ateliers, exercices de créativité...), ce qui permettra de prendre conscience des particularités inhérentes à tout fonctionnement en groupe. Il devient alors possible de sortir des blocages, des conflits, et de s'appuyer sur la dynamique du groupe pour produire des résultats. Ces résultats peuvent être d’ordre financier, de contribution sociale, de conciliation, d’impact environnemental, d’élaboration d’une vision, d’une stratégie, etc.
2°- Veiller également à créer les conditions dans lesquelles l’équipe va développer ses potentiels et ses savoir-faire. En tant qu’observateur et miroir, il aide à la réflexion stratégique à travers des questions dont le but est de :
- Découvrir les croyances collectives auto-confirmantes ou limitantes,
- Modifier les cadres de références,
- Questionner les stratégies et les comportements répétitifs improductifs,
- Démultiplier les processus qui marchent…
c- Déroulement du CE : Les interventions du coach se font soit en situation réelle dans l’entreprise (réunions…) soit à l’extérieur. Ce travail peut s’étaler sur plusieurs mois, à raison d’une ou deux réunions de travail et d’ateliers de coaching par mois, avec possibilité d’un travail d’équipe ou personnel entre les séances... Le chef hiérarchique fait partie de l’équipe.
On trouve généralement 3 grandes étapes dans le déroulement d’un CE :
Étape 1 : Cadrage de la demande et établissement d’un contrat d’accompagnement.
Étape 2 : Le travail d’accompagnement comporte trois actions globales possibles :
- La supervision de réunions de travail opérationnelles en entreprise.
- Des ateliers de coaching.
- Des points réguliers ou bilans d’étape.
Étape 3 : Le bouclage du Coaching d’Équipe. Le CE se conclut par deux réunions complémentaires :
- La réunion de bilan opérationnel.
- La réunion de bilan institutionnel.
Source : Moral et Giggard (2010). Pour aller plus loin, lire : Le Coaching d’équipe d’A. Cardon (2003). Voir aussi : Plan d’Intervention, Team-Building, Team-Building (Fonctionnement), Dynamique des Groupes, Stades de Développement des Équipes, Coaching d’Équipe (Mode d’Intervention), Contrat Tripartite, Visioning, Changement de Structure, Appreciative Inquiry, Coaching d’Organisation, Organisation Apprenante…

COACHING D'ÉQUIPE (MODE D'INTERVENTION) :

Le coach peut avoir recours à toute une panoplie de modes d’intervention pour modifier le processus relationnel en cours, en s'inspirant des différentes thérapies brèves. Citons à titre d’exemple :
1°- La mise à plat des représentations : Partir d’une interrogation, d’un malentendu ou d’une proposition, utiliser les outils PNL (index de computation, métamodèle en particulier) pour élargir le champ des représentations et apporter un recadrage de contexte ou de sens.
2°- La confrontation : Il peut s’agir d’une méconnaissance (angle mort), d’un sentiment ou d’une émotion latente, d’une position de victimisation ou de sauvetage, d’une attente implicite (non-formulation d’une demande ou d’un besoin), d’une position non assertive (agressivité, manipulation, retrait). L’intention est d’éclairer ce qui empêche la personne d’identifier ou de traiter son problème : la confrontation est une forme de recadrage.
3°- L’explication via un modèle théorique : À condition que l’explication donnée soit claire, concise et concrète, en deux mots, qu’elle parle au client par rapport à la situation qu’il vit, elle peut constituer un levier de prise de conscience, d'ouverture à la recherche de nouvelles alternatives et une théorisation de sa pratique qu’il pourra réutiliser comme cadre.
4°- L’envoi de signes de reconnaissance inconditionnels et conditionnels : C’est une intervention essentielle car elle permet à la personne de vivre sa reconnaissance, de sortir de la culpabilité, de prendre conscience qu’elle progresse (signes conditionnels) et d’entendre quand ce qu’elle fait n’est pas OK (protections). Mode utilisable également en coaching individuel (ex : la chaise chaude (Hot Seat) : qualités inconditionnelles, compétences de coopération exprimées, points de vigilance ou compétences à exprimer ou limites à explorer, contributions aidantes…).
5°- Le feedback : Il s’agit de la mise en œuvre du processus de la Communication Non Violente en 4 étapes : description factuelle, sentiments/émotions, besoin(s), demande. À employer autant pour donner un feedback, donc assurer son propre bien-être et celui du groupe (mon, ton, son, notre, mon ou MTSNM) que pour montrer comment on donne un feedback en évitant les reproches ou les critiques.
6°- La Réflexion Individuelle Préalable (RIP) : Préalable indispensable pour éviter de s’exprimer à partir de la parole de l’autre.
7°- Les Trois P : En protection, il s’agit soit d’inciter la personne à éviter un comportement ou un propos inapproprié, soit de la mettre en garde par rapport à un danger de son environnement. En permission, il s’agira de la mettre au contact de son potentiel, de ses ressources, et de l’encourager à poser un acte, à s’autoriser à tenir compte d’un besoin légitime qu’elle a, ou simplement de la remercier de son intention positive.
8- La métaposition perceptuelle : C’est une technique PNL qui consiste pour une personne à élargir la compréhension de ce qui se joue pour elle en l’invitant à regarder la situation depuis sa position, depuis celle de la personne en interaction avec elle et depuis celle d’un témoin oculaire neutre. Pour cela, cette personne est invitée à se déplacer dans 3 espaces différents. Cette technique peut être enrichie en associant 3 positions sur la ligne du temps de la personne (présent, passé, futur), voire en y associant la grille des 6 niveaux logiques de R. Dilts (résultat, comportement, capacité, croyance, valeur, identité).
9°- Les analogies, voire les métaphores : Les jeux en particulier ont un grand pouvoir métaphorique, car ils permettent de vivre de l’intérieur une situation. Les métaphores sont d’autant plus puissantes qu’elles sont imagées, que les mots employés sont les mots de tous les jours, des mots simples et si possible des mots ou des expressions employés juste avant par le groupe (logique d’intelligence de situation).
Par ailleurs, Delivré, s’inspirant des 8 interventions thérapeutiques d’Eric Berne, décrit, dans Métier de Coach, les interventions du coach : questionnement et reformulation, métacommunication, reconnaissance, recadrage, confrontation, explication (recours à un modèle théorique), interprétation (lecture de pensée), protection et permission, rire, silence, histoires, images et métaphores, et prescription du symptôme.
Pour aller plus loin, lire : RPDS de VL et Delivré (2010). Voir aussi : ICO, Coaching d'Équipe, Niveaux Logiques, Présentation BGP, Échelle d'Inférence, Métacommunication, Feedback, Reconnaissance, Mise à Plat des Représentations, Confrontation, Sens, Conflit, Autonomie, Zones d’Intervention, Recadrage, Objectif, Stratégie, Outils de Coaching, Hypothèses, Émotion, Kit de Survie, Séance (Parcours), Plan d’Action, Plan de Vol, Hypothèses, Manager dans la Complexité…

COACHING D'ORGANISATION :

« Coacher un système (personne, relation entre personnes, équipe, organisation) consiste à l'accompagner pour qu'il conçoive lui-même ses propres réponses à l'objet qu'il doit traiter (résultats, actions, défis, challenges, problématiques...) », Moral, 2008.
Olivier Devillard (2007), l'un des pionniers du coaching en France, précise : « L'entreprise est une personne. Telle une personne physique elle a ses caractéristiques, ses modes opératoires, son histoire, ses valeurs et ses croyances. Et elle relève donc elle aussi du coaching. La culture d'entreprise est à l'origine de la réussite de l'entreprise ; mais souvent aussi la raison d'une partie de ses difficultés. »
Concrètement, pour Cardon : « Le coaching d’organisation réunit un grand groupe formel composé de sous-ensembles cohérents autour d’objectifs opérationnels et mesurables dans un contexte particulier. Il est généralement question de l’évolution de l’organisation dans le cadre d’une mutation profonde, d’une transformation qui lui est essentielle, d’une évolution ou d’un challenge qui lui sera particulièrement important, voire d’un enjeu institutionnel fondamental. »
Par conséquent, donc :
- Le coaching d’organisation s’adresse à un niveau de complexité supérieur : celui d’un grand ensemble organisé en sous-ensembles à leur tour composés d’individus.
- La démarche du coaching a pour fondement de laisser au client la liberté de faire son propre diagnostic, de fixer ses objectifs, ainsi que les moyens et les modalités de mise en œuvre.
Cela signifie que le coaching d'organisation consiste à accompagner l'entreprise dans ses changements, tels que :
- les projets de réorganisation, de fusions et de transformation de la culture d’entreprise,
- le dépassement des blocages d’une organisation, la facilitation des évolutions culturelles dans le cadre des changements d’organisation, le développement de nouvelles compétences collectives dans une entreprise ou une entité d’une entreprise,
- le soutien et la stimulation des dirigeants pour la réussite de leurs enjeux…
Ces changements peuvent être de différentes natures : organisationnelle, managériale, culturelle, opérationnelle…
Ces différentes formes d'intervention auront pour but, par exemple, de définir une stratégie, d’accompagner une réorganisation du management, de construire une vision partagée, de développer des processus d'intelligence collective, de mobiliser autour d'un projet d'entreprise, de préparer une fusion-acquisition, de développer la capacité de l'organisation à prendre en compte le « facteur humain », de développer la transculturalité et la coopération internationale, d’intégrer le changement permanent, etc.
Cette pratique impose par conséquent de pouvoir travailler sur trois niveaux : l’accompagnement du dirigeant, la cohésion de l’équipe managériale et la transformation des pratiques de l’organisation (Lecerf-Thomas).
Pour ce faire, un coaching d'organisation assemble différents types ou formes d’intervention : formation, team-building, cohésion d'équipe, coaching d'équipe, développement des équipes...
Particularité du coaching d'organisation : « (…) selon l’objectif concerné, même si toute l’organisation n’est pas entièrement présente lors du travail de coaching d’organisation, celui-ci vise à toucher l’organisation tout entière par le biais d’un travail centré sur un grand ensemble qui dépasse largement le niveau d’une seule équipe. » Cardon.
Trois types de compétences sont demandés au coach d’organisation (inspirés de Lecerf-Thomas) :
1°- Une connaissance du management dans l’articulation des ses différentes composantes : marché, stratégie métiers, logistique, RH, finances, communication…
2°- Une compétence systémique pour élaborer des stratégies de changement, le travail des groupes, l’organisation de la communication, le team-building… et une capacité à relier les procédures dures et les procédures molles (Lecerf-Thomas et Malarewicz, 2012, pp. 99 et 138), toutes deux indispensables à la transformation des pratiques et des compétences.
3°- Un sens de l’organisation et de la gestion des équipes projets, une capacité à déléguer… car le coach en organisation ne travaille pas seul. L'équipe des coachs, dans une optique systémique, doit agir sur un ou plusieurs des quatre sous-systèmes interagissant entre eux : objectifs, structure, technologie et culture (Moral, 2008). L'équipe est constituée, dans son hypothèse la plus large, d'un contractant, d’un architecte, d’un coach d'équipe, d’un coach individuel, d’un formateur, d’un animateur, d’un expert...
Conclusion : Nous dirons avec Lecerf-Thomas que le coaching d’organisation est l’art d’accompagner les dirigeants et leurs équipes dans la transformation de l’entreprise, en prenant en compte les principes suivants :
- Il n’y a pas de changement rapide possible sans travail sur les croyances et sur les pratiques simultanément.
- La transformation de l’entreprise nécessite l’évolution des représentations des dirigeants, ainsi que des modes de collaboration transverses et de l’interaction avec l’environnement.
- Le passage de la transformation par adaptation naturelle à la transformation par adaptation volontaire oblige à accélérer le temps en organisant une crise managée à cet effet.
Sources : Lecerf-Thomas (2010), Cardon (2003), http://www.metasysteme-coaching.fr, Moral (2008) et Pibernat (2011). Voir aussi : Diagnostic, Homéostasie, Outils, Coaching d'Équipe, Coaching d’Équipe (Mode d’intervention), Culture d'Entreprise, Manager dans la Complexité, Conflits, Dynamiques des Groupes, Vision, Visioning, Approche GLB, Approche Systémique, Coaching Systémique, TOB, Team-Building, Stades de Développement de l'Équipe, Changement de Structure, Stratégie, Fantasmes Collectifs, Appreciative Inquiry…

COACHING DE VIE :

a- Le coaching de vie (Life Coaching), est une méthode d’accompagnement basée sur un maillage de techniques telles que la PNL, l’analyse transactionnelle, la pensée positive, la gestion des émotions… C’est un processus qui permet à la personne de se connecter à ses propres talents et qualités pour atteindre son objectif dans tous les domaines de la vie (personnel, professionnel, affectif, social, relationnel).
Le coaching de vie est une forme de coaching individuel correspondant à la vie privée (life-coaching) de la personne. Il aborde toutes les situations de changement relatives aux périodes ou situations de la vie : changement de métier, projet de vie, relations affinitaires, sexualité, crises, divorce, présentation personnelle, communication, relations sociales, éducation des enfants, famille, etc.
b- Dans le coaching individuel de changement (par exemple : projet de vie pour sortir de sa zone de confort) le coach peut débuter par les questions suivantes :
- Quelles sont les deux choses auxquelles tu accordes le plus de valeur ? Exemple : Développer des relations enrichissantes, l’art, etc.
- Qu’est-ce que tu sais faire le mieux ? Exemple : cuisiner, courir, dessiner…
- Quelles sont les trois choses que tu as faites dans le passé et qui t’ont le plus passionné ?
- Dans le passé, quelles sont les personnes qui ont eu le plus d’influence sur toi ? Et quelles sont les qualités que tu as le plus admirées chez elles ?
Et c’est là que le coaching prend forme, à partir des passions, des valeurs, des capacités et des modèles.
Le coach peut enchaîner éventuellement sur une question type "Pont vers le futur" (« Imagine ta vie dans dix ans »). Dans ce cas le coach peut recourir à toute une série d’outils, dont les Domaines de Vie, Mind Mapping…
Voir aussi : Domaines de Vie, Mind Mapping, Pont vers le Futur…

COACHING DES RESPONSABLES :

Le coaching des managers et des dirigeants ou l’executive coaching « est une relation d’aide formée entre une personne coachée ayant une autorité managériale et une responsabilité au sein d’une organisation, et un consultant utilisant une large variété de techniques comportementales et de méthodes pour aider ce dirigeant à atteindre une série d’objectifs conjointement identifiés ; cela, dans le but d’améliorer sa performance professionnelle et sa satisfaction personnelle et, par conséquent, d’accroître l’efficience de son organisation, au sein d’un contrat formellement défini. » (Richard Kilburg, 2007).
La pratique du coaching de dirigeants/managers et/ou l’intégration des outils du coaching à la pratique managériale permet de :
- Catalyser l’innovation et le changement, clés du développement stratégique, de la remise en question des pratiques managériales et de la résolution de problèmes au sein de l’entreprise,
- Favoriser la construction d’arbitrages, toujours complexes, entre les paramètres managériaux et économiques des organisations et les valeurs et aspirations de leurs acteurs.

COACHING DES STRUCTURES :

Voir Coaching des Dirigeants, Organisation, Vision, Visioning, Approche GLB, Changement de Structure, TOB, Coaching d'Organisation…

COACHING ET MENTORAT :

Le coaching se distingue légèrement du mentorat par le niveau d'égalité entre l'accompagnant (coach) et la personne suivie par le coach (mentoré ou coaché). Le mentor est généralement un supérieur hiérarchique, il a un rôle de guide, et agit dans le cadre de fonctions plus larges.
Le mentorat est légèrement différent car il suppose de la part de l'accompagnant une position haute, un statut de guide. Le coach est en position haute sur le processus de changement, mais en position basse sur le contenu, pour aider la personne coachée à progresser en autonomie. Il faut rappeler que la francisation officielle de coaching est mentorat.
Voir aussi : Mentorat, Accompagnement, Manager Coach…

COACHING ET PHILOSOPHIE :

La philosophie, discipline de questionnement et de sagesse, bien établie depuis des millénaires, est devenue aujourd’hui une activité de plus en plus diversifiée, au sein même des « affaires humaines » (pour reprendre l’expression d’Aristote). Parmi les pratiques contemporaines qui se réclament de la philosophie, et qui semblent rechercher comme elle une sagesse authentique pour mieux vivre, on trouve la consultation philosophique. Celle-ci propose généralement d’utiliser la philosophie comme un instrument de progression personnelle ou collective, face aux problèmes de l’existence. Le consultant apparaît alors comme un conseiller ou comme un formateur, selon les cas. Or, cette profession nous oriente vers une autre, beaucoup plus récente, et ressemble étrangement à la consultation philosophique, c’est le coaching.
Les coachs n’opposent jamais le coaching et la philosophie, mais présentent souvent la maïeutique socratique comme l’origine philosophique du coaching, à côté des références ou des concepts à forte connotation philosophique, tel le constructivisme.
Effectivement, Platon nous montre que Socrate utilise la maïeutique dans des consultations pour aider son interlocuteur à trouver par lui-même la vérité. C’est ici que l’on pense au célèbre passage du Ménon, où Socrate interroge un jeune esclave ignorant, et parvient à lui faire résoudre par lui-même le problème géométrique de la duplication d’un carré, sans lui enseigner aucun savoir.
Plusieurs traits distinctifs de la maïeutique ainsi définie et ainsi pratiquée se retrouvent dans le coaching, tel que le décrivent, par exemple, Vincent Lenhardt et Laurent Buratti (2007), et Bernard Hévin et Jane Turner (Manuel de coaching, 2004, 2007) :
1°- le questionnement pratiqué par le coach ;
2°- la découverte autonome des réponses et des solutions par le coaché ;
3°- le fait que le coaching n’enseigne rien et que le coach n’est pas expert dans les problèmes personnels ou professionnels dont il accompagne la résolution ;
4°- la différence entre la demande explicite du coaché et son besoin réel (V. Lenhardt et L. Buratti) ;
5°- l’obligation pour le coach d’orienter son client vers une autre personne s’il n’a pas besoin de coaching ;
6°- l’attitude de bienveillance et d’ « écoute inconditionnelle » (B. Hévin et J. Turner) nécessaire au coach ;
7°- le principe selon lequel le coaché possède déjà en lui-même un savoir et un raisonnement corrects, et qu’il suffit de l’aider à les découvrir ;
8°- la nécessité pour le coach de disposer d’une méthode de questionnement ;
9°- le rôle de « consultant » attribué au coach ;
10°- le principe de l’apprentissage tout au long de la vie (B. Hévin et J. Turner), qui évoque l’idée de « perfectibilité » de l’homme chez J.-J. Rousseau (Discours sur l’origine et le fondement des inégalités parmi les hommes) ;
11°- l’existence d’un « contrat moral » entre le coach et le coaché.
Il apparaît alors que la maïeutique socratique n’est pas seulement une caution philosophique apportée à un coaching en mal de tradition et de légitimité : elle est bien plus, le fondement d’une pratique orientée vers le dialogue réflexif et le raisonnement sur les affaires humaines, ce qui n’est pas sans rappeler le projet de Descartes dans le Discours de la méthode : « bien penser pour bien agir. »
Rappelons toutefois que la philosophie ne se réduit pas uniquement à la maïeutique socratique.
La philosophie apparaît également comme la matrice du coaching, à plusieurs titres : elle lui fournit des références théoriques (sens du réel, de la vie), des méthodes de dialogue et de raisonnement (maïeutique, constructivisme), des modèles relationnels et pédagogiques (écoute inconditionnelle, mentorat).
Chez Lenhardt et Buratti, par exemple, la prégnance de la philosophie dans le coaching est encore plus marquée. Les concepts philosophiques importés dans la théorie et la méthodologie du coaching sont très nombreux, par exemple : sujet/objet, complexité, maïeutique, spiritualité, épistémologie, paradigme, système global, sens, certitude, identité, ontologie, humanisation, personne, sujet, intersubjectivité, conscience, énaction, etc. Ces auteurs considèrent même le coaching comme une « philosophie mère ». Ils fournissent alors une définition de la philosophie orientée vers l’idée de sagesse pratique. Ils citent tout d’abord la phrase de Antonio Machado dans Champs de Castille : « Voyageur, il n’existe pas de chemin, on le trace en marchant.» (Caminante, no hay camino, se hace camino al andar). Puis ils écrivent : « Qu’est-ce que la philosophie ? C’est à la fois un paradigme (une manière cohérente de penser l’humain et le monde), une pratique (un savoir-faire) et une sagesse (un savoir- être).» (Ibid.)
Mais le coaching est aussi un art qui cherche des fondements scientifiques, et que l’on pourrait définir indépendamment de la philosophie. En effet, de nombreux coachs utilisent des techniques de développement personnel (PNL, AT, Process Com, Gestalt, MBTI, Ennéagramme...) faisant référence à des paradigmes scientifiques (neurologie, linguistique, sciences économiques…) et non à la philosophie. Le coach apparaîtrait alors comme un technicien (appliquant des règles) plus que comme un théoricien (capable de justifier scientifiquement les principes de sa pratique d’accompagnement).
Par ailleurs, l’art du coaching, défini comme un dialogue non-directif, semble différent de la maïeutique directive de Socrate, à finalité pédagogique et thérapeutique. En effet, si Socrate compare son interrogatoire philosophique à la technique d’accouchement des sages-femmes (sa mère était sage-femme), c’est précisément parce qu’il s’agit bien à ses yeux d’un acte thérapeutique, une opération eugénique visant à mettre au monde les pensées viables et à laisser avorter les mauvaises pensées (Platon, Théétète).
À l’instar de la maïeutique socratique, les consultations philosophiques peuvent intégrer un effet thérapeutique (clarification de pensées provoquant un soulagement), alors que le coaching s’y refuse (car il se définit par opposition à la psychothérapie).
La consultation philosophique pourrait alors être rattachée à la logothérapie, ou thérapie au moyen de la raison (logos), dont la théorie a été élaborée par Viktor Frankl vers 1926 (Découvrir un sens à sa vie avec la logothérapie, 2006). Or, il s’agissait, pour ce médecin psychiatre et docteur en philosophie, de concevoir une médecine psychiatrique alternative à la psychanalyse freudienne. La logothérapie, nous dit Frankl, est une psychothérapie permettant au patient de surmonter ses névroses en « prenant conscience » du « sens de la vie ». Il échappe alors au « vide existentiel » qui l’habite lorsque ni ses instincts ni la tradition ne peuvent lui dicter sa conduite, et il échappe du même coup au totalitarisme et au conformisme. Si la consultation philosophique est une logothérapie (thérapie au moyen de la raison), il n’est pas exclu alors qu’elle comprenne, comme la psychanalyse, des phénomènes de transfert et de contre-transfert…
Mais la consultation philosophique peut aussi porter sur des problématiques non nécessairement pathologiques. C’est le cas des consultations répondant à des problèmes professionnels ou éthiques, auxquels s’est particulièrement attachée la consultante philosophe Eugénie Vegleris, comme elle l’explique dans ses livres Manager avec la philo (2006) et Des philosophes pour bien vivre (2007). Ici, si le problème semble relever d’une souffrance ou d’une névrose, le consultant philosophe devrait avoir conscience de la nécessité de rediriger son interlocuteur vers un psychiatre ou un psychanalyste (ce qui suppose chez le philosophe une formation suffisante en psychologie).
À noter, finalement, comme exemple de liens entre le coaching, d'un côté, et la philosophie et la philosophie des sciences, de l'autre, le cas du Coaching Ontologique, qui s'est inspiré, entre autres, de l'ontologie du langage (La ontología del lenguaje, Echeverria).
Finalement, même si la filiation est certaine, il existe donc bien des critères de démarcation entre coaching (non directif, non thérapeutique, fondé sur les sciences) et philosophie (pédagogique et directive, thérapeutique, auto-référée)…
Source principale : « Les nouvelles pratiques philosophiques », communication de Joël Figari au Colloque de l'Unesco sur le 20 novembre 2008. Lire aussi le célèbre livre humoristique sur la philosophie : Platón y un ornitorrinco entran en un bar… La filosofía explicada con humor, de Catchcart et Klein, 2008, et Carreto (2007). Voir aussi : Maïeutique, Gestalt, Coaching Ontologique, Ontologie, Coaching Intégral, Coaching Intégratif, Jung, Coaching Orienté Solution, Logothérapie, Anthropologie, Systémique, Constructionnisme, Champ, Processus, Psychologie Positive, Communication Non Violente, Langage, Sémantique…

COACHING ET PNL :

Le coach qui se réfère à la PNL part du principe que le coaché peut "reprogrammer" son cerveau pour parvenir à l’état d’excellence qu’il souhaite. Les techniques majeures d’intervention sont la visualisation de l’état désiré et le questionnement sur le « comment y parvenir ? », le modèle des parties, les déplacements dans l'espace, les stratégies mentales...
Pour aller plus loin, lire : PNL y Coaching, de Vicens Olivé Pibernat (sous dir.), 2011. Voir aussi : Programmation Neuro-Linguistique…

COACHING ET PSYCHOTHÉRAPIE :

Voir Psychothérapie et Coaching.

COACHING GESTALTISTE :

a- La Gestalt, socle du coaching gestaltiste, se définit comme un art du contact :
- Contact avec soi, c'est-à-dire accueillir ses richesses et ses ombres, ses différences.
- Contact avec autrui, pour établir une relation vraie, porteuse de sens, à partir de ce que chacun vit actuellement.
- Contact avec l'environnement aussi, une attitude à la fois accueillante, curieuse et critique par rapport à ce qui se passe.
La Gestalt met l'accent sur la conscience de ce qui se passe dans le moment présent (ici et maintenant), et cela sur le plan corporel, affectif, intellectuel et social. Elle cherche moins à expliquer l'origine de nos difficultés qu'à expérimenter le changement. À la place du « savoir pourquoi », elle valorise le « chercher comment », mobilisateur de changement.
b- Pour travailler cet art du contact, le coach gestaltiste a recours aux notions suivantes :
1°- Fond : Rappelons que Gestalt signifie forme, structure, configuration : une figure qui s’organise sur un fond. Dans le champ organisme/environnement dans lequel j’écris ce texte, ce que j’ai devant les yeux constitue la figure, et en fond existent mon ordinateur, mon bureau, la musique que j’écoute, les ouvrages que je consulte, les futurs lecteurs de ce texte, etc. En coaching, je suis présent avec mon client et avec tout son « fond », son contexte, sur lequel se détache la figure, par exemple, de ce qu’il me dit à ce moment précis. Le but d’un accompagnement gestaltiste est de favoriser l’ajustement créatif de l’organisme vis-à-vis de son environnement.
2°- Cycle de l'expérience ou cycle de satisfaction des besoins : Il s'agit du cycle de contact-retrait, c'est-à-dire de la manière dont un besoin émerge à notre conscience, se développe, trouve satisfaction puis s'estompe, pour laisser place à un nouveau besoin ; c'est le déroulement idéal. Il permet de repérer et de respecter les différentes étapes d'une démarche, d'un plan d'action, d'un entretien, d'un travail en équipe, d’une séance de coaching. En voici les différentes phases pour un coaching :
- le pré-contact : reconnaître les personnes, là où elles en sont, avant de traiter une affaire ;
- l'engagement : définir l'objectif, choisir la meilleure piste en fonction de l'énergie actuelle et de la figure identifiée ;
- le plein contact : entrer en action de manière souple avec ce qui se passe, en relation avec les autres ;
- le désengagement pour s'arrêter au "bon" moment ;
- finalement la prise de recul pour favoriser l'assimilation de ce qui s'est passé. Lorsqu’une séance se termine, nous en tirons ensemble les principaux apprentissages.
On parle alors de situations inachevées lorsque le cycle ne se déroule pas complètement et que cela "marque" la personne : avec le coach, la personne est invitée à explorer et à clore ces situations inachevées.
3°- Frontière-contact : La Gestalt s'intéresse aux échanges entre une personne et son environnement (autres personnes, projet à mener, difficulté à résoudre). Une situation ne peut être étudiée sans son contexte. Le cycle de contact n'est pas un système clos mais un processus ouvert, en échange permanent avec l'extérieur. En coaching, le client est invité à prendre conscience de ce qui se passe entre lui et le monde extérieur, de ce processus où les mondes internes et externes s'influencent, se rigidifient, entrent en crise, s'ajustent.
4°- Résistances : Dans la pratique, de nombreux cycles restent inachevés, ou sont interrompus de manière répétitive au même endroit (par exemple, les réunions qui se terminent sans concrétisation, des idées qui ne deviennent jamais des projets). Le coach est attentif au déroulement de ces étapes de satisfaction des besoins et en repère les blocages, les arrêts, les répétitions, les sauts.
Le client est invité à percevoir en lui-même, comme chez les autres, les interruptions du contact, en particulier pour mieux comprendre ce qui se passe dans les situations extrêmes et offrir une bonne qualité de présence dans les moments difficiles. Ces blocages, arrêts, répétitions, sauts d'étapes, sont :
- la confluence ou la façon de s'aligner sur l’autre, ou sur les tendances dominantes ; le « Je » est remplacé par le « On » (pas de frontière-contact) ;
- l'introjection de principes (souvent issus du passé) qui ont été ingérés et ne sont pas réactualisés ... « Il faut que, je dois... » (perméabilité de la frontière-contact) ;
- la projection de ses représentations sur les autres ;
- la rétroflexion ou manière de prendre sur soi, d'avaler ce qui ne convient pas en n'exprimant pas ses désaccords, ses peurs, ses avis, ses sentiments ;
- la déflexion ou évitement de l'action importante, souvent par des explications ou des tâches secondaires, de l’humour ;
- l’égotisme ou le repli sur soi et la non-communication avec les autres (imperméabilité de la frontière-contact).
Important : La Gestalt ne porte pas de jugement de valeur sur les résistances. Elles sont un mécanisme qui peut tout à fait être sain (par exemple, lorsque la transparence n’est pas possible ni souhaitable, la rétroflexion d’une opinion est un processus d’ajustement). La pathologie survient lorsque ce processus est systématique.
5°- Le self : C’est le processus observable à la frontière-contact, la manière dont nous déroulons le contact avec l’environnement. Le coach gestaltiste observe le self de son client dans ses 3 modes :
- Fonction Ça (à ne pas confondre avec le Ça de la psychanalyse) : fonctionnement passif et plus ou moins conscient : c’est le monde des sensations corporelles, des émotions, des désirs et pulsions. « Ça » m’arrive, je ne m’en sens pas responsable.
- Fonction Moi (à ne pas confondre avec le Moi de la psychanalyse) : c’est le monde conscient des choix et des décisions, de l’engagement.
- Fonction personnalité : c’est ce que la personne pense être, l’image de soi stabilisée telle qu’elle s’est construite au cours de sa vie. C’est la représentation pas toujours consciente que je me fais de moi.
- Un 4e mode, appelé mode moyen, est la circulation fluide entre ces 3 modes. C’est ce que nous recherchons lorsque nous accompagnons nos clients et nous nommons cela « être en awareness ». Les perturbations du self sont liées à un excès ou à un défaut d’une des fonctions.
6°- Polarités et ajustement créatif : Ce thème semble fondamental pour comprendre la notion de « bonne santé » (pour une personne, comme pour un organisme) développée par l’approche gestaltiste. Prenons comme exemple l'agressivité : si je suis toujours dans ce même registre, je vais certainement savoir « ne pas me laisser marcher sur les pieds », mais je vais me priver d'une vie d'équipe paisible, je vais perdre de bonnes relations, etc. Si au contraire je suis toujours dans le registre de la douceur, je serai inadapté dans un environnement difficile, je ne saurai pas me défendre face à une personne agressive, un fraudeur, une situation de stress, etc.
La Gestalt propose de développer simultanément les polarités opposées : loin de me figer dans le « juste milieu » (que les gestaltistes appellent « l'injuste milieu »), je cherche à étendre « l'éventail de mes possibles » dans l'exploration de mes capacités opposées mais complémentaires.
Par l'exploration de ces opposés, le coach (ou le consultant) cherche à favoriser la fluidité : c'est le thème de « l'ajustement créatif », central en Gestalt.
Source : La Gestalt, l'art du contact, Ed. Marabout 1995 (version courte) et La Gestalt, une thérapie du contact, Hommes et Groupes Éditeurs 1994 (version longue), de Ginger Serge. Pour aller plus loin, lire : Pibernat (2011) et Naranjo (1990). Voir aussi : Coach Gestaltiste, Gestalt, Trois P, Processus, Ici et Maintenant, Apprentissage, Polarités, Résistance, Psychanalyse, Figure/Fond…

COACHING INDIVIDUEL :

Quel est le processus du coaching individuel ? Accompagner un client en coaching individuel, c’est cheminer à ses côtés pour qu’il traverse ses peurs, découvre ses ressources, assume ses choix… Mais le chemin pour ce faire nécessite une feuille de route non linéaire, la plupart de temps mise au jour par notre intuition et notre expérience de la marche. C’est ce qu’on appelle processus. À titre indicatif, et pour vous guider dans les méandres du présent travail, je vous propose les étapes et les jalons suivants qui, consultés et reliés, vous mèneront vers d’autres pistes, d'autres concepts :
1°- Préparation du Coaching : Outre les différents types de contrats et autres démarches juridico-administratives préalables, je vous conseillerais de voir : Plan de Vol, Questionnement, Mode Opérationnel d’Intervention, Fiche de Diagnostic de Coaching (FD), Fiche d’Intervention (FD), Déontologie...
2°- Déroulement du Coaching :
a- Posture : Coach (Posture), Comportements-Clés du Coach.
b- Outils : Écoute Active, Miroir, Écoutes (Les 3), Outils GROW, RPBDC, COPTA, etc., Niveaux Logiques et Coaching, Séance (Parcours).
c- Enquête : Domaines de Vie, Questionnement, Demande, Demande (Investigation/Analyse), Besoin, Enjeux, Zoning.
d- Vigilance : Niveaux de Sens, Objectif Bien Formulé, Objectif du Coaching, Parcours du Coaching.
e- Alerte : Paramètres (les 15), Processus Parallèle, Reflet Systémique.
3°- L’Après-Coaching : Fiche d’Évaluation de Séance, Fiche Récapitulative d’une Séance.
Remarque : Ces fils d’Ariane permettent d’élaborer le Plan et la Stratégie d’Intervention. Mais ce n’est que la partie visible de l’iceberg, la partie « cachée » dépend de l’expérience, de l’intuition, et d’une bonne dose de chance. Et le tout dans une dynamique alliant théorie et pratique.
Source : inspiré de Delivré (2010). Voir les concepts en italique ci-dessus et voir aussi : Fondamentaux, Séance (Parcours), Clean Coaching, Intuition…

COACHING INTÉGRAL :

Le coaching est une aide apportée au client afin de l’amener à mieux utiliser ses propres ressources, ses propres stratégies et ses propres méthodes pour atteindre ses propres objectifs. Intégral signifie inclusif de tout, complet et entier. Ainsi, le coaching intégral désigne fondamentalement un modèle de coaching qui se veut entier et intégré, qui a pour objectif de favoriser notre éveil et notre croissance... en tant qu’être humain, en tant que coach, en tant que client, etc. Le CI se veut une méthodologie pratique déconstructive/constructive au service des personnes et des organisations… Son objectif est de casser les barrières mentales qui constituent des obstacles pour le changement et l'action.
Pour le CI, toute discipline d’accompagnement doit intégrer le maximum de facteurs humains (émotionnels, psychologiques, systémiques, sociaux et culturel) dans sa vision. La question centrale que se pose le coach intégral est : Comment inclure dans le coaching tous les facteurs significatifs de l’expérience humaine, par nature si complexe, pour aller vers une efficacité durable ?
Cette approche s’est inspirée des travaux de Ken Wilber, et tout particulièrement de son ouvrage publié en 1995 : Kosmos-trilogy, vol. 1 : Sex, Ecology, Spirituality, résumé dans A Brief History of Everything (1996), et traduit en français en Une brève histoire de tout (Montagne Eds, 1997).
À l’instar de la philosophie de Wilber, le CI estime que tous les modèles sont efficaces quand ils sont appliqués de façon indépendante... Mais, une fois intégrés, ils offrent une vision méta qui, en proposant d'autres perspectives, renforce et améliore la conscience, facilitant ainsi le changement.
Pour le Chilien Paul Anwandter (2008), coach intégraliste, la pensée intégrale est un modèle de modèles (ou méta-théorie) qui intègre différents niveaux de conscience (l’individuel et le collectif, l’objectif et le subjectif), et y compris notre inconscient. Cette approche permet de dresser notre carte du monde et les changements et améliorations que nous voulons y apporter sous différents aspects. La carte ne donne pas une vue parfaite de ce qui se passe dans la réalité, mais c’est un guide indispensable pour trouver notre chemin sur le territoire. Ken Wilber nous propose le modèle AQAL pour dessiner cette carte.
Les différentes écoles « intégralistes » du coaching, tout en s’inspirant de la philosophie de Wilber, et en fonction des penchants personnels des coachs, mettent davantage l’accent sur une ou plusieurs approches. Par exemple : le coaching systémique de Joseph O´Connor et Andrea Lages, la PNL et les ajouts postérieurs de Robert Dilts, l’hypnose ericksonienne de Milton Erickson, le coaching classique de Tim Gallway et John Whitmore, la Gestalt de Fritz Perls, la sémantique générale d’Alfred Korzybski, la thérapie centrée sur le client de Carl Rogers, l’apprentissage expérimental de David Kolb, l’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman, la philosophie Zen, le Tai Chi... En tant que modèle intégral et « intégraliste », le CI peut facilement cohabiter avec les autres modèles de coaching, s’enrichissant mutuellement, facilitant ainsi le changement dans « l’ici et maintenant ».
La Pensée Intégrale de Wilber apporte un nouveau regard au coaching. Elle permet d'élargir la perspective dans laquelle évolue un individu ou une entreprise, en prenant simultanément en compte leurs dimensions intérieures, extérieures, individuelles et collectives, pour mieux « transcender et inclure » les antagonismes et la complexité du monde.
À ce titre, le CI se veut une « rupture épistémologique », voire un nouveau paradigme dans le monde du coaching.
Source : Anwandter (2008). Pour aller plus loin, lire : Visser (2009) et Wilber (2008). Voir aussi : Fondamentaux, Changement, Coaching d’Organisation, Spiritualité, Coaching et Philosophie…

COACHING INTÉGRATIF :

Le coaching est un métier situé au carrefour des sciences humaines, du consulting en entreprise et de l’accompagnement dans la relation d’aide, entre autres. Des approches "globalisantes" ou multi-référentielles se disent "intégratives" quand elles intègrent dans leur démarche de coaching plusieurs dimensions et références considérées comme complémentaires ou corrélées. Ces approches peuvent concerner les individus et les organisations.
Le coaching intégratif englobe, entre autres :
- Les dimensions de l’individu ou des systèmes organisés : le matériel (corps), l’émotionnel (cœur), les savoirs (tête), le relationnel (social), la culture (les valeurs), auxquels certaines approches ajoutent le spirituel. Facettes qu’on peut résumer en Corps et Esprit (connexion Corps/Esprit dans la PNL).
- Les grands courants de référence (ou approches) des sciences humaines : la systémique, la psychanalyse, la psychologie cognitive, la psychologie humaniste, la sociologie, l’anthropologie, la sémantique, la neuroscience, la philosophie, l’AT, la PNL, l’ennéagramme…
- Les apports des autres champs culturels (dans le sens anthropologique), tels que les médecines dites traditionnelles, la méditation, le chamanisme…
- Les apports du bien-être physique, grâce au recours à la sophrologie, la bioénergie…
Dans ce sens nous pouvons dire que l’école Transformance (C and T) de Lenhardt, le Coaching Gestaltiste, le Coaching Intégral, le Coaching Ontologique, la PNL (particulièrement celle de troisième génération) et l’Approche Systémique, entre autres, sont des approches intégratives.
Le coaching intégratif, en intégrant, donc, un ou plusieurs éléments de ces dimensions, de façon transversale et synergique, contribue à mieux comprendre l'être humain dans sa complexité et, partant, à « mieux » l'accompagner.
Attention : distinguer le coaching intégratif du coaching dit intégral qui, lui, se réfère à la philosophie de Ken Wilber.
Pour aller plus loin, lire : Wilber (2008). Voir aussi : Gestalt, Culture et Coaching, Fondamentaux, Affect, PNL, Postulats de la PNL, Coaching d'Organisation, Coaching et Philosophie, Portes de la Communication, Loi de la Variété Requise…

COACHING INTERCULTUREL (PR) :

Également qualifié de coaching global, le coaching interculturel est une version plus large du coaching monoculturel classique qui s’efforce de déployer davantage de potentiel humain afin de favoriser un succès global en tirant pleinement parti des différentes visions du monde et en considérant les différences culturelles comme une source d’enrichissement. Le coaching interculturel fait office de levier.
Source : Rosinski (2009). Voir aussi : Orientations Culturelles, Interculturel, Culture, Anthropologie, Relativisme…

COACHING ONTOLOGIQUE :

a- Nous trouvons cette école, d’origine chilienne, dans plusieurs pays d'Amérique latine, aux USA, au Canada, en Espagne, en Hollande… Elle se base sur les travaux de l'ingénieur et philosophe Fernando Flores, consacrés, dans les années 80, au domaine du leadership entrepreneurial. Ces travaux ont été développés par Rafael Echeverría et repris dans son livre Ontología del Lenguaje (1994). Après Flores et Echeverria, Julio Olalla prend le relais pour diffuser le coaching ontologique (Newfield Network,http://www.newfield.cl).
Ce mouvement a développé sa conception de la communication en s’inspirant de la philosophie du langage (Heidegger, Wittgenstein), de l’ontologie du langage (Echeverría, Flores), de l’intelligence émotionnelle (Goleman), de la théorie des systèmes et de la biologie de la connaissance (Maturana, Varela, Losada), pour n’en citer que quelques sources.
Le coaching ontologique est, selon l'un de ses fondateurs, Julio Olalla, une « conversation d’apprentissage transformationnel. » En effet, dans une conversation, un coach ontologique est centré sur l’analyse du langage du coaché parce que tout commence et passe par le langage. La focalisation sur l’action ou l'information ne pouvant produire à elle seule l’apprentissage, celui-ci doit inclure l’Être, Celui qui apprend, et pas seulement Ce qui s’apprend. Et étant donné qu’il inclut l’Être, on l’appelle « ontologique » (d'ontologie, qui désigne la partie de la philosophie qui s’occupe de l’Être).
Le terme « ontologie » provient de la philosophie de Martin Heidegger, qui l’apparentait à ce qu'il nommait en allemand Dasein (l'être-là), c'est-à-dire un mode particulier d'être en tant qu'être humain. Dans ce sens, l'ontologie fait référence à notre « compréhension générique - notre interprétation - de ce qui signifie l'être humain », ontologie débarrassée de toute métaphysique. L'ontologie du langage est née du fait que l’ontologie s'intéresse au langage, aux mots utilisés.
Le coaching ontologique, s'inspirant de l'ontologie du langage, se base sur trois postulats et deux principes :
Trois postulats :
1°- Les êtres humains sont des êtres linguistiques. C'est le langage qui caractérise les humains. Il est la clé pour comprendre les phénomènes humains.
2°- Le langage est génératif. Durant des siècles on a cru que le langage servait à décrire la réalité. Or, actuellement nous savons que le langage a aussi un pouvoir génératif car il crée les réalités. Mais notre façon de parler contribue également à la création de l'Être que nous sommes. Parler, donc, module notre identité et le monde dans lequel nous vivons.
3°- Les êtres humains se créent eux-mêmes dans le langage et à travers lui. Dérivé des deux postulats antérieurs, celui-ci défie la croyance historique qui atteste que chaque individu a une forme spécifique d'être, figée et immuable, et il parie sur la capacité que possède l'être humain à être à travers le langage.
Deux principes :
1°- Nous ne connaissons pas la nature des choses. Nous connaissons uniquement la manière dont nous les observons ou les interprétons. Notre cerveau interprète ce que nos sens perçoivent. Nous sommes tous des observateurs différents de la réalité, mais personne n'a la certitude que la réalité est telle que nous la décrivons. C'est pourquoi la connaissance s'acquiert autant par l'observation de l'objet que par la manière d'observer. Nous observons certaines choses mais pas d'autres. La manière d'observer révèle la personnalité de l'observateur. Le coaching se base sur ce principe pour comprendre le « système interprétatif » du coaché ! Le langage n'est pas innocent, toute interprétation ouvre ou ferme certaines portes dans la vie.
2°- Nous agissons non seulement en accord avec ce que nous sommes, mais aussi en accord avec la façon dont nous agissons. L'action génère l'Être. Nos actions nous transforment, nous rendent différents. Ce principe, qui lie l'Action et l'Être, nous ouvre le chemin de l'apprentissage, puisqu'à travers nos actions nous arrivons à modifier nos identités.
Se basant sur ces principes et postulats, le coach ontologique aide son client à identifier le type d'observateur qu'il est et, partant, à apprendre à devenir un observateur différent.
En donnant la possibilité au client d'apprendre à apprendre, le coaching ontologique devient un coaching transformationnel. Pour ce faire, il mobilise un ensemble d'outils orientés vers le développement humain, dépassant la simple résolution de conflits ou la réalisation d'objectifs ponctuels.
b- Nous pouvons résumer ainsi l'ontologie du langage : les êtres humains sont des êtres linguistiques, dont le langage est génératif, donc créateur de réalité ; de la sorte, ce faisant, les humains se créent eux-mêmes dans le langage et à travers lui.
Il est utile de le répéter : le langage fait de l'être humain un être particulier parmi les autres êtres vivants. Les êtres humains sont des êtres linguistiques, des êtres qui vivent dans le langage. Pour l'ontologie linguistique, donc pour le coaching, le langage est la clé pour comprendre les phénomènes humains.
Naturellement, le langage, qui inclut le non-verbal, n'épuise pas la multidimensionnalité du phénomène humain. L'existence humaine reconnaît trois domaines primaires qui sont : le corps (postures…), l'émotion (y compris les relations) et le langage (l'expression et l'écoute). Ces domaines, malgré leur autonomie, sont étroitement interconnectés. Leur cohérence et leur interdépendance permettent des reconstructions dans chacun des domaines à travers chacun des deux autres domaines. Dans ce cas pourquoi cette priorité accordée au langage ? Parce que le langage donne sens à notre existence, et c'est parce que c'est à travers lui que nous pouvons reconnaître l'importance des phénomènes existentiels non linguistiques. C'est également à travers le langage que nous verbalisons et donnons sens aux deux domaines primaires non linguistiques (corps et émotion). C'est donc à travers le mécanisme de la reconstruction linguistique que nous avons accès aux phénomènes non linguistiques.
Le langage représente pour l'être humain, selon Nietzsche, une prison dont on ne peut échapper, ou, selon Heidegger, la demeure de l'être. Les humains habitent donc le langage.
Commentaire : Relevons la proximité du coaching ontologique avec le constructivisme, le coaching du comportement, le coaching systémique, les principes de Palo Alto, le coaching de vie et le coaching philosophique.
Voir aussi : Champ Émotionnel, Émotion, Ontologie, Coaching et Philosophie, Constructivisme, Constructionnisme Social, Énaction, Changement, Gestalt, Coach Gestaltiste, Coaching de Vie, Jung, Calibration (PNL), Coach (Savoir-Faire), Coaching d’Organisation…

COACHING ORIENTÉ SOLUTION :

Ne parlons plus du problème, cherchons les solutions. Cette approche (COS) est née d’une rupture de Steve De Shazer (USA, 1940-2005) avec les approches trop centrées sur la résolution des problèmes, donc sur les problèmes eux-mêmes. La ligne directrice des travaux Steve De Shazer, influencé par Milton Erickson et l’école Palo Alto, est de passer d’une approche à orientation stratégique à une approche à orientation collaborative, plus centrée sur la relation client/accompagnateur.
Cette pratique, développée en France par Philippe Bigot, s'inspire actuellement des évolutions de la systémique et de l'approche centrée sur la solution initiée par De Shazer.
Le COS insiste sur les ressources et les solutions plutôt que sur l'analyse, le plus souvent infinie, des problèmes. Son postulat de base est que les changements décidés par le client et les solutions qu'il trouve n'ont pas de liens avec ce qui cause ses problèmes.
Centré sur les solutions émanant du client, le COS permet de trouver de nouvelles possibilités de changement. Au lieu de se concentrer sur le problème, le coach aide son client à définir où il veut aller et à se focaliser sur ce qu'il fait déjà de manière efficace pour l'amplifier.
En s'attachant à résoudre les préoccupations du client, « ici et maintenant », chaque séance peut être considérée comme la dernière. L'orientation solutions permet de mener des parcours de coaching courts (quelques mois ou quelques semaines).
Citation : « Il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions. L’esprit de l’homme invente ensuite le problème. » (André Gide)
Source : Bigot (2010). Pour aller plus loin, lire : De Shazer (2007). Voir aussi : Feedforward, Psychologie Positive, Appreciative Inquiry, Question Miracle, Approche Centrée sur la Personne, Stretching, PNL, Coaching Intégratif…

COACHING PÉDAGOGIQUE :

Le coaching pédagogique est une forme de pédagogie, différente de celles pratiquées couramment dans les salles de classe. En effet, plutôt qu'un rôle magistral de transmission d'un savoir, il attribue à l'enseignant un rôle d'accompagnateur de l'apprenant, non seulement dans l'acquisition de savoirs au sens classique, mais aussi de compétences collectives et d'un développement personnel. Quels sont son objectif et sa méthode ?
- Un développement cognitif, par exemple l'acquisition de nouvelles représentations, de nouvelles manières de construire les connaissances.
- Un développement de la personne sociale, par exemple dans la construction d'une identité professionnelle, de savoir-être en situation.
- Un développement de la personne affective, notamment de la confiance en soi.
- Il peut aussi s'articuler avec la construction d'objectifs de vie professionnelle (voire personnelle).
Le coaching pédagogique peut être l'accompagnement d'un apprenant individuel, mais aussi d'une équipe d'apprenants, voire d'une classe. L'intervenant s'appelle rarement coach, mais plutôt tuteur, pilote de projet, parrain, moniteur, conseiller ou professeur...
Différence entre coaching pédagogique et coaching : Le coaching pédagogique s'inspire du coaching, mais il s'en distingue par certains aspects :
1°. Le coach n'est pas un spécialiste formé à la psychologie, il assume avant tout un rôle à vocation pédagogique. Il peut s’agir d’un enseignant, d’un professionnel ou d’un pair (par exemple un autre étudiant formé pour cela).
2°. Contrairement au coach classique (sport, entreprise…), il est souvent en situation d'encadrement et surtout, dans un deuxième temps, d'évaluation du travail fourni.
Le coaching pédagogique est pratiqué dans des activités comme l'apprentissage par projet ou l'apprentissage par problème. Bien que de plus en plus pratiqué comme démarche pédagogique, il est souvent mésestimé, comparé aux méthodes d'enseignement classiques.
Voir aussi : Apprentissage, Formation, Tutorat, Manager, Coach, Mentorat…

COACHING PRESCRIT :

C’est un coaching assorti d’une recommandation formelle de l’entreprise enjoignant à l’un de ses salariés de recourir à un accompagnement de type coaching. Les prescripteurs sont communément le dirigeant, le supérieur hiérarchique ou une personne du service ressources humaines.
Précaution : La difficulté usuelle est d’appréhender correctement le niveau d’adhésion de la personne coachée à ce qui lui est prescrit. Il est également important pour le coach (mais pas toujours aisé) de connaître les vraies motivations du prescripteur, afin de détecter d’éventuels enjeux secrets et d’en apprécier la concordance avec la déontologie du métier de coach.
Sans préjuger des arguments indiqués par le prescripteur, le fait qu’un coaching soit prescrit masque souvent un problème concernant la personne coachée au sein de son entreprise.
Vigilance du coach (FD) : Est-ce que je m’autorise à refuser un coaching prescrit ? Qu’est-ce que je fais pour préserver ma liberté en ce sens (notamment en solidité financière) ?
Voir aussi : Enjeux Secrets, Contrat, Contrat Tripartite…

COACHING PROPRE :

Voir Clean Coaching.

COACHING SYSTÉMIQUE :

a- Le coaching systémique ne voit pas la personne du coaché comme une entité en soi, mais comme la composante d’un système relationnel : la relation prime sur l'individu. Au moins deux systèmes sont à prendre en compte : le système coach/client et le système client/contexte, où le problème se manifeste. Suivant les approches, les interventions seront différentes : intervention directive, parfois paradoxale, dans l'approche de Palo-Alto, hypothèses ou identification de processus parallèles, prise en compte du coach comme acteur influent dans la relation (2e systémique qui s'enrichit du constructivisme méthodologique)…
b- Le coaching systémique part du principe que le client (coaché) appartient à un système relationnel complexe où se développent des réactions souvent imprévisibles, surtout lorsque ce système doit conduire à des changements humains. L'enjeu du coaching est alors d'ouvrir sur d'autres manières d'appréhender cette réalité, avec des outils adaptés à la complexité des relations humaines.
Par exemple, face à une situation bloquée pour le coaché, la relation qui se crée avec le coach, pour tenter de résoudre le problème, est souvent une métaphore de la situation réelle. La relation de coaching devient alors un moyen d'autodiagnostic, de découverte de nouvelles options et d'apprentissage durable par l'expérience. Le programme de coaching se développe au fil des séances comme un processus de changement en « résonance » avec le système d'entreprise.
Pour aller plus loin, lire : Malarewicz (2011a et 2012). Voir aussi : Palo Alto, Approche Systémique, Système, Systémique, Systémique et Complexité, Processus Parallèle, Reflet Systémique, Champs Relationnels, Zoning…

COACHING TRANSACTIONNALISTE :

Le coach qui se réfère à l’analyse transactionnelle part du principe que le coaché est capable de changer ses croyances sur lui-même, sur le monde et sur les autres, croyances qui l’empêchent de développer son potentiel. Les techniques majeures d’intervention sont l’établissement de contrats relationnels ainsi que l’utilisation du questionnement, d'explications, de liens avec la psychologie et la communication. Ce qui est prohibé, c’est la manipulation.
Pour aller plus loin, lire : Chernet (2009). Voir aussi : Déontologie, Analyse Transactionnelle…

COGNITION SOCIALE (PS) :

Ensemble d’activités mentales de traitement d’informations sociales par lesquelles se construit un mode de connaissance du monde social et des autres, basé sur des savoirs préalables composés de valeurs et de croyances. Voir aussi : Apprentissage…

COGNITION, COGNITIF :

Acte de connaître. Dérivé savant de cognoscere : « de la connaissance ». Le mot s’est répandu au XXe siècle sous l’influence de l’anglais cognitive appliqué à l’étude de la connaissance, d’où psychologie, science cognitive, d’après les syntagmes anglais.
La psychologie cognitive a pour objet d'étude les mécanismes de la pensée par lesquels s'élaborent la connaissance, la perception, la mémoire et l’apprentissage, ainsi que les raisonnements logiques.
La formation des concepts fait aussi partie des mécanismes étudiés. Les tests cognitifs sont des épreuves psychométriques permettant d’évaluer les connaissances d’un individu. Nous rencontrons ces tests dans le milieu scolaire ou lors des sélections professionnelles.
Voir aussi : Comportement, Attitude, Cognitive (Thérapie), Anxiété, Dépression, Thérapie Cognitivo-Comportementale…

COGNITIVE (THÉRAPIE) :

Cette forme de traitement psychologique cherche à faire en sorte que le patient devienne capable d'établir un contrôle sur ses émotions. Des concepts seront mis à sa disposition de manière à rationaliser ses pensées. Le but est d'amener une prise de conscience chez le sujet, mais en évitant toute moralisation du discours. Cette forme de thérapie est bien indiquée dans les troubles anxieux, dépressifs, ou encore dans les phobies et les névroses traumatiques.
Source : Dicopsy. Voir aussi : Comportement, Anxiété, Dépression, Thérapie Cognitivo-Comportementale, Attitude…

COGNITIVISME :

Le cognitivisme, utilisant les acquis de la philosophie, de l'informatique, de la linguistique et de l'anthropologie, qui s'inscrit dans les courants psychologiques et neurophysiologiques, s’efforce de comprendre la genèse du fonctionnement du cerveau et de ses manifestations psychiques.
À la différence du béhaviorisme, le cognitivisme considère que le comportement comme un moyen d'étudier l'esprit, et notamment l'esprit cognitif: tout ce qui touche au savoir et à la connaissance.
Ce courant de pensée a donc l’activité de connaissance comme objet. Il s'est imposé en France dans les années 1980, en réaction aux théories béhavioristes.
Voir aussi : Neuroscience, Béhaviorisme…

COHÉRENCE (DM) :

La cohérence désigne l’organisation et l’articulation de différents éléments (argumentations, informations, données, idées), marqués par une absence de contradiction et d’incompatibilité avec le système de liens défini (pas d’éléments en dissonance). La cohérence donne au tout obtenu du sens et de la pertinence en raison de son caractère logique.

COHÉSION (TOB) :

Force active issue du besoin des membres d'un groupe de maintenir son existence sous une forme ordonnée.

COHÉSION DU GROUPE (PS) :

Ensemble de forces qui maintiennent le lien d’ensemble entre les membres d'un groupe. Certains événements (politiques de nature nationaliste, événements religieux…) ou manifestations (sportives, artistiques…) ont pour fonction de maintenir cette cohésion. Dans le cas de l'entreprise, ce serait, par exemple, la conquête de nouveaux marchés, un incendie, des menaces extérieures…
Voir aussi : Coaching d'Équipe…

COÏNCIDENCE :

Voir Synchronicité…

COLÈRE :

a- Prompte émotion agressive, se manifestant par une forte expressivité gestuelle et verbale, pouvant devenir incontrôlable. Une situation frustrante impossible à surmonter peut amener un individu à se mettre en colère.
Certains individus faibles ou névrosés peuvent être amenés à la colère pour affirmer leur personnalité. Si le sujet réel de la colère ne peut être abordé en face, des déplacements peuvent se produire, ayant pour cible des objets ou des êtres parfois sans défenses.
b- La psychanalyse voit en cela une régression au stade sadique anal. L'éducation tient un rôle important dans l'apprentissage de la maîtrise de la colère. Mais celle-ci peut avoir pour cause un dérèglement endocrinien ou une déficience du système nerveux central, ce que nous retrouvons dans l'épilepsie ou dans l'alcoolisme chronique.
c- En analyse transactionnelle c’est la position de vie : +/-.
Voir aussi : Émotions, Agressivité, Intention Positive…

COLONNE VERTÉBRALE DE L’IDENTITÉ (VL) :

Pour Lenhardt, la colonne vertébrale identitaire (CVI) du manager est constituée des 9 niveaux identitaires suivants :
1- Environnement : C'est l'identité hors-entreprise et hors-vie privée (identité politique, appartenance associative, identité nationale…),
2- Organisationnel : C'est le sentiment d'appartenance à une entreprise… dont les membres portent la pérennité,
3- Managérial : C'est l'identité définie par la fonction (expert, manager, leader), responsabilités, salaires…
4- Professionnelle : Domaine où s'exerce la compétence, le savoir-faire, l'expertise, l'acquis tout au long de la vie professionnelle,
5- Vie Privée : Espace hors-entreprise, de vie familiale, culturelle, sociale…
6- Psychologique : C'est notre jardin secret…,
7- Existentiel : Domaine des valeurs et croyances…, ce qui fait que notre vie vaut la peine d’être vécue,
8- Spirituel : C'est ce qui donne sens à la vie : mission, vision, communauté…,
9- Confessionnel : domaine de la spécificité irréductible : foi, convictions religieuses….
Pour Lenhardt c'est le sens qui donne la cohérence (le liant) entre les différents niveaux d’identité. C’est une manière de présenter les différents niveaux d’identité qui permet de penser l’action de coaching en distinguant le domaine de l’important (niveaux 2, 3 et 4) de l’essentiel (niveaux de 5 à 9). Le coach doit être attentif et placer l’essentiel dans l’important.
Remarque : Le coaching intervient essentiellement sur 3 niveaux : Professionnel (4), Managérial (3) et Organisationnel (2).
Chacun des niveaux d’identité de la CVI correspond à un « niveau logique » du sens qui a pour mission de veiller à accueillir les niveaux de sens concernés, à focaliser sur les niveaux 2, 3 et 4 (niveaux organisationnel, managérial et professionnel), en veillant à ce que « l’essentiel » soit au cœur de « l’important ».
Voir aussi : Identité, Identité Managériale, Niveaux Logiques, Carte d’Identité Managériale…

COMMANDEMENT :

Les manières de diriger un groupe sont multiples. Un style de commandement peut être jugé positif lorsqu'il améliore les performances du groupe, lui permet d'atteindre son objectif et assure de bonnes relations entre les membres.
Il existe, par exemple, un style de commandement « autoritaire » qui permet d'atteindre une grande efficacité mais peut nuire aux relations humaines, ou encore un style « démocratique », qui, moins axé sur le rendement, assure une meilleure intégration des membres et une meilleure ambiance.
Voir aussi : Management, Équipe, Coaching d'Équipe, Stades de Développement du responsable…

COMMENT (G) :

Dans une perspective phénoménologique fondamentale, la Gestalt se préoccupe davantage du comment que du quoi et du pourquoi, c’est-à-dire qu’elle considère surtout le processus et la forme, par exemple le ton de la voix et le rythme de la parole, autant que le contenu des phrases. Deux mots-clés de la Gestalt sont « now and how » : maintenant et comment.
Voir aussi : Processus, Ici et Maintenant, Gestalt…

COMMENT RÉUSSIR À ÉCHOUER :

Comment réussir à échouer est un ouvrage du psychologue, psychothérapeute, psychanalyste jungien et philosophe Paul Watzlawick (Seuil, 1991).
Cet ouvrage de Watzlawick est le pendant d'un autre de ses ouvrage, Faites vous-même votre malheur (Seuil, 1984), présentant les moyens de parvenir à se rendre malheureux. Dans la même veine, celui-ci traite des voies qui mènent à l'échec. Sur le même ton ironique, il explique comment réussir à échouer en appliquant ce qu'il appelle l'ultra solution. Avec cette solution, il suffit de nier le problème avec tout ce qu'il comporte. Il le résume par cette formule en forme de boutade : « opération réussie, patient décédé ».
De multiples solutions s'offrent à ceux qui veulent absolument réussir à échouer, dans les relations de travail ou conjugales… Dit autrement, c'est un jeu à somme nulle, une variante du jeu à « qui perd gagne », l'un ne pouvant gagner que si l'autre perd, sauf qu'ici, le plus souvent, ce sont les deux protagonistes du jeu qui sont perdants.
Pour être sûr de réussir à échouer, il faut absolument éviter d'atteindre ses objectifs, c'est-à-dire ce qu'on a envie d'avoir ou d'atteindre, en respectant ces 3 règles :
- Règle 1 : exprimer son objectif de façon négative, genre : « je ne veux plus m’énerver contre... je ne veux plus me faire avoir par... ».
- Règle 2 : visualiser votre objectif sans qu'il apparaisse nettement ou vous contenter des mauvaises sensations qu’il donne (sensations négatives, trop floues ou trop neutres). Si par exemple l'envie de maigrir déclenche du dégoût pour la nourriture, c'est mauvais signe.
- Règle 3 : l'atteinte de votre objectif occasionne plus de difficultés que de gratifications, quand en quelque sorte les effets secondaires sont supérieurs au bien-être espéré, vous apportant plus d'ennuis que de satisfactions.
Remarque : Bien sûr, pour « réussir à réussir », il suffit de faire l'inverse pour chacune des trois règles retenues.
Source : Watzlawick (1984, 1991). Pour aller plus loin, lire : L’Art de gâcher sa vie, de M. Andersen (2010). Voir aussi : Tentatives de Solutions, Palo Alto, Échec, Jeux à Somme Nulle…

COMMUNICATION :

a- La communication est un processus général d’information du vivant qui obéit à des règles décodables (Gregory Bateson). Ensemble de situations, de moyens, de comportements et de processus à travers lesquels s’établissent et s’organisent les relations interpersonnelles et sociales, au cours desquelles des informations sont transmises et échangées entre individus et entre groupes dans un contexte social donné.
b- La communication est l'action d'établir une relation avec autrui et de transmettre quelque chose ; elle peut aussi désigner l'ensemble des moyens et techniques permettant sa diffusion.
C'est en fait une science partagée par plusieurs disciplines, qui ne répond pas à une définition unique. Et si tout le monde s'accorde pour la définir a minima comme un processus, les points de vue divergent lorsqu'il s'agit de la qualifier.
La psychosociologie s'intéresse essentiellement à la communication interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale). La communication - vue comme un système complexe - concerne tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction. Les processus cognitifs, affectifs et inconscients sont pris en compte. Dans cette optique, les informations transmises sont toujours multiples, la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et différents niveaux de sens circulent simultanément.
Harold Dwight Lasswell, politologue et psychiatre américain, a modélisé la communication de masse à travers les questions : « Qui dit quoi, par quel canal, à qui et avec quel effet ? ».
c- Watzlawick (LC) résume en 5 axiomes les principes de la communication :
- On ne peut pas ne pas communiquer ;
- Toute communication présente deux aspects : le contenu et la relation, tels que le second englobe le premier et par suite est une métacommunication ;
- La nature d’une relation dépend de la ponctuation des séquences de communication entre les partenaires ;
- La communication humaine utilise simultanément deux modes de communication : digital et analogique ;
- La communication est soit symétrique, soit complémentaire.
d- Selon Jacques Salomé (http://www.psychologies.com), nous vivons dans un système antirelationnel. Dans notre vie quotidienne nous sommes de plus en plus conscients des malentendus relationnels que nous créons en proposant trop d’injonctions, de dévalorisations, de culpabilisations, ou le maintien de rapports dominant-dominé. Nous sommes devenus des « infirmes de la communication ». Mieux communiquer commence par démystifier ce système.
Source : Techniques de communication interpersonnelle. AT, École de Palo Alto, PNL, de M. Josien (2004), et Wikipédia. Pour aller plus loin, lire : Relations et communications interpersonnelles, d’Edmond Marc et Dominique Picard (Dunod, 2000) et Le culte de l'internet. Une menace pour le lien social ? de Philippe Breton (La découverte, 2000). Voir aussi : Information, Langage, Mots, Parole, Analogique/Digital, Palo Alto, Bateson, Watzlawick, Culture d’Entreprise, Coaching Ontologique, PNL, Manipulation, Hermès...

COMMUNICATION NON VERBALE (PS) :

Ensemble de processus par lesquels divers éléments, qui ne relèvent pas de l’expression verbale, tels que des expressions du corps, l’organisation d’un lieu, les distances établies entre des personnes au cours d’une interaction, véhiculent ou sont considérés comme véhiculant certains types d’informations.
Pour aller plus loin, lire : Miller (2004). Voir aussi : Communication, Langage, Synchronisation Verbale et Non Verbale, Analogique/Digital…

COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV) :

La CNV (dite aussi Communication Empathique) est selon son auteur, Marshall B. Rosenberg (2005), « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d'en faire autant ». L'empathie est au cœur de ce processus de communication initié dans les années 1970, point commun avec l'approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers, dont Marshall Rosenberg a été l’un des élèves. Le terme non violent est une référence au mouvement de Gandhi et signifie ici le fait de communiquer avec l'autre sans lui nuire. Marshall Rosenberg s'appuie également sur les travaux de l'économiste chilien Manfred Max-Neef, qui a analysé les besoins humains. Selon le Centre pour la CNV (The Center for Non Violent Communication ou CNVC), la CNV est également appelée communication consciente ou empathique.
Le processus CNV peut être utilisé de trois manières :
- pour clarifier ce qui se passe en soi (auto-empathie),
- pour s'exprimer d'une manière qui favorise le dialogue,
- pour écouter l'autre d'une manière qui favorise le dialogue, et quelle que soit sa manière de s'exprimer,
Selon Rosenberg, « La violence n’est que l’expression tragique d’un besoin non satisfait. » Pour désamorcer la violence il faut donc revenir aux besoins. Pour ce faire, la méthode de la CNV peut être résumée comme un cheminement en quatre temps :
- Observation : décrire les faits et la situation en termes d'observation partageable, sans jugement,
- Sentiments et attitudes : exprimer les sentiments (ressentis) et attitudes liés aux faits ou à la situation,
- Besoin : clarifier le(s) besoin(s) qui ont éveillé ces sentiments.
- Demande : faire une demande qui contribue à satisfaire ce besoin en respectant les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si cela est possible, que l'action soit faisable dans l'instant présent. Le fait que la demande soit accompagnée d'une formulation des besoins la rend négociable.
Remarque : Cependant, il ne s'agit pas d'une manière de parler qu'il faudrait suivre à tout prix. Les concepts proposés sont des repères, destinés à faciliter l'expression de la bienveillance, et non pas des règles à suivre.
Pour aller plus loin, lire : Rosenberg (2005, 2006). Voir aussi : Grille OSBD, Méthode Gordon, MSTNM, Besoin, Besoins Fondamentaux, Rogers, Bienveillance, Demande, Assertivité, Empathie, Négociation, Conflit, Régulation, Confrontation, Feedback, Entéléchie, Logothérapie, Psychologie Positive, Appreciative Inquiry…

COMPARAISON SOCIALE (PS) :

Processus cognitif par lequel un individu évalue la validité de son jugement sur son propre comportement et sur ses opinions en les comparant à ceux des autres. Voir aussi : Socialisation, Benchmarking…

COMPENSATION :

Mécanisme d'autodéfense normal du Moi, mis en avant par Alfred Adler, qui se traduit par la recherche d'une satisfaction (ou d'une affirmation) dans un domaine où celle-ci est accessible, et uniquement pour contrebalancer une insatisfaction ou un échec réel ou ressenti dans un autre domaine. Exemple : celui qui se trouve inférieur physiquement (chétif, faible, raillé) compense, s'il le peut, en étant le premier de la classe, dans toutes les matières (sauf la gymnastique). Les effets de la frustration sont, de ce fait, partiellement évités.
Le phénomène compensatoire peut être réel ou s'exprimer par le fantasme. Il est alors le fait d'individus névrosés ou délirants, qui s'imaginent des histoires fabuleuses pour masquer la "médiocrité" sociale à laquelle ils s’estiment appartenir.
Voir aussi : Névrose, Mégalomane…

COMPÉTENCE :

La compétence est la capacité, individuelle ou collective, à atteindre des résultats prédéterminés dans une situation professionnelle. Pour être reconnue, la compétence doit être évaluée. Elle correspond à une mobilisation et à une combinaison dans l'action d'un certain nombre de ressources individuelles ou collectives, telles que les connaissances, le savoir-faire technique, le savoir-faire relationnel, les aptitudes et qualités (maîtrise de soi, rigueur, écoute active ...)… Voir aussi : Performance…

COMPÉTENCES DU COACH (ICF) :

Les 11 compétences-clés du coach qui suivent sont destinées à faciliter la compréhension des techniques et des approches aujourd'hui mises en œuvre par la profession d'après la définition qu'en donne l'ICF (International Coach Federation). Elles vous aideront en outre à évaluer le degré d'équivalence entre la formation spécifique au coaching préconisée et la formation que vous avez vous-même suivie.
Enfin, c'est sur ces compétences que s'appuie l'examen d'accréditation de l'ICF. Les compétences-clés sont regroupées en quatre pôles correspondant à une association logique basée sur une même façon d'aborder les compétences d'un même groupe. Les pôles et chacune des compétences qui les composent ne font l'objet d'aucune pondération : aucun d'eux n'est prioritaire sur les autres puisque tous sont fondamentaux et que tous doivent absolument être maîtrisés par le coach pour que celui-ci soit compétent.
A. ÉTABLIR LES FONDATIONS
1. Respecter les directives éthiques et les normes professionnelles : Comprendre la charte déontologique et les standards de coaching et être en mesure de les appliquer correctement dans toutes les situations de coaching :
a. Comprendre et appliquer soi-même les règles standard de conduite de l'ICF (voir liste, partie III de la charte de déontologie de l'ICF)
b. Comprendre et respecter toutes les directives éthiques de l'ICF (voir liste).
c. Signifier clairement les différences entre coaching, consulting, psychothérapie et les autres professions de soutien et d'accompagnement.
d. Diriger le client vers un autre professionnel de soutien, le cas échéant (savoir déterminer quand cela est nécessaire et que les ressources sont disponibles).
2. Établir le contrat de coaching : Comprendre les exigences d'une interaction spécifique de coaching et trouver un accord avec le nouveau client potentiel sur les procédures et la relation de coaching :
a. Comprendre et discuter efficacement avec le client des directives et des paramètres propres à la relation de coaching (logistique, honoraires, planning, intervention d'autres personnes, le cas échéant).
b. Parvenir à un accord sur le type de relation à mettre en place, le type de coaching proposé et les responsabilités du client et du coach.
c. Déterminer si la méthode de coaching et les attentes du prospect sont en phase.
B. CO-CRÉER LA RELATION AVEC LE CLIENT
3. Construire un climat fondé sur la confiance et le respect : Savoir créer un environnement sûr et de soutien pour engendrer un respect et une confiance mutuels constants :
a. Montrer un intérêt sincère pour le bien-être et l'avenir du client.
b. Se montrer intègre, honnête et sincère en permanence.
c. Définir des engagements clairs et tenir ses promesses.
d. Respecter la perception et le style d'apprentissage du client, ainsi que le client lui-même.
e. Soutenir en permanence le client et appuyer de nouveaux comportements et de nouvelles actions, y compris en cas de prise de risque et (ou) de peur de l'échec.
f. Demander l'autorisation de coacher le client dans de nouveaux domaines sensibles.
4. Présence de coach : Être à l'écoute et créer une relation spontanée avec le client par une communication ouverte, souple et rassurante.
a. Faire preuve de disponibilité et de souplesse pendant la procédure de coaching, en profitant du moment présent.
b. Suivre son intuition et avoir confiance en ses propres compétences, « sentir les choses ».
c. Reconnaître son ignorance et prendre des risques.
d. Déterminer plusieurs façons de travailler avec le client et choisir sur le vif la plus efficace.
e. Faire preuve d'humour au bon moment pour détendre et dynamiser l'atmosphère.
f. Faire évoluer les points de vue en toute confiance et expérimenter de nouvelles possibilités d'action.
g. Se montrer confiant face à des émotions fortes et gérer ses émotions sans se laisser dominer ou déborder par les émotions du client.
C. COMMUNIQUER AVEC EFFICACITÉ
5. Écouter avec attention : Savoir se concentrer totalement sur les dits et les non-dits du client pour comprendre son message dans le contexte de ses désirs et favoriser l’expression personnelle du client :
a. Être au service du client et disponible en fonction de ses disponibilités (ne pas demander au client de s'aligner sur les disponibilités du coach).
b. Écouter le client (problèmes, objectifs, valeurs et croyances) pour déterminer ce qui est possible et ce qui ne l'est pas.
c. Savoir discerner les mots, la tonalité vocale et le langage corporel.
d. Résumer, paraphraser, réitérer, reproduire les dires du client pour garantir la clarté et la compréhension.
e. Encourager, accepter, explorer et appuyer les sentiments, les perceptions, les problèmes, les croyances et les suggestions du client.
f. Intégrer et exploiter les idées et suggestions du client.
g. Comprendre l'essence de la communication du client et l'aider à aller directement à l'essentiel plutôt que de se lancer dans de longs discours descriptifs.
h. Permettre au client de clarifier la situation sans le juger ni s’attarder trop sur les détails de manière à passer aux étapes suivantes.
6. Poser les bonnes questions : Savoir poser des questions pertinentes pour obtenir les informations indispensables et permettre ainsi au client de tirer le meilleur profit de la relation de coaching :
a. Poser des questions en rapport avec une écoute et une compréhension actives du point de vue du client.
b. Poser des questions en rapport avec les activités, les idées, l'engagement ou les actions du client (questions contestant les suppositions du client, par exemple).
c. Poser des questions ouvertes pour plus de clarté et accéder à un plus grand panel de possibilités ou à un nouvel apprentissage.
d. Poser des questions permettant au client de progresser dans la direction souhaitée et éviter de demander au client de se justifier ou de regarder en arrière.
7. Pratiquer une communication directe : Savoir communiquer efficacement pendant les sessions de coaching et utiliser le langage ayant le plus d'impact sur le client :
a. Exprimer tout commentaire de manière claire, articulée et directe.
b. Reformuler ses propos et s’exprimer avec clarté pour permettre au client de comprendre selon un autre point de vue ce qu'il veut ou ce dont il n'est pas sûr.
c. Définir clairement les objectifs de coaching, le calendrier des réunions et le but des techniques ou exercices.
d. Utiliser un langage approprié et respectueux du client (éviter tout propos sexiste, raciste ou l'emploi d'un jargon trop technique).
e. Recourir à des métaphores et à des analogies pour illustrer plus facilement une opinion ou décrire une situation.
D. FACILITER L'APPRENTISSAGE ET LA RÉUSSITE
8. Sensibiliser le client : Savoir intégrer et évaluer avec précision les sources multiples d'informations et présenter des suggestions qui sensibilisent plus facilement le client et l'aident, par conséquent, à atteindre les objectifs fixés :
a. Savoir décrypter les propos du client pour évaluer ses préoccupations sans s'arrêter à la simple description qui en est faite.
b. Poser des questions pour s'assurer d'une meilleure compréhension et sensibilisation et d'une plus grande clarté.
c. Identifier les préoccupations sous-jacentes du client, sa façon-type et fixe de se percevoir et de percevoir le monde, les différences entre les faits et son interprétation des faits, les disparités entre ses pensées, ses sentiments et ses actions.
d. Aider le client à développer de nouvelles pensées, croyances, perceptions, émotions, états d'esprit, qui renforcent son aptitude à entreprendre et à atteindre les objectifs qui lui semblent importants.
e. Communiquer au client des points de vue plus généraux et l'aider à élargir ses points de vue et à rechercher de nouvelles possibilités d'action.
f. Aider le client à percevoir les différents facteurs interdépendants qui l'affectent, ainsi que son comportement (pensées, émotions, physique, antécédents, etc.).
g. Exprimer des idées au client de manière utile et sensée.
h. Identifier le meilleur rapport forces/idées en matière d'apprentissage et de développement et les principaux problèmes à résoudre pendant le coaching.
i. Demander au client de faire la distinction entre les enjeux mineurs et majeurs et les comportements récurrents et situationnels lorsqu'il détecte un écart entre ce qui a été statué et ce qui est mis en œuvre.
9. Concevoir des actions : Savoir co-créer avec le client des opportunités d'apprentissage continu pendant les séances de coaching et les situations quotidiennes, afin d'entreprendre de nouvelles actions qui génèreront le plus efficacement possible les résultats souhaités :
a. Faire du brainstorming et assister le client dans la définition d'actions qui lui permettront d'expliquer, de mettre en pratique et d'approfondir de nouveaux apprentissages.
b. Aider le client à se concentrer sur les préoccupations et les opportunités spécifiques, situés au centre des objectifs de coaching prédéfinis, et explorer systématiquement ces éléments.
c. Pousser le client à explorer d'autres idées et solutions pour évaluer les différentes options et prendre des décisions en conséquence.
d. Promouvoir l'expérimentation active et la découverte de soi lorsque le client met en pratique dans sa vie professionnelle et privée les apprentissages acquis au cours des séances de coaching.
e. Célébrer la réussite du client et ses aptitudes de développement ultérieur.
f. Contester les suppositions et les points de vue du client pour susciter de nouvelles idées et rechercher de nouvelles possibilités d'action.
g. Préconiser ou mettre en avant des points de vue en accord avec les objectifs du client et encourager le client à les prendre en considération sans jouer sur l'affectif.
h. Aider le client à agir immédiatement pendant la séance de coaching pour garantir un soutien immédiat.
i. Encourager les développements et les défis, mais également un rythme confortable d'apprentissage.
10. Planifier et établir des objectifs : Savoir développer et gérer un plan de coaching efficace avec le client :
a. Consolider les informations collectées et établir un plan de coaching et des objectifs de développement avec le client qui répondent à ses préoccupations et sont conformes aux principaux domaines d'apprentissage et de développement.
b. Créer un plan dont les résultats sont réalisables, quantifiables, spécifiques et datés.
c. Ajuster le plan lorsque la procédure de coaching et l'évolution de la situation le justifient.
d. Aider le client à identifier et à accéder à différentes ressources d'apprentissage (ouvrages, autres professionnels, etc.).
e. Identifier et cibler les premiers succès qui sont importants pour le client.
11. Gérer les progrès et la responsabilité : Savoir centrer son attention sur ce qui est important pour le client et le laisser assumer la responsabilité de ses actions :
a. Demander clairement au client d'entreprendre des actions allant dans le sens des objectifs fixés.
b. Montrer son intérêt pour le client en lui demandant de récapituler les actions entreprises au cours de la ou des sessions précédentes.
c. Indiquer au client ce qui a été fait, non fait, appris ou découvert (prise de conscience) depuis la ou les sessions de coaching précédentes.
d. Préparer, organiser et contrôler efficacement les informations sur le client obtenues pendant les sessions.
e. Assurer le suivi du client entre les sessions pour ne pas perdre de vue le plan de coaching et les résultats, la ligne de conduite prédéfinie et l'objet des prochaines sessions.
f. Se concentrer sur le plan de coaching tout en restant ouvert pour adapter les comportements et les actions en fonction de la procédure de coaching et de l'évolution de la situation au fil des sessions.
g. Être capable de faire le lien en permanence entre la situation actuelle du client, la définition d'un contexte sur lequel aborder la discussion et les objectifs du client.
h. Promouvoir l'autodiscipline du client et le rendre responsable de ce qu'il dit vouloir faire, des résultats d'une action entreprise ou d'un plan spécifique à exécuter dans des délais prédéfinis.
i. Développer l'aptitude du client à prendre des décisions, résoudre des problèmes vitaux et promouvoir son propre développement (retour d'informations, définition des priorités et du rythme d'apprentissage, incidence et leçons tirées des précédentes expériences).
j. Confronter le client de manière positive avec le fait qu'il n'a entrepris aucune action prédéfinie.
Voir aussi : Associations de Coaching, Écologie, Déontologie du Coach (ICF), Coach (Posture), Comportement-Clés du Coach, Contrat Tripartite, Zone de Compétences, Coaching, Fondamentaux, Cadre de Référence, Plan de Vol, Mode Opérationnel d’Intervention, Zones d’Intervention…

COMPÉTITION :

État qui survient entre des individus ou des groupes ayant les mêmes objectifs, ceux-ci ne pouvant être partagés.
a- La compétition est source d'agressivité, comme cela a été observé par Sherif, et cause d'injustice et de révoltes sociales. Si la compétition peut motiver certains individus, elle en inhibe d'autres. La compétition est un fait culturel qui est absent de certaines sociétés.
b- Pour Cardon, il est utile de se rappeler qu’une véritable compétition n’est pas centrée contre un adversaire, mais vers un résultat.
Voir aussi : Concurrence, Alliance, Équipe, Conflit…

COMPLEXE :

a- Défaut (ou supposé tel) auquel on attache une grande importance et qui peut être aggravé par le regard des autres. Lorsque l’on parle de complexes, on parle de complexe physique, complexe social, complexe d’infériorité intellectuelle…
Familier (Larousse) : être animé de sentiments divers et contradictoires qui entraînent une certaine forme d'inhibition dans l'action. Exemples : le complexe d’infériorité, le complexe de supériorité…
b- En psychanalyse, ce terme désigne le regroupement inconscient et indissociable d'un ensemble de traits personnels, de désirs, d'émotions et d'attitudes affectives contradictoires. Cet ensemble est intégré à la personnalité, depuis sa formation dans les premières années de la vie à l'occasion d'un évènement important (ex : naissance d’un petit frère dans le complexe d’intrusion), jusqu'à sa possible résurgence à l'âge adulte avec ses conséquences sociales. Exemples : le complexe d’Œdipe, complexe de castration…
c- Problème lié à l’estime de soi et à la confiance en soi. L’apparition des complexes chez une personne remonte souvent à l’éducation et à l’environnement social dans lequel l’enfant à évolué. Parents trop protecteurs, ou pas assez, en comparaison avec d’autres ; les complexes trouvent leurs racines dans notre inconscient. La thérapie cognitive et comportementale ou un travail psychanalytique permettent de travailler sur le regard que l’on porte sur soi et de s’accepter.
d- Citons les deux types de complexes les plus connus :
1°- Complexe d’infériorité : Complexe issu de la situation d'infériorité vécue pendant l'enfance. Alfred Adler a forgé ce terme passé dans le langage populaire. Présent en chacun de nous, le complexe d’infériorité n’a rien d’anormal puisque, bébé, nous vivons dans un état d’infériorité et de dépendance très important face aux adultes. Il a souligné que le sentiment d’infériorité devient pathologique lorsque, à l’âge adulte, on n’a pas réussi à le dépasser.
2°- Complexe de supériorité : Selon les psychologues adlériens, il masque le complexe d'infériorité par une "agressivité" hyper-développée, qui conduit au mépris des autres, à la recherche de la domination.
Source : Bloch (1994). Voir aussi : Pouvoir et Syndrome d’Hubris, Transfert, Estime de Soi, Confiance en Soi, Thérapie Cognitivo-Comportementale, Compensation, Entreprise Névrosée, Erreur Fondamentale d'Attribution, Biais d’Internalité, Biais de Groupe, Conformisme…

COMPLEXITÉ :

a- La complexité est un concept subjectif. Elle est fonction de la manière dont on la regarde et de qui la regarde. C'est pourquoi certains n'hésitent pas à la ranger dans le domaine de la philosophie. Ce qui était complexe, il y a cinq cents ans, la dynamique céleste par exemple, ne l'est plus ou l'est davantage encore aujourd'hui, mais d'une autre manière.
La complexité d'un système est ainsi une propriété combinée du système et de son interaction avec un autre système : l'observateur, par exemple.
Bref, la complexité peut être caractérisée par la présence d’un nombre important d’éléments indépendants en interaction. Ces éléments sont nécessaires pour reproduire les fonctions des systèmes auto-organisés, auto-reproducteurs, apprenants et adaptatifs.
b- Universalité et relativisme : Tel est le « défi de la complexité » évoqué par Edgar Morin. « L’organisation (…) constitue donc une unité en même temps qu’une multiplicité. La complexité logique de l’unitas multiplex nous demande de ne pas dissoudre le multiple dans l’un, ni l’un dans le multiple (…). Donc, nous ne pouvons plus chasser le singulier et le local par l’universel : nous devons au contraire les lier. » (Morin, 1991)
c- Complexité et Holistique : Morin (1991) plaide pour « un paradigme de distinction/conjonction qui permette de distinguer sans disjoindre, d’associer sans identifier ou réduire ». Alors que le réductionnisme cherche à comprendre le tout uniquement à partir des qualités des parties, et que le holisme, réducteur lui aussi, néglige les parties pour comprendre le tout, ce paradigme suppose de penser de façon conjonctive et disjonctive, d’associer analyse et synthèse, de mettre en relation le tout et les parties, l’un et le multiple, le système et les éléments, le global et le local, l’unité et l’incomplétude
d- Incomplétude : la complexité est un défi et pas une réponse, où il y a toujours quelque chose d’irréductible. Aussi, concevoir la conjonction de l’un et du multiple, unifier sans annuler la diversité, fait tendre vers un méta-niveau qui ne sera jamais une synthèse accomplie mais comporte lui aussi sa brèche et ses problèmes (Morin). « L’idée même de complexité comporte en elle l’impossibilité d’unifier, l’impossibilité d’achèvement, une part d’incertitude, une part d’indécidabilité et la reconnaissance du tête à tête final avec l’indicible. » (Morin, 1990)
Source : Morin (2005, 1990, 1991). Voir aussi : Systémique, Auto-Organisation, Totalité, Entropie, Palo Alto, Changement Construit, Vision, Champ Relationnel, Holistique…

COMPLEXITÉ ET STRATÉGIE :

Le passage d’une logique de cible à une logique constructiviste est plus pertinent dans le cadre d’un contexte de complexité (Godart et Lenhardt, 2005).
a- En effet, en entreprise les individus évoluent dans un système complexe. Et très souvent les personnes réfléchissent suivant la logique de cible : stratégie planifiée où les objectifs sont définis à l’avance (exemple : date, objectifs, prix).
Le risque de cette logique est de faire perdre une attitude de veille permanente et une attention aux signaux légers, et donc de ne pas prendre en compte des paramètres de changement qui permettront d’atteindre les engagements, ou espoirs et, pourquoi pas, les rêves.
Le manager ayant envie que tout cadre avec le modèle initial, ne prendra pas en considération la complexité, il se retrouve alors en dissonance cognitive.
b- Pour ne pas se retrouver dans cette situation, il devra assurer cette dynamique de conjuguer la logique de cible et la logique constructiviste et se tenir prêt à reconfigurer en permanence sa stratégie.
Quatre stratégies définissent la logique constructiviste (Godart et Lenhardt, 2005) :
1°- Stratégie Émergente, où on suppose que la direction vient des pas faits précédemment.
2°- Stratégie Occurrente, où un événement «bouscule» l’action.
3°- Stratégie par Scénarios, où l’action émerge quelque part entre les scénarios imaginés.
4°- Stratégie Visioning, où on se projette dans le futur.
Cette dynamique est inconfortable car elle n’offre pas la sécurité de la prévisibilité et de la certitude, mais elle est incontournable. Quelle en est donc l’utilité pour le coach ?
1- Faire prendre conscience des blocages pouvant survenir et compromettre un projet,
2- Faire voir plusieurs options,
3- Mieux dépasser la complexité,
4- Détecter les dissonances cognitives.
Voir aussi : Stratégie, Approche Systémique et Entreprise, Complexité, Constructivisme, Constructionnisme, Émergence et Émergent, Vision, Visioning, Coaching des Structures, Coaching d’Équipe, Coaching d'Organisation, Dissonance Cognitive…

COMPLEXITÉ ET SYSTÉMIQUE :

Voir Systémique et Complexité.

COMPORTEMENT :

a- Définitions : 1°- C'est une « manière d'être et d'agir des animaux et des hommes, manifestation objective de leur activité globale » (d’après H. Piéron, 1907, cité in Bloch, 1994). Un synonyme serait la conduite.
Pour le psychologue, donc, le comportement est un ensemble de phénomènes observables, qu’il faut distinguer des activités mentales (ex. raisonnement) ou encore des variables internes au sujet (ex. motivation). La démarche consiste ensuite à inférer le fonctionnement interne du sujet à partir de son comportement.
2°- C'est également la recherche d'un objet ou d'une situation susceptible de satisfaire une tendance ou un besoin, en s'adaptant aux circonstances. Toute activité dans laquelle la personne s’engage, de la pensée à l’activité physique. « Le comportement est une réalité appréhendable sous la forme d'unités d'observation, les actes, dont la fréquence et les enchaînements sont susceptibles de se modifier ; il traduit en action l'image de la situation telle qu'elle est élaborée, avec ses outils propres, par l'être que l'on étudie : le comportement exprime une forme de représentation et de construction d'un monde particulier. » (Bloch, 1994)
Il se différencie d'une conduite qui est un comportement particulièrement élaboré, intellectualisé et orienté surtout par un ensemble de motivations vers des finalités esthétiques ou morales.
3°- Wikipédia : « Le comportement est une conduite d'un sujet, inscrite dans un contexte environnemental et temporel. Tout comportement a une motivation visant la satisfaction d'une tension. Le comportement peut s'orienter vers la recherche d'un objet ou la mise en place d'une certaine situation. Tous les comportements sont adaptatifs. La qualité de l'adaptation est fonction des croyances et capacités physiques, économiques et intellectuelles du sujet, ainsi que de son expérience. »
4°- Comportement signifie aussi l'ensemble des actions et réactions d'un être. Au sens strict, il implique une conception objectiviste (dite Behaviorisme) qui définit la psychologie comme l'étude de ce qui est observable chez un être (son comportement), sans s'intéresser à la conscience.
b- Comportement et société : a- L'individu en groupe ou dans une société, formelle ou informelle, perd une plus ou moins grande partie de son autonomie de pensée. Il a alors tendance à se rallier à la pensée et au comportement du groupe ou de la masse, et ainsi à se comporter différemment de ce qu'il ferait s'il était isolé.
Des individus qui reçoivent des stimuli peuvent changer de comportement. Un exemple de recherche pratique sur ces phénomènes est l'économie comportementale.
c- Il existe une très forte interaction entre le comportement et la pensée. S'il est évident que la pensée influence le comportement, l'on sait aujourd'hui que le comportement influence de façon certaine la pensée. Les techniques de manipulation les plus efficaces sont basées sur ce principe, baptisé congruence. L'homme a besoin, pour son équilibre, de justifier son propre comportement et de s'autopersuader que ses actes sont légitimes et cohérents. L'expérience conditionne donc la pensée.
Remarque : Le coach ne prétend pas décider ce qui, de la psychologie ou de la culture, doit prévaloir pour expliquer les comportements. « Bien au contraire, en se plaçant selon des perspectives différentes, il s’efforce de passer d’une image à une autre et, comme à travers d’un Kaléidoscope, d’examiner le problème sous différents angles, tous potentiellement intéressants. » Rosinski, 2009
Source : Bloch (1994) et Wikipédia. Voir aussi : Attitude, Conduite, Normes, Culture, Comportement Organisationnel, Société Composite, Économie Comportementale, Méthode Coué, Congruence…

COMPORTEMENT COMPLÉMENTAIRE :

Réaction globale d'un être à une attitude ou à un comportement d'un autre être avec lequel il a une relation vitale. La relation est telle que le comportement complémentaire est déclenché automatiquement (induit) par le comportement du partenaire (inducteur).
Type d'interaction, le comportement complémentaire a été d'abord étudié dans le « langage des animaux » (qui se réduirait à un jeu de comportements inducteurs-induits) et dans la relation mère-nourrisson. Le concept s'est étendu actuellement à l'analyse des relations interhumaines en général.
Voir aussi : Analyse Transactionnelle, Attitude, Conduite, Comportement, Éthologie…

COMPORTEMENT CONSISTANT :

Développer une position cohérente, ne pas se contredire. Sur le plan intra-individuel, on parle de consistance interne, et sur le plan interindividuel, on parle de consistance sociale.
Voir aussi : Alignement, Congruence, Niveaux de Sens, Syntonie…

COMPORTEMENT EXTERNE (PNL) :

La PNL s'intéresse à ce qui se voit, se sent et s'entend (le VAKOG). Tout ce que la personne montre, volontairement ou non.
Voir aussi : Générateur de Comportement Nouveau, Index de Computation…

COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL (DM) :

L’approche du comportement organisationnel (organizational behavior) est une science comportementale appliquée qui étudie l’activité des membres d’une organisation, pour en analyser les effets sur l’efficacité et les performances du système. Elle se structure autour de quatre angles d’étude complémentaires, à savoir :
- les comportements des individus (attitudes, personnalité, valeurs, perception, prise de décision, motivation, émotions),
- les comportements des groupes (travail en équipe, communication, leadership, conflits, négociation),
- l’impact du système organisationnel sur les comportements (structure, organisation, culture), ainsi que
- l’étude des dynamiques transversales (stress, changement, synergie).
Pour aller plus loin, lire : Comportement humain et organisation, de John-R. Schermerhorn, James H. Hunt, Richard N. Osborn, Claire de Billy (ERPI, 2010), et Adler N. (1994). Voir aussi : Comportement, Organisation, Structure, Entreprise Névrosée, Culture d'Entreprise, Coaching d’Organisation…

COMPORTEMENT STRATÉGIQUE (PS) :

Processus par lequel la relation sociale s’exprime dans une présentation de soi qui consiste à rendre son comportement incertain et imprévisible aux yeux d’autrui, afin de créer une marge de manœuvre permettant d’exercer un pouvoir sur lui. Voir aussi : Acteur et Pouvoir …

COMPORTEMENTS PASSIFS (AT) :

Bien souvent, dans un accompagnement de coaching, le coach observe la passivité de son client, c’est-à-dire que le client met une part importante de son énergie psychique à ne pas résoudre son problème. Ces comportements passifs naissent de méconnaissances que le client a de lui-même (compétences, capacité à changer, capacité à demander de l’aide, capacité à agir, capacité à apprendre…), sur les autres, sur la situation. En AT, on distingue quatre modes de comportements passifs nécessitant chacun une manière particulière de traitement.
1°- Abstention : Le client ne fait rien face au problème, le temps passe et le problème demeure. Il utilise une énergie importante pour inhiber ses pensées, ses ressentis, pour rester dans la confusion. Il n'a pas de comportements amenant une modification de la situation ou une recherche d’options. Par exemple, le client ne fait pas les exercices ou actions prévues (et acceptées) lors de la séance précédente.
2°- Suradaptation : La personne cherche à résoudre le problème en imaginant le moyen de satisfaire les besoins des autres. Pour cela, elle ne prend pas en compte ses aptitudes ou ses besoins, mais imagine tout ce qui pourrait être attendue d’elle (sans bien évidemment poser la question à la personne concernée). Ceci peut arriver lorsque le client essaye de deviner ce que le coach attend de lui et multiplie les tentatives d’actions sans qu’aucune n’arrive à le satisfaire, car par essence les attentes imaginaires ne peuvent être satisfaites.
3°- Agitation : La personne réalise des actions disparates et nombreuses, dont aucune ne possède de lien direct avec la résolution du problème. C’est le cas lorsque le client se met à compulser frénétiquement internet pour trouver toutes les adresses des écoles de coaching, toutes les coordonnées de coach, tous les articles sur le coaching, au lieu de prendre un rendez-vous.
4°- Incapacitation ou Violence : La violence consiste à décharger l’énergie liée à la non-résolution du problème contre les objets ou les personnes. L’incapacitation est la violence retournée contre soi-même : c’est l’aphonie qui vous prend la veille d’une importante réunion de la force de vente, ou l’accident de voiture fortuit, le jour de votre départ en vacances d’été. L’incapacitation et la violence résultent de l’accumulation d’énergie lors des précédents comportements passifs mis en œuvre. En effet, il semble que la violence ne s’atteigne qu’après une phase d’agitation
Point de vigilance : Le comportement passif se distingue de la décision délibérée de remettre à plus tard la résolution d’un problème par le niveau de conscience. Le comportement passif est inconscient, on ne sait pas au moment où il se déroule à quoi on est en train de tourner le dos.
Le dévoilement de l’objectif caché de ces comportements passifs et le désir de recréer une relation de dépendance (« que quelqu'un me prenne en charge »), ainsi que la reconnaissance des comportements passifs décrits par le client dans sa vie professionnelle et la reconnaissance des comportements passifs mis en œuvre par le client dans la relation de coaching, constituent pour un coach une compétence centrale, qui lui évitera de tomber dans le piège du sauvetage.
Source : Chernet (2009). Voir aussi : Méconnaissance, Procrastination, Triangle Dramatique, Échec, Objectif Caché…

COMPORTEMENTS-CLÉS DU COACH (VL) :

Outre les tableaux de bord et outils utilisés, le travail intrapsychique, l’acquisition d’une culture du monde de l’organisation, l’expérience du terrain, la capacité à gérer une aide... Vincent Lenhardt insiste sur 4 axes ou comportements-clés du coach liés au contenu du coaching : l’écoute du coaché, les apports, les interventions et le modeling.
1°- L’écoute du champion par le coach : Pour VL la qualité de l’action de coaching dépend de l’écoute du coach. Cela suppose à la fois un comportement où le coach est capable de se taire et d’utiliser les différents modes d’écoute active lui permettant de percevoir le cadre de référence de son client, et un comportement qui donne à ce client le sentiment d’être compris...
Cela sous-entend également une attitude d’empathie et de disponibilité, soutenue par une position de vie « je suis OK, l’autre est OK » et la croyance suivant laquelle, quel que soit le degré d’autonomie du client, il est en voie, grâce à l’appui du coach, de résoudre progressivement par lui-même ses propres problèmes. Parmi les techniques d’écoute classiques, rappelons les principales :
a- Le silence. Se taire suppose pour le coach tout un ensemble d’attitudes :
- laisser la place à la parole de son client et être capable de ne pas répondre à certaines questions ;
- ne pas plonger dans le vide que représente un temps de silence ;
- et, surtout, ne pas entrer dans une démarche de Sauveteur.
b- Les questions. Par un jeu de questions ouvertes, le coach va inviter le client à évoquer des aspects propres au cadre de référence et dont le coach a priori n’a pas idée. Par des questions fermées (réponses situées entre deux alternatives), il l’amènera à préciser sa pensée et à prendre position. Par des questions de spécification, il va affiner l’élaboration de la carte de son client décrivant le territoire de la réalité. Les questions ouvertes sont sur le versant de la non-directivité, les questions fermées suivent au contraire la tendance inverse.
c- La clarification. La question de type « que voulez-vous dire par... » va permettre de préciser le sens que l’équipe ou l’individu donne à tel terme ou à tel concept.
d- Les reformulations. Par la question « si je comprends bien, vous me dites... », le coach vérifie à la fois, avec son client, le contenu de ce qui a été dit, le rassure en lui donnant un signe extérieur de sa compréhension et surtout le stimule et le relance dans l’élaboration de la carte, sans pour autant faire d’apports extérieurs à ce qu’a dit le client.
e- La confrontation des sentiments. Cette technique, la plus délicate et la plus difficile à mettre en œuvre, est certainement l’une des plus puissantes. Elle témoigne d’un niveau d’empathie important et suppose chez le coach une capacité à percevoir non seulement le niveau opérationnel du discours mais aussi le niveau psychologique de son interlocuteur. Exemple d’expression de l’empathie du coach vis-à-vis du coaché : « Quand vous me parlez de ce problème, j’ai l’impression que c’est très important et que vous êtes indigné (ou triste) de ce qui s’est passé... »
Cette intervention va induire chez le client un discours qu’il va directement charger de ses sentiments (oui, je suis indigné, ou triste, etc.) et ainsi libérer l’énergie attachée à ces affects. En AT, on sait que l’énergie d’un Adulte rationnel peut bien souvent être bloquée par son Enfant et son Parent.
Vigilance : Selon Lenhardt, le coach ne doit pas se précipiter, poussé par la croyance qu’il doit fournir un « poisson », mais au contraire il doit se souvenir que son écoute est la condition première qui permet à son client de sortir de sa confusion et de passer d’un processus primaire à un processus secondaire (c’est-à-dire aider le client à prendre une position méta par rapport à son problème) et, à partir de là, amorcer un processus d’autonomie pour son client.
2°- Les apports du coach : Nous pouvons dénombrer quatre principaux types d’apport :
a- Le diagnostic. C’est aider le client à élaborer une carte précise du territoire, autrement dit de définir la réalité (réel, problème, besoin, etc.).
b- La théorie. C’est donner des informations qui manquent au client pour le rendre en mesure de définir la réalité : dans le domaine de la technique concernée par le problème, dans le domaine du management, du leadership, des procédures, de la communication…
c- Les zones d’intervention. C’est préciser avec le client où se situe le problème et dans quelle zone il convient d’intervenir.
d- Les options. Il s’agit d’élaborer avec le client, ou de lui proposer, des options d’actions.
3°- Les interventions du coach : Les apports du coach ne se situent pas simplement dans l’écoute et des apports de contenu. Le coach est censé faire un certain nombre d’interventions éventuelles qui vont modifier le processus relationnel. Cependant, en termes de contenu, les apports vont souvent constituer l’essentiel de l’enjeu d’un entretien de coaching et du moins représenter ce avec quoi le client va partir de la séance. Il peut s’agir, par exemple :
a- D’une confrontation : le client va ainsi pouvoir identifier qu’il avait méconnu, dans son comportement, un aspect important du problème ou des éléments psychologiques qui l’empêchaient d’identifier ou de traiter ledit problème.
b- D’une protection : le coach va mettre en garde son client sur un danger ou sur un comportement qu’il va pouvoir identifier et, par conséquent, éviter.
c- D’une permission : l’essentiel de la séance, en termes de contenu, résultera alors d’une attitude du coach qui encourage le champion à prendre un risque calculé ou à s’autoriser à faire quelque chose qu’il s’interdisait de faire jusque-là, psychologiquement, soit par simple peur, soit du fait d’inhibitions liées à des traumatismes du passé.
4°- Modeling du coach : Soit par son attitude, c’est-à-dire un comportement intériorisé et silencieux, soit par une démonstration (un comportement extérieur), le coach va offrir à son champion un modèle que celui-ci va intérioriser, consciemment ou non. L’appui que le client trouve auprès de son coach par ce modeling va lui donner une référence précieuse en situation réelle. Un exemple typique de ce modeling est celui où le coach, refusant de prendre une patate chaude apportée par son client, et mettant ainsi un terme à une chaîne de relations symbiotiques, montre à son client, de retour sur le terrain, comment faire pour refuser à son tour de prendre en charge les problèmes qui ne lui appartiennent pas mais qu’il avait tendance à assumer dans une attitude de Sauveteur.
Remarque : Pour Lenhardt, tout entretien de coaching comporte ces quatre axes possibles, individuels ou combinés. Il est utile pour le coach de les avoir en tête, tout particulièrement s’il a en face de lui un client peu familiarisé avec la procédure de coaching et qui ne sait pas quoi demander à son coach. Le coach peut ainsi lui proposer, en vue d’un contrat qui reste très souvent implicite, l’un ou l’autre de ces éléments de contenu.
Exemple, le coach au client : « Nous n’avons qu’une demi-heure pour cet entretien, souhaitez-vous un temps où je vous écoute ou bien que je vous aide à définir le problème ou encore plus spécifiquement désirez-vous définir aujourd’hui deux, trois attitudes alternatives possibles pour votre réunion de demain ?... Êtes-vous d’accord que je vous fasse des observations théoriques sur le problème et qu’éventuellement je vous confronte s’il me semble que vous avez un point aveugle plus personnel dû à votre implication forte dans cette situation ? Qu’est-ce qui vous conviendrait le mieux, sachant que tout ne peut être fait dans la demi-heure…? » (RPDS de VL)
Voir aussi : Compétences du Coach (ICF), Déontologie, Déontologie de l’ICF, Écologie, Zone de Compétence, Dommage, Contrat, Trois P, Confiance, Coach, Coaching, Plan de Vol, Zones d’Intervention, Mode Opérationnel d’Intervention, Coach (Posture du), Silence, Écoutes (Les 3), Reformulation, Confrontation, Questionnement, Séance (Parcours), Fondamentaux, COPTA, RPBDC, GROW, Étapes du Coaching…

COMPROMIS :

Le compromis est la recherche de solutions satisfaisantes acceptables par tous, qui peut aboutir à une logique de normalisation des points de vue. C’est donc le résultat d’une négociation entre les parties en présence, où chacun fait des concessions pour arriver à une solution commune qu’elles devront conjointement exécuter.
Voir aussi : Négociation, Conflit, Communication Non Violente, Concertation…

COMPULSION :

Impulsion irrésistible à accomplir un acte contraire au bon sens ou à la volonté du sujet. Pulsion puissante poussant un individu à accomplir un acte, qu'il sait par ailleurs inutile. Selon Sigmund Freud, les compulsions seraient des « formations de compromis » mises en place par le Moi pour pallier certains désirs incompatibles avec les exigences du Surmoi.
Voir aussi : Comportements Passifs…

CONCERTATION (DM) :

La concertation est une action visant à interroger une ou plusieurs personnes, pour connaître leur avis sur un sujet donné, échanger des arguments et expliciter les points de vue de chacun. La concertation se distingue de la négociation en ce qu’elle n’aboutit pas nécessairement à une décision, mais qu’elle vise à en préparer une.
Voir aussi : Conflit, Conduite de Changement, Compromis, Négociation…

CONDITIONNEMENT (W) :

Comportement acquis sous influence. Processus qui fait qu’un être vivant, confronté régulièrement à une même stimulation ayant les mêmes effets physiques et/ou psychiques, finira par produire ces effets physiques et/ou psychiques au simple signal de la stimulation. Il suffit même de l’annonce de l’événement pour que la personne entre instantanément dans l’état psychocorporel en question. Le conditionnement est utilisé de façon positive dans l'éducation, l'enseignement, et le traitement de certains troubles psychiques comme les phobies.
Voir aussi : Influence, Recadrage, Métacommunication, Manipulation, Ancrage…

CONDUIRE (PNL) :

Ou Leading. On parle en PNL de synchro/conduite. Dans le cadre de la synchronisation/conduite, il s'agit, après avoir accompagné l'autre dans son fonctionnement, de l'orienter dans la direction que l'on souhaite.
Vigilance du coach : Après avoir établi le rapport, on se questionne : est-ce que l’autre se synchronise lorsque l’on change ses propres comportements, est-ce qu’il suit ? Conduire est un test pour vérifier que le rapport est bien établi.
Voir aussi : Rapport, Alliance…

CONDUITE :

C’est la façon dont s'ordonnent, s'enchaînent et se dirigent les éléments nécessaires à notre comportement général ou à l'exécution de certains actes particuliers.
Voir aussi : Comportement, Attitude, Normes…

CONDUITE DU CHANGEMENT (DM) :

La conduite du changement est un ensemble de méthodes et de techniques qui permettent de mesurer la capacité d’un système (l’entreprise) à changer, à dimensionner les leviers de communication, de formation et d’accompagnement individuel et collectif, et à proposer des outils de mesure de l’adhésion et de la participation.
La conduite du changement vise donc à traiter tous les points de changement susceptibles de bloquer ou de retarder un projet (réorganisation, fusion interne, restructuration, modernisation du système d’organisation…), à travers une analyse des risques liés au changement (résistances, absence d’adhésion, non-acceptation, incompréhension, malentendus, faible implication, conflits de valeurs ou d’intérêts) et la mise en place d’une démarche ouvrant la voie à des solutions consensuelles, acceptées par la grande majorité des acteurs de l’organisation.
Voir aussi : Changement de Structure, Coaching d'Organisation, Coaching Ontologique, Vision, Visioning, Approche Systémique, Diagnostic, Coaching d’Équipe…

CONFIANCE :

a- La confiance se présente comme la présomption qu’en situation d’incertitude, l’autre partie va agir, y compris face à des circonstances imprévues, en fonction de règles de comportement prévisibles et partagées et considérées comme acceptables au regard de nos propres normes.
b- La confiance est une conviction complexe qui suppose cinq zones d’appui : la hiérarchie, soi, les autres, la situation, la vie ou son référent majeur. Si l’une vient à manquer, le cercle vertueux de la confiance risque de se bloquer.
Source : Godard et Lenhardt, 2007. Voir aussi : Contrat, Trois P, Alliance pour le changement, Estime de Soi…

CONFIANCE EN SOI :

a- Se sentir capable de… Identifier ses aptitudes personnelles et professionnelles. Gérer ses émotions. Savoir valoriser ses idées, ses actions. Être soi. Développer ses potentialités. Avoir confiance en soi, se connaître, croire en son potentiel et en ses capacités. Oser.
b- D’après la psychothérapeute Isabelle Filliozat, quatre étapes sont indispensables au développement de la confiance en soi. Elle s’acquiert grâce à une sécurité intérieure, une affirmation des besoins, une acquisition des compétences et une reconnaissance par les autres. Le travail de confiance en soi est un travail d’introspection.
La confiance en soi se développe et ne cesse d’évoluer au cours de la vie d’un individu. Chacun d’entre nous connaît un jour dans sa vie un manque de confiance en soi. Celui-ci s’exprime au travers de multiples sentiments : timidité, manque d’assurance...
Citation : Les persévérants ont fait progresser l'humanité davantage que les pessimistes. La confiance en soi n'est pas toujours un gage de succès, mais l'absence de confiance en soi mène assurément à l'échec. (Bandura, 2002).
Pour aller plus loin, lire : Auto-efficacité. Le sentiment d'efficacité personnelle d’Albert Bandura (De Boeck, 2002). Voir aussi : Introspection, Estime de Soi, Image de Soi, Autonomie, OKness, Assertivité…

CONFLIT :

C'est un concept qui a comme synonymes : antagonisme, discorde, lutte, opposition, guerre… Lutte entre deux tendances simultanées opposées. Il est généralement associé à rupture, changement, transition, perturbation, dépression… et tout particulièrement au mot crise. Il témoigne d’un dysfonctionnement des systèmes de régulation (Dictionnaire de sociologie, Larousse, 2005).
Lorsque deux désirs contradictoires, deux impulsions opposées se présentent en même temps à la conscience, on vit dans une tension désagréable, un conflit psychologique. Si l'on ne parvient pas à le résoudre de façon satisfaisante, il peut faire naître de l’angoisse, voire des troubles psycho-émotionnels. Un exemple simple de conflit psychologique est celui du travailleur musulman dans le secteur de l’alcool…
a- Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures. Si le conflit sous-tend un désaccord, il peut en revanche y avoir désaccord sans qu’il y ait nécessairement conflit. Le conflit peut prendre une dimension négative ou positive.
Le conflit négatif se produit, lorsqu’il est la manifestation d’un antagonisme entre deux parties qui font appel aux sentiments, à la subjectivité, aux rancœurs ou aux préjugés (conflits de valeurs, conflits de personnes) ou à des stratégies purement politiques (conflits d’intérêts partisans). Dans ce cas, il peut générer de graves perturbations dans l’organisation (discours discriminatoires, manipulations, rumeurs, agressivité).
Le conflit peut être au contraire positif, s’il repose sur une réalité factuelle due à un désaccord autour de sujets majeurs (conflits d’objectifs, conflits de méthodes) essentiels au développement de l’organisation. Dans ce cas, les contradictions peuvent être le signe d’une implication forte des acteurs, d’un engagement et d’une volonté d’apporter des réponses consistantes au problème posé, ce qui peut, au terme du processus, après une période de perturbations, s’avérer porteur de sens et de créativité avec une amélioration sensible des performances.
b- Il existe plusieurs façons de percevoir un « conflit » : indésirable, ou bien comme étant une première étape pour sortir d'un blocage (ou d'un conflit larvé ou inaperçu), ou un appel à l'aide, ou une opération de « diversion », etc. « Par conséquent, il est toujours intéressant pour un coach de poser la question de l’utilité systémique d’un conflit avant de s’engager à accompagner un client pour l'aider à le résoudre. En effet, certains problèmes apparents peuvent en fait être des solutions. » Cardon (2009).
c- La Gestalt, par exemple, souligne la possibilité d’exploiter positivement certains conflits, au lieu de déplorer ou de s’épuiser en vain à les combattre (l’agressivité « positive », « comme pulsion de vie », chère à Perls).
Il n’en demeure pas moins que les périodes de transition ou de crise sont celles qui poussent une majorité de clients individuels ou collectifs à chercher l’accompagnement d’un coach. Si la motivation des clients est quelquefois déterminée par l’envie de retrouver une stabilité passée, le coach est plutôt centré sur le développement de leur potentiel dans l’avenir.
Il existe de nombreuses façons (« classiques ») de résoudre un conflit (Rojot, 1994) : la négociation, le combat, le hasard (ex. : le tirage au sort), la compétition, le vote, la déférence à un tiers (ex. : arbitrage, jugement), la décision autoritaire (soumise à un supérieur) ou encore l’adhésion à des normes (internalisées par les parties).
Pour aller plus loin, lire : Gérer les conflits sociaux au travail, Développez la médiation face aux risques psychosociaux, par J-A Malarewicz (2011b), Dénouer les conflits par la Communication Non Violente, par Marshall B. Rosenberg (2006) et Petit traité des conflits ordinaires, par Picard et Marc (2006). Voir aussi : Conflit et Organisation, Régulation, Négociation, ICO, MSTNM, Grille OSBD, Communication Non Violente, Écoute Active, Empathie, Charte Relationnelle, Méthode Gordon, Attitudes de Porter, Métacommunication, Échelle d’Inférence, Approche Systémique, Gestalt, Crise, Échec, Confrontation, Désaccord, Reconnaissance, Congruence, Cohérence, Alignement, Changement…

CONFLIT ET ORGANISATION (PA) :

Quel est l’apport de l’École de Palo Alto (PA) dans la manière d’envisager et d’analyser une situation de conflit au sein d’une organisation (Diné, 2008) ?
a- Organisation : 1°- L’organisation comme système : Selon l’approche interactionnelle de PA, les organisations, en tant que systèmes ouverts de communication, ont les mêmes propriétés de totalité, de rétroaction et d’équifinalité. Cela conduit à envisager le conflit dans la perspective de la relation plutôt que dans la recherche de sa cause, à nous intéresser au présent plutôt qu’au passé et à expliquer plutôt qu’à comprendre en définissant le comment au lieu du pourquoi. Ce modèle organisationnel est à rapprocher de celui de l’analyse stratégique, qui définit l’organisation comme un « contexte de processus d'échange inégal et de coopération conflictuelle qui forment la trame et la base de toute action collective. » (ASO).
2°- Les concepts principaux de l’approche interactionnelle et leurs implications :
2.1- Limitations, règles et interactions : Le comportement des acteurs au conflit, dans l’organisation en tant que système, est lié, selon le principe de totalité, aux comportements des autres acteurs. De même, l’organisation peut se voir comme un système homéostatique dans lequel un certain nombre de rétroactions permettent d’assurer une stabilité, et au sein duquel tout échange de messages restreint le nombre d’échanges. Dans un tel système, les interactions ont tendance à se stabiliser dans une configuration redondante. Cette stabilisation est appelée par Jackson règle de la relation (Diné, 2008). Ces règles constitueront la matrice de base des interactions entre les individus. Selon les principes de ce modèle, envisager le conflit sous l’angle de la recherche d’une responsabilité (comme on y a recours habituellement) n’a pas de sens.
Là où une approche analytique (ou cartésienne) suppose que la source du conflit est à rechercher chez les acteurs, en termes de frustration ou d’agressivité, l’approche interactionnelle situe cette source au cœur même de la relation. Comme le souligne Bateson, « une relation n’a pas lieu à l’intérieur d’un individu isolé. Il est absurde de parler de "dépendance", d’"agressivité", de "fierté", etc., car de tels mots s’enracinent en fait dans ce qui se produit entre des personnes, non dans un ceci ou cela qui se situerait à l’intérieur d’une personne.» (in Diné, 2007a)
2.2- Étudier le présent plutôt que le passé : Pour la méthode analytique, rechercher les causes d’un conflit dans le passé est un préalable à la recherche de solutions. Cette démarche correspond au fonctionnement d’un système clos dans lequel les circonstances initiales expliquent le fonctionnement actuel d’un système. Cependant, selon le principe d’équifinalité applicable à un système ouvert, il est impossible de prévoir de façon déterministe ni son origine, ni son évolution future. Dès lors, nous analyserons les effets mutuels d’individus en interaction en postulant que c’est cette interaction qui est, en elle-même, la meilleure explication.
2.3- Le comment au lieu du pourquoi : L’école de PA aborde le conflit sous un angle plus extensif que compréhensif. Elle se demande comment, et non pourquoi, un système fonctionne en interaction, car le fait de chercher des réponses dans le passé nous expose à la subjectivité des constructions individuelles. En revanche, étudier directement l’interaction entre deux individus permet d’arriver à identifier des modèles de communication ayant une valeur de diagnostic qui permettent de mettre au point une stratégie appropriée d’intervention.
En bref, comprendre n’est pas une finalité en soi dans l’approche de Palo Alto, dont la visée est avant tout pratique. Cependant, cette démarche n’exclut pas une conceptualisation rigoureuse car, comme aimait à le dire Lewin : « il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie ».
3°- Les axiomes de la communication. Évoquons quelques propriétés de la communication dont les implications interpersonnelles sont fondamentales. Étudiées sous l’angle de la pragmatique de la communication humaine, elles permettront de définir les risques de ce que l’école de Palo Alto appelle les pathologies de la communication. Dès lors, nous serons en mesure de mieux comprendre la mécanique de certains conflits ainsi que les enjeux du changement. Ces axiomes de communication, nouvelle grammaire pour décrire des interactions conflictuelles, nous fournissent également des référents et des concepts pour comprendre les comportements susceptibles de résoudre les conflits.
3.1- On ne peut pas ne pas communiquer. Tout comportement ayant valeur de message, même un silence est acte de communication. Précisons qu’une communication ne doit pas nécessairement être intentionnelle, ce qui implique que, dans une interaction difficile, tout comportement aura valeur de message et influencera les autres acteurs.
3.2- Niveaux et modes de communication. Une communication transmet une information (contenu) et induit un comportement (ordre). Ces deux niveaux sont à mettre en relation avec deux modes de communication, digitale et analogique, qui coexistent ou se complètent dans tout message.
Si le contenu, encore appelé communication digitale, passe par les mots, l’ordre quant à lui concerne la manière dont le message doit être entendu. Cet aspect relève de la métacommunication, qui se définit comme une communication sur la communication. Celle-ci s’exprime de manière non verbale ou analogique, par une intonation, des expressions, ou est induite en fonction du contexte dans lequel s’effectue la communication. Une communication au contenu identique peut, en fonction du contexte, varier dans sa signification, et entraîner un changement de sens.
L’incohérence entre niveaux de contenu et de relation peut être source de malentendus. Nous avons constaté en entreprise, par exemple, de nombreuses interactions au cours desquelles les acteurs se disputent au sujet d’un contenu en apparence insignifiant alors que le désaccord porte en fait sur la relation.
3.3- Ponctuation : Citons le cas d’un responsable se plaignant du manque d’initiative d’un de ses collaborateurs. Pour y remédier, il se met à le contrôler mais plus il le contrôle, moins le collaborateur "obéit", ce qui amène le responsable à intensifier son contrôle. Cette interaction, qui paraît linéaire de l’extérieur, est en fait structurée par le comportement adopté par les acteurs en fonction de leur interprétation de la situation. Palo Alto appelle cette structuration « ponctuation de la séquence des faits ». Chacun ponctue les faits différemment : son comportement est la conséquence de celui de l’autre.
Ne pas s’accorder sur la manière de ponctuer une communication peut aboutir à un conflit au niveau de la relation : « la nature d’une relation dépend de la ponctuation des séquences de communication entre les partenaires » (Watzlawick, 1972). La ponctuation (qui n’est ni "bonne" ni "mauvaise" en soi), structure le comportement.
3.4- Interactions symétriques et complémentaires : Bateson définit le concept de schismogenèse comme une « différenciation du comportement individuel à la suite d’une interaction cumulative entre individus » et distingue à partir de là deux types d’interaction : « J’ai appliqué le terme symétrique à toutes les formes d’interaction que l’on parvient à décrire en termes de compétition, de rivalité, d’émulation mutuelle (…) Par opposition, j’ai appelé complémentaires les séquences d’interaction où les actions de A et de B sont différentes mais s’adaptent l’une à l’autre. »
Une interaction symétrique est, donc, une interaction où les partenaires ont tendance à adopter un comportement en miroir, ce qui conduit à minimaliser la différence. Au contraire, une interaction complémentaire maximise la différence puisque le comportement de l’un complète celui de l’autre.
Ces comportements dissemblables mais adaptés l’un à l’autre s’appellent réciproquement et donnent naissance à deux positions, une qualifiée de « basse » et l’autre de « haute ».
Dans le cas de la symétrie, le risque de conflit se situe au niveau de la rivalité qui, en cas de compétition symétrique pour la position haute, peut donner lieu à une escalade. La stabilité perdue, on assiste à un emballement. Dans le cas d’une interaction de type complémentaire, qui est notamment observée dans de nombreux rapports hiérarchiques, c’est la rigidité qui peut poser problème. Elle mène plutôt au déni de l’autre ou à des affrontements moins ouverts que dans une relation symétrique.
b- Grille de décodage : C’est une « Grille » d’analyse inspirée de l’École de Palo Alto : Au-delà d’une théorie de la communication, les chercheurs de PA ont élaboré une méthodologie d’intervention sur les situations désignées comme « problème ». Cette démarche débute par l’utilisation d’une grille de diagnostic ou « grille de décodage des situations problématiques », pour reprendre les termes de Wittezaele (2003).
À partir du moment où un individu désigne une situation comme "problématique", il peut mettre en place des tentatives de solution pour résoudre ce « problème perçu ». Parfois, ces tentatives de solution suffisent pour résoudre le problème perçu. Mais il se peut que le "problème" continue à être perçu comme problématique, or « la plupart du temps, la lecture qui est faite de la situation est du type : "Si ça n'a pas marché, c'est que nous n'avons pas bien essayé". Autrement dit, et face à des difficultés récurrentes dont on n'arrive pas à se défaire, le décodage qui est fait de la situation amène à essayer à nouveau le même type de solution, puisqu'il est normalement efficace, plutôt que d'accepter le fait que la solution ne marche pas et qu'elle doit être abandonnée pour autre chose. Cela conduit l’individu à faire "plus de la même chose"» (Watzlawick et al. 1975) et à aggraver le problème plutôt qu’à le résoudre (Duterme, 2002).
La grille de décodage ci-dessous permet donc d’identifier le(s) demandeur(s) d’un changement, de faire expliciter et délimiter ce qui lui (leur) pose problème et de comprendre comment ce dernier est maintenu en place. Cette méthodologie se compose de plusieurs étapes (Wittezaele, 2003, et Diné, 2008), avec plusieurs questions, auxquelles l’accompagnateur doit répondre pour préparer son intervention (Diné, 2008) :
1° - Qui désigne la relation comme conflictuelle ? Qui a envie que les choses changent ?
2°- Quel est le problème ou l’enjeu déclaré du conflit ?
3° - Qu’est-ce qui a été? mis en place pour tenter de résoudre le « conflit désigné » ?
1°- Qui désigne la relation comme conflictuelle et qui a envie que cela change ? Cette question doit permettre d’identifier l’acteur pour qui « un problème existe ». Elle est fondamentale car, par exemple, celui qui est désigné comme porteur d’un symptôme ne perçoit pas forcément ce dernier et/ou n’est pas forcément convaincu qu’il doit changer.
Soulignons la fréquence des cas de mécanisme de prédictions autoréalisatrices (Watzlawick et al. 1972). Par exemple, un manager fait la prédiction suivante : « J’aurai des ennuis avec ce nouvel agent muté dans mon service parce qu’il a eu des ennuis avec son ancien manager ». Pour se "prémunir" il ne confie à son nouvel agent que des tâches mineures. Il y a alors de fortes chances pour que ce dernier ne s’intéresse pas à son travail et donne de mauvais résultats. La "prédiction" se trouve alors réalisée.
Autre exemple : Dans la vision du monde d’un manager, le fait de savoir gérer un conflit fait partie des attributions de son rôle dans l’entreprise ; faire appel à un tiers pourrait, dans sa représentation, lui faire "perdre la face". Ce qui peut pousser le manager à nier (déni) un problème (la relation est mauvaise parce que le manager est "trop directif "). Mara S. Palazzoli (1984) défend l’idée que la conflictualité niée est toujours dysfonctionnelle, car la conséquence est le surgissement de troubles de communication entre personnes.
Chaque organisation comporte son propre jeu relationnel global qu’il est difficile pour l’intervenant de déchiffrer immédiatement. Et cela d’autant que dans les organisations, chaque contexte relationnel est toujours plus large qu’une communication a? deux, un même message pouvant avoir simultanément plusieurs destinataires (Palazzoli, 1984). C’est ainsi qu’un conflit entre deux salariés peut être l’expression d’un conflit localise? a? un niveau hiérarchique supérieur, mais nie? par ses protagonistes. Ricci (1984) insiste sur l’importance de déterminer les limites d’un jeu relationnel.
2°- Quel est « l’enjeu déclaré » du conflit ou quel est le « problème désigné » ? Cette seconde étape du diagnostic consiste à faire expliciter par le (ou les) acteur(s) désignant la relation conflictuelle ce qui lui (leur) pose problème : les « enjeux déclarés » du conflit. Une représentation partagée de tous les acteurs sur un problème relationnel n’implique pas forcément que ce « problème désigné » sera défini de la même manière par tous les acteurs. Cette clarification tourne autour des questions suivantes :
- Existe-t-il une (des) divergence(s) dans les représentations du problème ?
- Une interprétation des causes du problème est-elle donnée par l’acteur ?
- Dans quelle mesure cela maintient-il le « problème désigné? » en place ?
- Ce « problème » est-il « désigné » dans un contexte particulier ?
Il s’agit de faire expliciter à la personne en demande de changement ce qui lui pose problème. Ce dernier doit être défini en termes d’interactions. Ce ne sont pas des causes ou des responsables qui sont recherchés mais le mécanisme par lequel se perpétue le problème.
Des terminologies différentes peuvent être employées (« problèmes internes », « l’équipe où cela se passe le plus mal », « tensions de groupe », « les gens se font la tête », « l’ambiance, ça pourrait être mieux », « pas de moments de convivialité pure ») et des divergences de représentation peuvent émerger quant à l’interprétation des causes du problème (différences de mentalité, style directif de management, absence de moments informels d’échange). Pour faire changer le « problème désigné », chacun peut agir dans une direction différente.
3°- Qu’est-ce qui a été mis en place pour tenter de résoudre le « conflit désigné » ? Il s’agit d’identifier les efforts faits par la personne pour résoudre le « problème ». Ceux-ci apparaissent comme étant « logiques » pour la personne alors qu’ils ne font, en fait, qu’entretenir, voire aggraver le « problème ». La suite de la démarche consiste pour l’intervenant à amener le demandeur à inverser ses tentatives de solution infructueuses.
Lucy Gill, consultante américaine utilisant les postulats du groupe de Palo Alto, reconnaît d’ailleurs que « dans une entreprise, si un conflit prolonge? est le résultat d’un problème de "systèmes" – tel qu’une définition inadéquate des objectifs ou des rôles de chacun, des canaux de communication inefficaces, des décisions inappropriées ou des goulots d’étranglement dans le flux du travail –, les pratiques traditionnelles du consulting suffisent. On supprime la cause de friction et celle-ci disparaît.» (Gill, 1999). Mais elle décrit également d’autres situations ou? de bonnes pratiques de management sont en place et ou? le conflit persiste. Dans ce cas, elle constate que les postulats de l’École de Palo Alto sont un meilleur outil. Enfin, dans d’autres cas, ou? le problème est une combinaison de ces aspects, elle utilise un mixte de ces méthodes.
Source : Diné (2008). Pour aller plus loin, lire : Malarewicz (2011b), Rousseau (1990), Lascaux (2003) et How to work with just about anyone. A 3-step solution for getting difficult people to change, de L. Gill (New York, Fireside Book/Simon and Schuster, 1999). Voir aussi : Analyse Stratégique (ASO), Approche Systémique et Entreprise, Changement, Coaching d'Organisation, Communication Non Violente, Conflit, Confrontation, Diagnostic, Constructivisme, Dissonance Cognitive, Échec, Équifinalité, Grille OSBD, ICO, Niveaux Logiques, Méconnaissance, Métacommunication, Méthode Gordon, MSTNM, Négociation, Niveaux de Sens (VL), Prédiction Autoréalisatrice, Position Haute et Basse, Processus, Recadrage, Reconnaissance, Régulation, Tentatives de Solutions…

CONFLUENCE (G) :

Diminution du Self, abolition de la frontière entre le client et son environnement. Une des quatre résistances classiques. Une mère et son bébé sont en confluence saine (proche de la symbiose), mais un enfant de douze ans incapable de quitter sa mère souffre d’une confluence pathologique. Il en est de même pour un adulte qui s’identifie à la doctrine d’une secte.
Voir aussi : Autonomie, Symbiose, Conformisme, Dissonance Cognitive, Frontière…

CONFORMISME/CONFORMITÉ :

Une influence sociale est à l’origine d’un processus conflictuel existant entre les pressions vers l’uniformité, d’une part, et le désir d’autonomie de l’individu, d’autre part, ce qui aboutit à des formes diverses d’adaptation, dont la conformité et la soumission, et à des phénomènes de résistance (Fischer, 2010). Le conformisme s'exprime, par exemple, à travers la tenue vestimentaire ou des opinions.
Le conformisme est une attitude visant à permettre au sujet de se maintenir au sein de son groupe social, sous peine d'être l'objet de railleries. Versus : anticonformisme, besoin de différenciation, déviance…
Pour Fischer (2010), la conformité est l’effet de l’influence sociale défini par la modification de croyances ou de comportements, par laquelle un individu répond à divers types de pressions en cherchant à se mettre en accord avec les normes ambiantes par l’adoption de comportements approuvés socialement. Pour Serge Moscovici, la conformité serait une forme de négociation et de transaction entre l’individu et le groupe (Ferréol, 2004).
L’expérience d’Asch, réalisée en 1951, démontre le pouvoir du conformisme sur les décisions d'un individu au sein d'un groupe. « La tendance à la conformité résulterait du besoin de trouver des points de comparaison et de vérification, afin d’obtenir un accord entre nous-mêmes et les autres. » Ceci s’expliquerait, entre autres, par l’angoisse de l’être social qui « pousse le sujet, plus ou moins consciemment, plus ou moins fortement, à devenir dépendant d’autrui. » (Fischer, 2010). Autrement dit, cette tendance pousse l’individu à se soumettre.
Le conformisme peut prendre 3 formes selon Kelman : la complaisance, l’identification et l’intériorisation.
La plupart des êtres humains voient dans une attitude conformiste une garantie de bonne santé mentale. Néanmoins, ce type d'attitude peut aller contre les propres intérêts de ceux qui sont trop fidèles au groupe. Par exemple, un hyperconformisme peut être considéré comme une forme de déviance (Dictionnaire de Sociologie, Larousse, 2005).
Ainsi, le PIP (primus inter pares), qui est une conformité supérieure de soi, est une différenciation vis-à-vis des autres, tout en recherchant des contacts sociaux. Autrement dit, « si la conformité a pour effet de réduire le conflit en éliminant la déviance, elle produit par ailleurs une différenciation des comportements à l’intérieur de ce processus. Elle implique un processus d’influences réciproques. » (Fischer, 2010).
Source : Fischer (2010) et Ferréol (2004). Pour aller plus loin, lire : Écoute, petit homme, de Wilhelm Reich (Payot, 1972) et Le conformiste, d’Alberto Moravia (Garnier Flammarion, 1985). Voir aussi : Expérience de Milgram, Influence, Manipulation, Identification, Assertivité, Symbiose, Autonomie, Confluence, ICO, Contrôle Social, Consensus en Entreprise, Effet PIP, Coaching d’Organisation, Coaching d’Équipe, Diagnostic…

CONFRONTATION, CONFRONTER :

a- Pour un analyste transactionnel, « confronter » la personne coachée, c’est la mettre face à ses responsabilités lorsqu’elle se montre « passive » pour atteindre ses objectifs. Il s’agit pour le coach de mettre plus d’énergie que la personne coachée n’en déploie pour ne pas résoudre son problème, de lui faire percevoir la réalité de ses résistances afin qu’elle décide ou non d’un changement (Delivré, Souweine et Philippe, 2009).
À noter que l’AT définit la « passivité » comme étant « la manière dont les gens ne font pas les choses, ou ne les font pas efficacement ». Il existe quatre types de comportements de passivité : ne rien faire, se suradapter, s’agiter, entrer dans le blocage ou la violence.
b- Pour Alain Cardon, dans les métiers de la communication, la confrontation est l'art de communiquer à autrui la perception d'une incohérence entre ses paroles et ses actes, ou plus particulièrement de son non-respect d'un contrat explicite ou tacite dont on attend l'application ou les résultats. Pour mémoire, une confrontation efficace est réputée :
- commencer par une demande d'accord de confrontation auprès de la personne ou du groupe concerné,
- inclure ensuite un rappel du contrat explicite ou tacite perçu comme non respecté, suivi d'une expression précise de l'occurrence et éventuellement des conséquences de son non-respect,
- conclure, enfin, par une demande raisonnable de changement ou de réparation dans un délai précis.
c- Exemples d’incohérences nécessitant confrontation : entre deux affirmations, entre ce que dit le client de façon verbale et ce qu’il dit de façon non verbale, entre ses objectifs et ses comportements, entre les valeurs et les actes…
Précautions : Deux conditions sont indispensables pour confronter : un contrat relationnel clair établi au moment de l’analyse de la demande, et la volonté ferme du coach d’être en « pouvoir pour » la personne coachée et non dans un esprit de domination et donc en « pouvoir sur » (Delivré). Ajoutons à cela un climat de confiance, de la bienveillance…
Le coach doit également être vigilant pour assurer la protection au cours d’une confrontation, et avoir notamment prévu une « désescalade » si la confrontation tourne au jeu de pouvoir.
Voir aussi : Comportements Passifs, Passivité, Bienveillance, Demande, Congruence, Alliance, Alignement, Feedback, Contrat, Contrat Relationnel, Trois P, Régulation, MSTNM, Recadrage…

CONFUSION DE NIVEAUX LOGIQUES :

Il y a confusion de niveaux logiques quand on confond, par exemple, une activité (son entreprise) et son identité (l’ensemble des rôles qu’on exerce dans sa vie).
1°- Dans le travail, par exemple, trois niveaux individuels peuvent être concernés :
- l’environnement : la façon dont je me présente, dont je suis l’ambassadeur de l’organisation pour laquelle je travaille ;
- le comportement : ce que j’y fais dans le cadre de ma fonction ;
- les compétences ou capacités : techniques et attitude/motivation.
2°- Mes valeurs me sont toutes personnelles et ne concernent que Moi, mes proches (en qui j’ai confiance) et mon coach (et/ou mon thérapeute).
Il en est de même pour mon identité profonde et le sens que je donne à ma vie personnelle.
La démarche est identique quand je donne un feedback ou quand j’en reçois un. Au travail, les feedback ne peuvent s’opérer qu’aux niveaux inférieurs, et le plus souvent au niveau du comportement, donc de ce qui est visible par les autres.
Il faut être OK pour recevoir un feedback de façon OK. Le feedback devient alors nourrissant et permet d’évoluer et dépasser la confusion.
Pour aller plus loin, lire : Dilts (2008) et Bandler (2002). Voir aussi : Niveaux Logiques, Niveaux Logiques et Coaching, Champs Relationnels, Feedback, Processus Parallèle, Contamination, CVI, 9NS, Confrontation, Hystérésis, ECM, Système, Holistique…

CONGRUENCE/INCONGRUENCE (AT) :

a- 1°- Congruence : Décalage entre le contenu explicite d’une communication et les signes comportementaux manifestes de l’individu qui en est à l’origine. État dans lequel sa propre représentation interne fonctionne de manière alignée : ce que la personne dit correspond à ce qu’elle fait. Les signaux non verbaux et verbaux coïncident. Un état d’unité, de bien-être, d’harmonie intérieure, indique l’absence de conflit.
2°- Incongruence : être en désaccord à l’intérieur de soi, avoir des parties de personnalité en conflit les unes avec les autres. Dévoilée à travers les réserves que l’on émet, par le fait de ne pas être totalement engagé par rapport à son objectif, par des messages incongruents où l’on trouve un manque d’alignement ou de concordance entre les aspects verbaux et non verbaux de la communication.
b- Wikipédia : Il y a congruence lorsque la personne exprime la même chose depuis ses différents canaux d'expression : communication verbale et non verbale. Accord des croyances internes, des stratégies et des comportements en vue d'obtenir un résultat précis. Autrement dit, c’est l’harmonie et la cohérence entre les parties de la structure (organisme, expérience, self), condition de fonctionnement optimal et d'ouverture à l'expérience. Illustration :
1) « Je suis très heureux d'être ici » : Cette phrase est congruente, le sujet émet un avis clair sur ce qu'il ressent.
2) « Cet endroit ne me déplaît pas » : Cette phrase est incongruente. De prime abord, elle semble témoigner de la satisfaction du sujet. Mais l'on constate la présence du verbe « déplaire », dont la signification négative est contrecarrée par une négation. Ici deux messages sont en fait exprimés. Il est probable que le sujet ne se plaise pas dans cet endroit, mais que pour des raisons conscientes, il ne puisse l'avouer.
Les incongruences faussent la communication, tandis que la congruence d'un message doit lui permettre d'atteindre son but.
Commentaire : L’un des objectifs du coach consiste à repérer les congruences ou les incongruences, c’est-à-dire l’accord ou le désaccord que nous montre le client entre son verbal et son non verbal. Cette acuité de l’observation va de pair avec le fonctionnement mental du coach qui pose son diagnostic. Une oreille pour écouter ce que dit le client et l’autre pour percevoir ce qui se dit derrière ses mots. Un œil pour voir le client et l’autre pour repérer les incongruences.
Mais le travail du coach est de repérer, par exemple, des phénomènes non-verbaux et les non-dits, et de vérifier auprès du client si son comportement a une signification par rapport à ce qu’il vient traiter en séance.
Voir aussi : Écoute, Alignement, Alliance, Syntonie, Rogers Carl…

CONSCIENCE :

1°- Connaissance, au moment présent, de ses actes, pensées et perceptions, de manière plus ou moins étendue. La conscience n'est pas "localisée" dans une zone précise du cerveau.
2°- Wikipédia : La conscience est la capacité de se percevoir, de s'identifier, de penser et de se comporter de manière adaptée. Elle est également la capacité de se décrire, de se définir et de choisir. Elle est ce que l'on sent et ce que l’on sait de soi, d’autrui et du monde. En ce sens, elle englobe l’appréhension subjective de nos expériences et la perception objective de la réalité. Par elle, enfin, nous est donnée la capacité d’agir sur nous-mêmes pour nous transformer.
Voir aussi : Ici et Maintenant, Awareness, Prise de Conscience, Ontologie, Conscience Claire, Préconscient, Dialogue Interne, OKness…

CONSCIENCE CLAIRE (AT) :

Capacité d’éprouver des impressions purement sensuelles et émotionnelles, de façon décontaminée, à la manière d’un nouveau-né, sans interprétation.

CONSEIL :

Des fois, il peut arriver au coach, sous certaines conditions, d’accompagner son client dans la réflexion et donner un conseil si on le lui demande, mais dans ce cas, il change de posture, devenant ponctuellement un mentor ou un formateur, le temps de délivrer son apport. Ces conditions ayant trait à la préservation de l'autonomie et de l'écologie du client étant respectées, le coach peut être ponctuellement une « force de propositions indirectes » (en évitant, par exemple, des interventions du type : « moi, à ta place… » ou « tu devrais… »). Après quoi le coach doit reprendre rapidement la position initiale d’écoute attentive. Le coach ne doit jamais oublier le « pouvoir pour » dont il doit toujours se prévaloir.
Citation : « L'approche de coaching est réputée n'offrir aucune solution à son client, sauf, bien entendu, la plus personnalisée qui puisse exister, celle qui est élaborée par le client lui-même. » (Cardon, 2009)
Voir aussi : Comportements-Clés du Coach, Pouvoir et Coaching, Bienveillance, Autonomie, Écologie, Attitudes de Porter…

CONSENSUS EN ENTREPRISE :

a- C’est l’accord entre les parties. On identifie trois types de consensus en entreprise (RPDS) :
1- Consensus symbiotique, marqué par une relation hiérarchique étroite. Il est le résultat d’un style de direction directif et implique deux États du Moi (Parent et Adulte) chez l’un et un seul chez l’autre (Enfant), les autres États du Moi étant exclus dans la relation. Ce type de consensus correspond à une culture taylorienne, c'est-à-dire une organisation composée de ceux qui savent et de ceux qui exécutent. Elle est pyramidale, hiérarchique, symbiotique. Les rôles de chacun sont clairs, mais il n’y a pas d’autonomisation possible.
2- Consensus partiel ou de compromis. Les deux parties mobilisent les mêmes états du moi (PP ou AA ou EE). Si la relation est de type P/P, les individus sont d’accord sur les valeurs mais ils négligent la réalité (A) et leurs sentiments réels (E). Si la relation est de type A/A, les personnes rationalisent à partir d’éléments réels mais excluent les valeurs et leurs véritables sentiments. Les décisions prises dans ce contexte ne résistent pas aux crises. Si la relation est de type E/E, les personnes s’enthousiasment et prennent une décision à partir de leurs émotion (E) mais ce consensus ne résiste pas à l’épreuve de la réalité objective (A) ni à celle des valeurs (P). On retrouve ce type de consensus dans les cultures matricielles : c’est une organisation qui développe la double appartenance, opérationnelle et fonctionnelle, hiérarchique et transversale. Les contributions de chacun sont encadrées par des organigrammes complexes et de nombreuses procédures et normes.
3- Consensus partagé : Consensus qui mobilise tous les États du Moi des deux interlocuteurs. Consensus que nous retrouvons dans la culture polycellulaire ou résiliaire : c’est une organisation centrée sur la responsabilisation d’un maximum de personnes, sur l’établissement de contrats interpersonnels, où coexiste une multitude de relations interpersonnelles, engagées dans des projets qui peuvent ne pas passer par le sommet de l’organisation.
b- Vigilance : Citons Alain Cardon (2009) : « La recherche de consensus est un processus souvent revendiqué au sein de systèmes relationnels ou "claniques" dont le fonctionnement repose sur des luttes intestines d'influence entre clans représentés par des "barons". Dans ces contextes, le processus de "recherche de consensus" est souvent manipulateur. Il est appliqué dans des environnements où les règles du jeu sont soit peu élucidées soit jamais appliquées, au profit de décisions "raisonnables" ou conservatrices qui changent peu de choses et préservent le statu quo. »
Commentaire : Le coach interculturaliste doit rester vigilant en ce qui concerne le mode de prise de décision qui, lui, dépend des structures culturelles des acteurs (dimension individuelle/collectiviste, hiérarchique, etc.).
Voir aussi : Dialogue, Compromis, Autonomie, Dépendance, Interculturel, Orientations Culturelles, Coaching Interculturel, Stades de Développement de l’Équipe…

CONSTELLATIONS :

Constellations familiales et d’organisation.
A- Le modèle des constellations familiales a été mis au point par le psychothérapeute allemand Bert Hellinger, après de nombreuses années de recherches en thérapie systémique et en psychogénéalogie (in Cannio et Launer, 2010).
Son apport majeur consiste à avoir mis en évidence l’impact transgénérationnel de certains événements graves ou tragiques dans l’histoire des familles.
On a longtemps considéré que les problèmes psychologiques d’un individu étaient uniquement liés à son histoire et aux divers traumatismes de sa vie. On sait aujourd’hui que les drames, les secrets familiaux, les exclusions de certains membres de la famille (fille-mère, héritages, maladies honteuses…) ont une dynamique totalement inconsciente qui peut perturber gravement le système familial, et de ce fait entraîner des problèmes importants pour les plus faibles, les enfants.
De même, dans une entreprise, une culture peut avoir été mise en œuvre, y compris ses automatismes, de façon non explicite et non expliquée, uniquement « par tradition ». Des secrets et des inimitiés ont pu ainsi se transmettre à travers des générations de cadres et d’employés.
B- Qu’est-ce qu’une constellation ? C’est une façon de travailler en groupe pour mettre en lumière l’origine de notre problème et tenter de le résoudre. Le groupe comporte idéalement une quinzaine de personnes et vous pouvez être « observateur », « représentant » ou « client ».
Le client expose brièvement son problème (par exemple : « Je ne trouve pas ma place dans la vie. Je réussis, puis tout s’écroule à chaque fois » ou : « Comment trouver mon véritable client sur le marché ? À qui accorder le plus de ressources ? »). Avec l’aide du coach (le constellateur), il met en scène sa famille et ses ancêtres en choisissant des « représentants » parmi les participants.
Il les dispose dans la salle selon son ressenti, et cela évoque une constellation d’étoiles dans le ciel. Les représentants expriment ce qu’ils ressentent à cet endroit précis du système sans avoir été au préalable informés de l’histoire du client.
Celui-ci projette donc son image intérieure de sa famille ou de son organisation, et cette histoire peut alors être modifiée dans le sens d’une remise en ordre, d’une vision clarifiée ou d’un travail de réconciliation. Les changements se produisent dans le système par l’action de la nouvelle image intérieure qui remplacera l’ancienne.
L’expérience montre que ce changement d’image amène des guérisons, des transformations de la vie des clients, mais aussi des autres membres de la famille ou de l’organisation, même absents ou très éloignés.
D’autres systèmes peuvent être constellés de la même façon : le milieu professionnel, une maladie, un problème, une solution inconnue. Ce travail étant phénoménologique, il ne peut vraiment être compris qu’en participant à un groupe (Cannio et Launer, 2010).
C- « Grâce à la psychogénéalogie, affirme Élisabeth Horowitz, psychogénéalogiste, on peut changer des éléments constitutifs qui nous ont été imposés par notre famille. On peut cesser d’être l’héritier passif de chemins tracés par les échecs, les incomplétudes, les deuils et les secrets de nos aïeux. Mais pour les arrêter, pour cesser justement d’en être la victime, il faut les connaître. La vérité permet à la vie de reprendre son cours, alors que le secret est comme un arrêt temporel, une inhibition de nos potentiels. »
Parce que l’on a touché aux éléments constitutifs, on peut changer son destin en s’attachant différemment aux gens, en prenant sa vie en main, en guérissant.
La psychogénéalogie s’avèrerait efficace dans deux cas : dans les syndromes d’échecs à répétition, sentimentaux ou professionnels, et lors d’un problème de santé.
Pour aller plus loin, lire : La Maladie, une mémoire généalogique, d’Élisabeth Horowitz (Dervy, 2004). Voir aussi : Coaching de Vie, Système, Culture, Mythe Familial, Champs Relationnels, Psychosomatisme, Holistique…

CONSTRUCTIONNISME (Social) :

La notion opposée est l’essentialisme. A- Le constructivisme social (parfois nommé constructionnisme social ou socioconstructivisme) désigne un courant de la sociologie contemporaine lancé par P. Berger et T. Luckmann dans leur livre The Social Construction of Reality (New York, Doubleday, 1966, traduit en français en 1986). Cette approche, à l'instar de la conception constructiviste développée en épistémologie, envisage la réalité sociale et les phénomènes sociaux comme étant « construits », c'est-à-dire créés, objectivés ou institutionnalisés et, par la suite, transformés en traditions. Le constructivisme social se concentre sur la description des institutions et des actions, en s'interrogeant sur la manière dont ils construisent la réalité.
Citation : À force de chercher un coupable, on finit par le fabriquer. Deux hommes dans la ville, Film français.
La « réalité socialement construite » est vue comme un processus dynamique : la réalité est « re-produite » par les personnes qui agissent en fonction de leur interprétation et de leur connaissance (qu'elle soit consciente ou non) de celle-ci. Chez Berger et Luckmann, la réalité est comprise d'un point de vue subjectif plutôt qu'objectif, c'est-à-dire telle que nous pouvons la percevoir plutôt que séparée de nos perceptions. Sur ce point, le constructivisme social de Berger et Luckmann s'inspire de l'approche phénoménologique, en particulier celle d'Alfred Schutz, qu'ils rapprochent du projet de la sociologie de la connaissance.
B- Francisco Varela (1998) explique à son tour : « Cette dimension du langage est totalement différente, sur le plan neurologique, de la dimension langagière que vous appelez narration. La dimension narrative du langage est totalement intégrée à la structure de la perception et des actions que vous découvrez par l’apprentissage sensori-moteur. Pourquoi ? Parce que la dimension narrative du langage avec lequel vous pouvez raconter une histoire, est fondamentalement basée sur la capacité métaphorique de ce langage… ». Cette approche de la réalité et de la psychothérapie a permis le développement du constructionnisme social. Mony Elkaïm (1995) nous explique que, selon Kenneth J. Gergen (Construire la réalité. Un nouvel avenir pour la psychothérapie, 2005), professeur de psychologie au Swarthmore Collège en Pennsylvanie, « le constructionnisme social s’attache au contraire à faire remonter les sources de l’action humaine aux relations sociales ». C’est en ce sens qu’il affirme : « la construction du monde ne se situe pas à l’intérieur de l’esprit de l’observateur, mais bien à l’intérieur des différentes formes de relations » (…). Les échanges verbaux entre le thérapeute et le patient ne reflétant pas une quelconque vérité (…). Quand le patient parle de tel ou tel problème, il importe de s’interroger sur son contexte relationnel en se demandant pour qui il tient ce discours et dans quel but… Les significations étant cogénérées par le patient et le thérapeute dans le contexte thérapeutique. »
C- Les scientifiques et les historiens ne cherchent généralement pas à réfuter l'idée que le monde entier est une construction sociale. Cette idée est rejetée comme étant une forme masquée de solipsisme (doctrine philosophique selon laquelle le sujet - qui pense, qui a des sensations, des sentiments, qui veut, qui ne veut pas, etc. - est la seule réalité). Quelques-uns, comme certains critiques de littérature, pensent néanmoins qu'il vaut la peine de la réfuter. Cependant, selon Hacking (2001), il n'est pas sûr que quiconque ait jamais prétendu sérieusement que tout est une construction sociale. Dans l’introduction de The Social Construction of Reality, Berger et Luckmann préviennent qu’ils n’étudient pas la « réalité » entendue dans un sens philosophique, mais seulement ce que l'homme pris dans son quotidien considère comme réel.
D- Mais un certain nombre de critiques ont été formulées à l’encontre du constructivisme social, avec en filigrane l’épistémologie constructiviste.
La critique la plus fréquente est que cette théorie fait le lit du relativisme, car elle définit la vérité comme une « construction » sociale, qui dépend donc de la société où elle apparaît. Ceci nous mène à des accusations de contradiction interne : en effet, si ce qui doit être considéré comme « vrai » est relatif à une société particulière, alors cette conception constructive doit elle-même n’être vraie que dans une société particulière. Elle pourrait bien être « fausse » dans une autre société. Cela signifie que le constructivisme social peut être à la fois vrai et faux. Les détracteurs du constructivisme rappellent alors que selon le principe de non-contradiction, on ne peut affirmer vraie et fausse la même chose.
E- Pour le philosophe américain Paul Boghossian, qui réfute tout ensemble, dans son livre La peur du savoir (2009), relativisme et constructivisme, « les notions de réalité indépendante, de raison et d'objectivité ne sont pas sans difficultés, mais c'est une erreur de penser que la philosophie contemporaine aurait découvert des raisons convaincantes de les rejeter ».
Source : Boghossian (2009), Gergen (2005) et Varela Francisco : Construction du réel et affect : expérience du sujet, performances et narrations. In Cahiers critiques de thérapie familiale et de pratique de réseaux n° 19, p. 281, De Boeck Université, Bruxelles, 1998. Pour aller plus loin, lire : Hacking (2001). Voir aussi : Culture, Conscience, Constructivisme, Savoir/Connaissance, Gestalt, Réalité Construite et Thérapie, Système, Systémique (approche), Champs Relationnels, Coaching et Philosophie, Coaching Ontologique…

CONSTRUCTIVISME :

A- On regroupe parfois sous le terme de « constructivistes » des courants sociologiques qui ne définissent le social ni comme une réalité objective « en soi », ni comme un produit de rationalités subjectives « pour soi », mais comme des « constructions » élaborées par des acteurs. Les actions sociales s'inscrivent donc dans un monde social construit dont la consistance résulte d'actions antérieures. Baptisés parfois « nouvelles sociologies » (Philippe Corcyre, 1992), ces courants veulent rompre avec les dualismes antérieurs : objectivisme et subjectivisme, structure et agent, société et individu, macrosociologie et microsociologie.
Citation : « Ce ne sont pas les choses elles-mêmes qui nous troublent, mais l’opinion que nous nous en faisons. » (Épictète)
Le monde correspond aux représentations qu’on s'en fait. Nos perceptions sont des constructions issues de nos sens et de nos expériences précédentes. Cela implique que pour retrouver un vécu positif, il suffit de changer de vision sur le monde. Ce ne sont pas les choses qui sont bonnes ou mauvaises, mais le regard qu’on porte sur elles. Ce ne sont donc pas les choses qu’il est bon de changer, mais notre vision à leur égard.
B- En psychologie, le constructivisme est considéré comme une théorie de l’apprentissage, développée, entre autres, par Jean Piaget ou encore par les membres de l’École de Palo Alto en réaction au Béhaviorisme.
À partir du début des années 1950, on cite l’École de Palo Alto en psychologie et en psychosociologie, ainsi qu'en sciences de l’information et de la communication. Ce courant est notamment à l'origine de la thérapie familiale et de la thérapie brève. Parmi ses principaux fondateurs on trouve Gregory Bateson, Donald Jackson, Richard Frisch et Paul Watzlawick.
Le constructivisme devient l’un des fondements de l'approche de Palo Alto, comme en témoigne la publication, en 1981 de L'invention de la réalité, Contributions au constructivisme, sous la direction de Paul Watzlawick, qui comprend des contributions de Von Forester et Ernst Von Glasersfeld. « Mais au plus tard depuis Kant, nous savons que nous ne pouvons avoir accès à la réalité absolue, et que nous vivons toujours avec des interprétations ou des images de la réalité auxquelles, naïvement, nous attribuons une réalité objective. » (Watzlawick). Ce constat va conduire Watzlawick à définir deux réalités, que nous allons faire coïncider avec l’approche phénoménologique. La réalité de premier ordre sera le signe en tant que tel et la réalité du deuxième ordre sera l’interprétation de ce signe par l’entité.
C- Les constructivismes sont, en épistémologie, des courants de pensée reposant sur l'idée que nos représentations, nos connaissances, ou les catégories structurant ces connaissances et ces représentations sont avant tout le produit de l’entendement humain (et non le reflet exact de la réalité). Pour Jean-Michel Besnier (2005), le constructivisme désigne d'abord « la théorie issue de Kant selon laquelle la connaissance des phénomènes résulte d'une construction effectuée par le sujet », ensuite il note qu'en un sens voisin « les travaux de Jean Piaget ont mis en lumière (...) les opérations de l’intelligence dont résultent les représentations du monde. »
Ian Hacking (2001) distingue trois grandes familles de constructivisme, qui engagent chacune des considérations épistémologiques particulières :
- le constructivisme mathématique de Luitzen E. J. Brouwer,
- un constructivisme philosophique, développé notamment par des auteurs tels que Goodman, et que Hacking appelle, avec Goodman, le « constructionnalisme ». D'autres philosophies plus continentales, comme la phénoménologie de Husserl, peuvent être rapprochées de cette forme de constructivisme philosophique,
- un constructivisme social, développé notamment par des sociologues des sciences, comme Michel Callon, et que Hacking appelle le «constructionnisme». Il fait également référence à une théorie sociologique de la connaissance initiée par Peter Berger et Thomas Luckmann dans l'ouvrage classique : La construction sociale de la réalité (1966).
D- Il existe, par ailleurs, une quatrième famille, ignorée de Ian Hacking, qui se réclame du constructivisme dans le champ de l'épistémologie : le constructivisme radical, développé notamment par Ernst Von Glasersfeld à partir des travaux de cybernétique et de systémique, et repris en France par Jean-Louis Le Moigne sous le nom d'épistémologie constructiviste. On y croise, notamment, les travaux de Jean Piaget et son épistémologie génétique, qui présente les « épistémologies constructivistes" (au pluriel) en 1967 dans le fameux article de l'Encyclopédie de la Pléiade : « Logique et Connaissance scientifique », ou encore les travaux d'Edgar Morin et son épistémologie complexe.
La conception constructiviste s'oppose à une certaine tradition dite réaliste : elle marque « une rupture avec la notion traditionnelle selon laquelle toute connaissance humaine devrait ou pourrait s’approcher d’une représentation plus ou moins "vraie" d’une réalité indépendante ou "ontologique", au lieu de prétendre que la connaissance puisse représenter un monde au-delà de notre expérience. Toute connaissance est considérée comme un outil dans le domaine de l’expérience. » (Bachelard, 1934).
Pour aller plus loin, lire : Bogossian (2009). Voir aussi : Réalité, Constructionnisme, Vision, Interprétation, Représentation, Polarité, Gestalt, Système, Systémique (approche), Coaching Ontologique, Coaching et Philosophie…

CONTACT (G) :

Idée centrale en Gestalt-thérapie. Le cycle normal de satisfaction des besoins est souvent appelé cycle de contact (ou de contact-retrait). La thérapie se joue à la frontière-contact entre l’organisme et son environnement. Le contact se produit entre moi et les autres, mais aussi entre les différents aspects de moi-même (pensées, sentiments, sensations).
Voir aussi : Cycle de Contact, Gestalt…

CONTAGION SOCIALE (PS) :

Phénomène par lequel des sentiments, des opinions ou des comportements initialement exprimés par un ou quelques individus se propagent à tout un groupe dans un contexte social donné. Voir aussi : Conformité, Conformisme, Influence, Socialisation, Biais Social…

CONTAMINATION (AT) :

Partie du contenu des États du Moi Enfant et Parent que l’individu confond avec le contenu de l’Adulte. Cette contamination se manifeste en particulier quand nous exposons une idée comme étant un fait ou une réalité, alors qu'elle ne représente qu'une simple croyance. La contamination de l'Adulte par le Parent se manifeste par des « préjugés », la contamination par l'Enfant se manifeste par des « illusions ». La contamination de l'Adulte provoque inévitablement des jeux ou stratagèmes qui inhibent son développement.
Voir aussi : États du Moi, Illusion, Jeux, Scénario…

CONTENU DU COACHING :

Voir Comportements-Clés du Coach (VL).

CONTENU, PROCESSUS ET SENS (VL, FD) :

Le coach professionnel jongle entre contenu, processus et sens.
- Le contenu, c’est la réalité de ce qui est dit ou observé. Spécificités et détails d’un événement, répondant aux questions « Quoi ? » et « Pourquoi ? » par opposition au processus ou à la structure. Ce sont aussi les informations brutes que l’on recueille. En coaching, il s’agit essentiellement des éléments apportés par la personne coachée, auxquels s’ajoutent les observations directes du coach. Ce sont les « ingrédients », l’opérationnel, le quotidien, le cœur de métier…
- Le processus, c’est la façon dont des éléments de contenu interagissent dans l’instant et dans le temps. En coaching, c’est à la fois la progression du travail et l’évolution de la relation entre le coach et la personne coachée. C’est la « recette », le « comment on fait », le mode opératoire de prise de décisions collective, la charte relationnelle…
- Le sens, c’est à la fois la direction (savoir où l’on va) et la signification (pourquoi l’on y va). « Quelle est la signification de ce que je fais ? ». C’est le partage de vision pour savoir où on va.
Précaution : Pour le coach, l’exploration du contenu sert à bien appréhender le cadre de référence de la personne coachée. Le processus, surtout ce qui se passe dans l’ « ici et maintenant » de la séance, éclaire le mode opératoire à utiliser pour atteindre l’objectif du coaching.
Le professionnalisme du coach suppose une conscience particulièrement aiguë du processus de séance, la difficulté consistant à prendre le recul nécessaire afin d’établir un bon diagnostic et à pouvoir en décoder le contenu, notamment pour détecter un processus parallèle ou pour vérifier le niveau de congruence entre ce que dit la personne coachée et ce qu’elle montre.
Vigilance du coach (FD) : Quelle a été mon aisance à me situer en même temps dans le contenu et dans le processus ? Avons-nous passé un contrat relationnel durant cette séance ? Quelles sont mes approches préférentielles, philosophiques et/ou religieuses sur le sens de la vie ? Sur la réussite et l’échec ? Sur le bien et le mal, la fatalité ou la liberté, etc. ? Qu’est-ce que le métier de coach apporte comme sens à ma vie personnelle ? Est-ce que je crois en la capacité de changement de l’être humain ?
Voir aussi : Cadre de Référence, Contrat Relationnel, Processus, Processus Parallèle, Vision, Stades de Développement du Responsable, Stade de Développement de l’Équipe, Ici et Maintenant, Niveaux Logiques, RPBDC…

CONTEXTE :

a- Cadre dans lequel se déroule une action. Les caractéristiques contextuelles (bruits, luminosité, identité des personnes présentes, etc.) influencent directement les comportements et les attitudes.
Des faits similaires (bagarres, plaisanteries, par exemple) pourront faire l'objet d'une interprétation très différente selon le contexte dans lequel ils ont lieu.
b- Le contexte physique des lieux de l’action peut avoir une influence décisive, positive ou négative, sur les relations entre les acteurs, donc sur l’action elle-même. C’est ce que Cardon (2003) appelle « l’architecture cachée ». Et il cite l’exemple de la salle de réunion des parents d’élèves, de la disposition des chaises face à l’estrade des professeurs et du directeur… « Les interactions qui auront lieu ne peuvent se manifester que dans le sens prévu par la mise en scène, qui elle-même révèle la culture du système enseignant. »
c- Le contexte, donc, c’est aussi la mise en place, le cadre ou le processus dans lesquels un événement se produit et fournit du sens pour le contenu. Les métaprogrammes d’une personne subissent des variations en fonction du contexte et des personnes avec lesquelles elle est en interaction. Il s’agit pour le coach de savoir comment une personne organise un contexte et la façon dont celui-ci modifie un métaprogramme.
Citation : « Le contexte de la relation fait intégralement partie du sens des messages échangés » (Orgogozo, 1988)
Précautions : Notons que le contexte, malgré son instabilité, donne la grille de lecture.
Voir aussi : Diagnostic, Interprétation, Métaprogramme, Réalité, Contenu, Contexte Prépondérant, Contexte Non Prépondérant, Influence, COPTA, Séance (Parcours), Orientations Culturelles, Environnement, Ici et Maintenant, Zoning...

CONTEXTE (HAUT, BAS) :

Philippe Rosinski (Le coaching interculturel, s’inspirant d’Edward T. Hall, met en évidence une autre distinction entre les types d’informations échangées durant une session de coaching, et qui est liée à la culture dominante d’une société ou d’un groupe social :
Haut Contexte : concerne les groupes sociaux où les relations sociales entre les gens sont très étroitement tissées et les gens sont tenus de remplir le rôle que la société prévoit pour eux. Repose sur la communication implicite : on attache de l’importance à la manière dont les choses sont dites (ton de la voix, gestes, expressions faciales…), au lieu où elles sont dites, et à ce qui n’est pas dit. Généralement se sont des sociétés à culture orale.
Bas Contexte : Repose sur les codes formels de communication explicite, essentiellement la signification des mots. Les choses sérieuses sont écrites et signées. Il est acceptable de dire "non" même à une personne plus haut placée si c’est la réponse qui convient à une question ou une demande. Les relations sociales sont aussi présentes mais moins codifiées, et la position dans la société ne dicte pas forcément la façon dont vous vous adressez aux gens qui vous sont supérieurs en termes de statut.
Voir aussi : Orientations Culturelles, Culture d’Entreprise, Coaching d’Équipe,…

CONTEXTE PRÉPONDÉRANT (A) :

Edward Hall (1979) a décrit les cultures en termes de contexte « prépondérant » et « non prépondérant » :
a- Les cultures à contexte « prépondérant » s'appuient fortement sur l'environnement de l'échange qui véhicule le message, les mots étant secondaires. La responsabilité de la compréhension du message échoit principalement à celui qui le reçoit, personne qui doit être en harmonie avec la subtilité des messages énoncés par des marqueurs, tels que le silence, le ton, la présence ou l'absence de personnes importantes, etc. Les Maghrébins, les cultures latines et les japonais, par exemple, valorisent en général une communication où le contexte est essentiel.
b- La communication dans un contexte « non prépondérant » est explicite, de sorte que toute l'information est contenue directement dans les énoncés, il n'y a pas, ou peu, de significations véhiculées par le contexte. Selon cette définition, les Scandinaves et les Suisses-allemands, par exemple, sont généralement perçus comme valorisant une communication dans un contexte non prépondérant.
Voir aussi : Contexte, Orientations Culturelles…

CONTINGENCE (THÉORIE DE LA) :

Selon la théorie de la contingence (Mintzberg, 1998), les organisations sont des systèmes ouverts, dont la structure interne et le mode de gestion ne sont pas universels mais dépendants des caractéristiques de leur environnement (technologie, stabilité de l’environnement…). Principaux représentants : T. Burns et G.M. Stalker, J. Lorsch et P Lawrence. J. Woard.
Voir aussi : Marge de Liberté, Zone d’Incertitude, Analyse Stratégique des Organisations, Acteurs…

CONTINGENT :

Le mot s’oppose dans tous les sens à nécessité. Il a plusieurs sens :
a- Sens général (Aristote) : est contingent tout ce qui est conçu comme pouvant être ou ne pas être, à quelque égard et sous quelque réserve que ce soit.
b- Sens absolu. Un évènement futur, ou, par abréviation, un futur, est contingent si, toutes choses étant ce qu’elles sont, ce futur peut se produire ou ne pas se produire ; autrement dit, si sa réalisation ou sa non-réalisation sont également « compossibles » à cet état présent des choses.
c- Sens relatif. Un fait est contingent par rapport à une certaine loi générale, ou à un certain type, lorsqu’il consiste non dans l’application de cette loi, ou de ce type, mais dans quelque circonstance particulière à tel ou tel objet individuel auquel ils s’appliquent. Plus généralement, est contingente toute coïncidence qui n’est ni constante, ni même générale.
d- Sens logique. Une proposition est dite contingente si la vérité ou la fausseté du rapport qu’elle énonce est connue par l’expérience seule, et non par la raison. En effet, à l’égard des seules données de la raison, ce rapport est conçu comme pouvant être vrai ou faux.
Voir aussi : Contingence (Théorie de la), Historicité, Culture d’Entreprise…

CONTINUUM DE CONSCIENCE (G) :

Flux permanent de sensations, sentiments et idées, constituant le fond sur lequel se détachent successivement les figures émergentes principales de notre intérêt. Chez une personne en bonne santé physique, ce flux est souple, fluide et régulier. Voir aussi : Awareness…

CONTRAT (AT et VL) :

a- En AT, contrat de changement précisant, à l'intérieur d'un cadre de temps donné, quels sont les objectifs à atteindre, les étapes, les indicateurs de progression, les résultats concrets qui témoigneront de la réussite.
b- Définition proposée par V. Lenhardt : il s’agit de l’accord entre deux parties sur des objectifs, des moyens pour les atteindre et un processus (i.e. objectifs à atteindre et rôles de chacun). Le contrat comprend trois dimensions :
1°- Le contrat d’affaires : il définit les tarifs, les conditions, les objectifs et les modes de fonctionnement des opérations.
2°- Le contrat relationnel : il désigne le contrat informel qui regroupe toutes les modalités dites et non dites qui vont conditionner l’ensemble des relations entre les parties.
3°- Le contrat secret : il désigne les enjeux psychologiques et relationnels des deux protagonistes, qui sont, pour une part, préconscients, et, pour une autre part, inconscients.
c- Selon Fanita English, la forme de contrat fait souvent entrer en ligne de compte un troisième pôle, l’institution (c’est la raison pour laquelle on parle de contrat tripartite). Le contrat peut être polygonal (ex : coach, stagiaires, formateur interne, direction formation).
Il faut rappeler que le contrat est un outil de clarification très utile pour limiter les relations fusionnelles, éviter les jeux et responsabiliser client et coach.
L’AT a élaboré un corpus autour du contrat à travers les contributions majeures de Claude Steiner et Holloway.
d- Selon Youness Bellatif, nous pouvons croiser différents types de contrats de coaching :
- Selon les destinataires, 3 types de contrats : Individuel, d’Équipe et de Structure,
- Et selon le type de Problématique :
1. Contrat Décisionnel (Ponctuel), ayant pour objectif : la résolution de problèmes ponctuels.
2. Contrat de Développement (Potentiel), qui a pour objectifs directs : le travail sur la posture, la confiance et l’estime de soi, les aspects et attitudes, et le travail sur les représentations…
3. Contrat Stratégique (Plan d’action et objectifs), qui a pour objectifs : la performance, l’élaboration d’un projet de changement dans le cadre d'une vision, les objectifs opérationnels d’un dirigeant, le coaching de carrière…
4. Contrat Médiation (Ponctuel), qui a pour objectif : le rétablissement du lien en cas de conflits (entre deux collaborateurs, etc.), l’intermédiation entre deux entités…
Voir aussi : Accord, Trois P, Séance (Parcours), Contrat Tripartite, Contrat d’Affaires, Enjeu, Demande, Déontologie, Conflit, Référent Technique du Coaching…

CONTRAT DE PATOUILLE :

Appellation humoristique utilisée par François Delivré (2010). C’est un contrat relationnel de séance qui consiste à se mettre d’accord… pour ne pas avoir temporairement de contrat. Précautions :
1°- Le coach peut proposer un « contrat de patouille » lorsque la séance bute sur une difficulté et qu’il vaut mieux attendre que les choses se décantent. Par exemple : difficulté à préciser un objectif de séance, surgissement d’une émotion importante, résistance de la personne coachée…
2°- Il est recommandé de se mettre d’accord sur la durée limitée de la « patouille », sinon la séance risque de se transformer en séance de bavardage.
Voir aussi : Contrat Relationnel, Résistance, Contrat de Séance…

CONTRAT DE SÉANCE :

C’est un accord explicite entre le coach et la personne coachée qui porte sur l’objet de la séance, sur son contenu (ce que l’on travaille) et/ou sur le processus (comment on va travailler). Il peut être utile d’en rappeler le sens (pourquoi on travaille là-dessus).
Précaution : Le contrat de séance permet d’éviter un coup de théâtre en fin de séance, du type « on n’a rien fait aujourd’hui » ou bien « je voulais vous parler de quelque chose d’important et on n’a plus le temps ». Il doit intervenir suffisamment tôt pour pouvoir être réalisé dans le temps imparti. Mais il ne peut être conclu qu’après une analyse de la demande qui le rende pertinent.
Le coach doit vérifier la congruence de l’accord de la personne coachée lorsqu’il lui propose un contrat, c’est-à-dire l’accord entre le « oui » verbal et l’expression non verbale.
Vigilance du Coach (FD) : Ai-je pris le temps de préparer la séance ? Ai-je vérifié l’adhésion de la personne coachée au contrat ? Si c’est elle qui l’a proposé, ai-je pris le temps de vérifier si ce contrat me semblait le plus opportun ce jour-là ? Dans le cas contraire, ai-je fait part de mon point de vue ? Ai-je tendance à m’accrocher à un "programme" de séance que j’avais prévu ou suis-je prêt à laisser la place à ce qui va advenir ?
Source : Delivré, 2010. Voir aussi : Demande, Besoin, Congruence, Kit de Survie, Séance (Parcours)…

CONTRAT D’AFFAIRES (AT, FD) :

C’est l’accord explicite entre un coach et une entreprise, qui précise officiellement les conditions dans lesquelles un coaching a lieu. Il s’agit d’un document écrit qui permet en particulier au coach d’être rémunéré. De son côté, l’entreprise peut grâce à lui vérifier le respect des conditions contractuelles.
Le contrat d’affaires porte notamment sur les objectifs, les résultats attendus, les modalités de l’intervention, la déontologie, les conditions financières et administratives, le nombre d’heures de coaching, le lieu, etc.
Précaution d’emploi : Dans la majorité des cas, mieux vaut ne pas conclure de contrat d’affaires avant d’avoir rencontré la personne coachée, inclus dans le contrat un code de déontologie, notamment les clauses de confidentialité et veiller à la désignation d’un interlocuteur responsable.
Vigilance : Suis-je capable de passer des contrats d’affaires avec des interlocuteurs d’entreprise moins mûrs que moi ?
Source : Delivré, Souweine, Philippe, 2009. Voir aussi : Interlocuteur Responsable, Contrat Tripartite, Référent Technique du Coaching …

CONTRAT RELATIONNEL (AT) :

Le contrat relationnel est l’un des éléments du contrat tripartite, concept élaboré par Fanita English. Il réunit l’ensemble des accords explicites entre le coach et la personne coachée. Il comprend essentiellement deux éléments :
- L’accord sur le contenu, qui porte sur ce que la personne coachée veut apprendre ou améliorer ;
- L’accord sur le processus, qui porte sur les modalités de la relation entre la personne coachée et son coach.
Précaution : Des contrats relationnels doivent être passés tant au début d’un processus de coaching qu’à chaque séance. Sinon, le coach risque d’entrer dans une relation de sauvetage.
Vigilance : Avons-nous, la personne coachée et moi-même, travaillé sans contrat relationnel ?
Voir aussi : Contrat de Séance, Contrat Tripartite, Relation de Sauvetage…

CONTRAT SOCIAL (TOB) :

Contrat non-dit, faisant partie de l'étiquette, qui exige des membres le respect de la persona de chacun telle qu'elle est présentée dans la structure individuelle.

CONTRAT TRIPARTITE (AT) :

Origine : l’analyse transactionnelle (Fanita English), sous le vocable « contrat triangulaire » conçu pour les situations de formation. Le contrat tripartite est l’ensemble des accords entre le coach, la personne coachée et l’entreprise qui emploie la personne coachée. Il cadre l’intervention du coach et permet aux protagonistes de se mettre d’accord sur les attendus et engagements de chacun.
Le contrat tripartite est souvent établi à l’issue d’un entretien tripartite de démarrage du coaching, spécifiant notamment les objectifs et les modalités du bilan.
Précautions : 1°- Il arrive que le contrat soit simplement bipartite : c’est notamment le cas avec les dirigeants qui financent leur coaching. 2°- Pour certains, le coaching en entreprise risquerait, à travers la demande de l’entreprise, de renforcer le Masque du coaché selon les vœux de l’entreprise.
C’est pourquoi il faut veiller aux enjeux secrets.
Voir aussi : Contrat, Enjeu, Enjeu Secret, Quatre I de Moïso, Référent Technique du Coaching, Séance (Parcours), Demande Cachée, Déontologie…

CONTRE-INJONCTION (AT) :

Messages scéniques émis par le parent et stockés dans le Parent de l’enfant. Voir aussi : Injonction…

CONTRE-SCENARIO (AT) :

Ensemble des décisions prises par l’enfant pour obéir aux contre-injonctions.

CONTRE-TRANSFERT :

a- Gestalt : Dans un sens étroit, ensemble des réponses conscientes, et surtout inconscientes, du thérapeute, induites par la personne du client (et notamment par son transfert). Dans un sens plus large, tout ce qui, de la personne du thérapeute, peut intervenir dans la relation. La Gestalt propose une exploitation thérapeutique délibérée du contre-transfert, c’est-à-dire une implication contrôlée, utilisée pour aider le client.
b- Coaching : Le contre-transfert est constitué de l’ensemble des réactions conscientisées par le coach aux réactions émotionnelles de son client.
Voir aussi : Transfert, Transfert et Coaching, Transfert et Entreprise, Processus Parallèle, OKness, Écologie du Coach…

CONTRÔLE DE L’INCERTITUDE :

a- Pour Hofstede, c'est la propension d’un membre d’une culture à se sentir menacé face à une situation inconnue ou équivoque. C’est une des dimensions d’une culture nationale.
b- Pour Meier (2009), le contrôle de l’incertitude renvoie aux relations entre l’entreprise et son environnement, et à sa capacité à faire face à l’imprévisibilité des événements. Ce contrôle fait, par conséquent, référence à la façon dont les membres d’une société abordent le risque. Il permet d’expliquer certains comportements d’entreprise, en vue de mieux contrôler l’incertitude environnementale. Il mesure notamment le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des événements futurs. Cette attitude peut se traduire par le recours à des outils de prévision, la mise en place de procédures standardisées, la recherche d’une plus grande stabilité ainsi que par un besoin de discipline et d’ordre. Le concept de « contrôle de l’incertitude » peut donc revêtir différentes formes, en fonction des entreprises. Certaines cultures vont alors favoriser la prise de risque, d’autres son évitement ou sa maîtrise.
Voir aussi : Coaching Interculturel, Orientations Culturelles, Incertitude et Complexité…

CONTRÔLE SOCIAL :

Ensemble des fonctions positives et négatives auxquelles une société recourt pour assurer la conformité des conduites au modèle établi. Voir aussi : Conformisme, Conformité, Biais…

CONVERSATION :

a- En coaching, « Conversation » évoque le type de relation très particulière de partage et de confiance parfois intimiste que le coach souhaite instaurer avec ses clients.
La conversation ou dialogue entre les parties permet l’émergence de nouveaux sens partagés qui dépassent leurs préjugés ou leurs a priori personnels ou culturels. La capacité à créer cette qualité de relation considérée comme indispensable pour obtenir des résultats hors du commun, est une des compétences-clés du métier de coach.
b- La conversation est la relation qui s’établit entre le coaché et le coach ; elle se crée et se développe autour des multiples informations qui y circulent : verbal et non verbal, pensée et comportement, rationnel et émotionnel, contenu et processus. Au cours de cette conversation, le client clarifie ses objectifs et s'engage dans l'action. La conversation centrée sur les priorités du client lui permet d’évoluer et de faire des choix.
Il obtient des solutions et des résultats concrets et mesurables. À travers cette conversation, le client approfondit ses connaissances sur son mode de fonctionnement et peut ainsi améliorer ses performances
Pour le coach, la maîtrise de cette conversation passe par une grande qualité d’écoute et l'art du questionnement.
Remarque : Le coaching est une approche qui repose sur le dialogue et la conversation pour faciliter l’apparition de nouvelles solutions, plutôt que sur la discussion qui favoriserait l’escalade verbale pour convaincre l’autre au sein d’une relation comportant une ou plusieurs expertises compétitives.
Voir aussi : Écoute, Conversation, Silence, Écoute (les 3), Questionnement, Coach (Posture du), Dialogue, Alliance, Plan de Vol, Séance (Parcours), Négociation, Entretien…

COPING :

a- Le coping est un processus spécifique, flexible et fluctuant, car il est en partie déterminé par les caractéristiques de la situation de stress. Face à une situation ressentie comme stressante, un sujet, loin de la subir passivement, va élaborer toute une palette (ou styles) de réactions pour y faire face.
Le coping est un processus dynamique et séquentiel impliquant une influence réciproque entre l’individu et le contexte. Face à une situation aversive, le sujet peut essayer de modifier le problème ou la représentation qu’il en a. Il peut aussi essayer de se modifier lui-même en gérant au mieux les émotions induites par la situation. On peut distinguer trois stratégies générales de coping (Lazarus et Folkman, 1984, Bruchon-Schweitzer et Quintard, 2001) :
1°- Le coping centré sur le problème correspond aux efforts cognitifs et comportementaux du sujet pour réduire les exigences de la situation et/ou pour augmenter ses ressources en vue d’y faire face. Il comprend des réponses cognitives (recherche d’informations, élaboration de plans d’action...) ou comportementales (affronter la situation, consentir des efforts pour modifier ou réduire le problème). Cette stratégie est parfois appelée coping actif ou vigilant.
2°- La seconde stratégie générale est le coping centré sur l’émotion. Elle correspond aux diverses tentatives de l’individu pour gérer la tension émotionnelle induite par la situation. Elle comprend, selon Lazarus et Folkman, plusieurs réponses : la minimisation de la menace (« ça n’est pas si grave »), l’auto-accusation (« c’est moi qui ai créé le problème »), l’évitement-fuite (« j’ai essayé de tout oublier »), la réévaluation positive (« je suis sorti plus fort de cette épreuve ») et l’expression des émotions (« j’ai pleuré »). L’évitement et le coping centré sur l’émotion apparaissent parfois comme des stratégies distinctes.
3°- La recherche de soutien social apparaît parfois comme troisième stratégie générale dans certaines recherches. Elle correspond aux efforts du sujet pour obtenir la sympathie ou l’aide d’autrui.
b- Pour Boris Cyrulnik (2012), il faut distinguer entre coping et résilience. « Le coping consiste à affronter l’épreuve, au moment où elle se présente. L’enfant défie le malheur avec sa petite personnalité déjà construite. Il combat ce qui est autour de lui avec ce qui est en lui (…) On parlera de résilience plus tard, dans l’après-coup, quand l’enfant devra affronter dans sa mémoire, la représentation de ce qu’il a subi. Le coping est dans la synchronie, la résilience dans la diachronie (…) On fait face à l’épreuve, avec ce qu’on est, à ce moment-là. Plus tard, quand on y repense, on cherche à comprendre ce qui s’est passé pour ne plus être confus, pour maîtriser la représentation. On inscrit l’événement tragique dans un récit de soi pour lui donner sens et reprendre un nouveau chemin de vie. Alors seulement, on pourra parler de résilience. »
Pour aller plus loin, lire : Stress et coping. Les stratégies d’ajustement à l’adversité, de Paulhan I., Bourgeois M. (PUF, 1995). Voir aussi : Émotion, Stress, Burn-Out, Résilience, Dépression, Déprime, Névrose, Contexte, Conversation, Dissonance Cognitive, Deuil, Mensonge…

COPTA :

Grille d’investigation, d’entretien et d’analyse de la demande, créée par Youness Bellatif de Convergence Conseil, Maroc. Elle se décline comme suit :
- Contexte : Investigation concernant les faits, la réalité, les acteurs, l’environnement, avec description du contexte, via le QQOQCP. C’est une première explicitation du problème.
- Objectifs du coaché : Demande explicite avec un objectif aussi bien de la séance (objectif minimal de séance) que du coaching à terme. Ces objectifs doivent être explicités dans le contrat et validés par les acteurs.
- Problématique : Expliciter où se trouve le problème pour le client. Situer le problème dans une optique systémique (protagonistes, environnement, représentation…). Explorer sa représentation du problème, sa position (représentation du monde, sa carte du monde…). Déterminer l’écart entre la situation actuelle et la situation future désirée. Questions : Qu’est-ce que vous souhaitez ? En quoi est-ce un problème ?
- Tentatives de Solutions (TDS) : Identifier les différentes actions qui ont été entreprises par le client et qui ont pu renforcer sa problématique. Cela évite également que le coach ne continue de renforcer lui-même cette même problématique par des actions déjà entreprises par rapport à celle-ci. Question : Quelles sont les options déjà testées ?
- Actions à mener : C’est la feuille de route des actions et des options à mener entre les séances, avec exploration des impacts des actions (risques et avantages, protection et permission), avec leur planification et leur sécurisation.
Commentaire : Durant la séance, le coach déroule sa stratégie d’intervention et demeure attentif au comment du déroulement du coaching :
- Le langage du coaché : est-il ambigu ou descriptif (spécifique) ?
- Sonder les émotions et les confronter…
- Sonder et confronter les intentions, les attitudes…
- Faire des feedback,
- Recadrer par rapport à l’objectif du coaching…
Voir aussi : Demande, Analyse de la Demande, Demande Cachée, RPBDC, Réalité, Problème, Besoin, Contrat, Zones d’Intervention, Mode Opérationnel d’Intervention, Plan de Vol, Comment Réussir à Échouer, Tentatives de Solutions, Confrontation, Recadrage…

COUCHES DE LA PERSONNALITÉ :

Concept établi par John Pierrakos (bioénergéticien), qui structure la personne en trois couches concentriques : le Masque (protection sociale), le Soi Négatif (partie blessée défensive), le Soi Positif (la partie positive). En Coach and Team, Lenhardt appelle Grenouille l’ensemble des masques et du soi négatif, le soi positif étant nommé le Prince (Godard et Lenhardt, 2005).
Voir aussi : Crapaud, Prince, les 4 I de Carlo Moïso, Neuroscience, Approche Coach and Team, Transformance…

CRÉATIVITÉ :

La créativité décrit, de façon générale, la capacité d'un individu ou d'un groupe à imaginer ou construire et mettre en œuvre un concept neuf, un objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problème.
Pour Sternberg, Kaufman et Pretz (2002), le leadership est une forme de créativité. Opérationnellement, la créativité d'un individu ou d'un groupe est sa capacité à imaginer et produire (généralement sur commande, en un court laps de temps ou dans des délais donnés) une grande quantité de solutions, d'idées ou de concepts permettant de réaliser de façon efficace puis efficiente et plus ou moins inattendue, un effet ou une action donnée.
La créativité s'évalue donc par les délais de réponse, la rapidité de production, la quantité de solutions, l'efficacité, puis l'efficience et l'originalité.
Voir aussi : Sérendipité, Leadership, Pouvoir, Intelligence Émotionnelle, Intelligence Collective, Vision, Visioning…

CRISE :

C’est un changement de situation, un passage d'un état à un autre, une modification en bien ou en mal. Phase de changement ou période de transition. Tension, conflit. Dépression, marasme, récession. La crise déclenche des résistances et des conflits plus ou moins longs.
Pour Cardon, en chinois le mot pour crise voudrait dire à la fois « danger » et « opportunité ». Le mot vient du grec « krisis » qui veut dire « décision ». Ces différentes significations font référence aux périodes de transition, de créativité, d'opportunités, de croissance ou de changement de cadre de référence qui poussent à prendre des décisions.
Les crises sont habituellement perçues sous l'angle de la résistance au changement, comme des phénomènes négatifs, à éviter ou à solutionner au plus vite afin de retrouver une stabilité rassurante et quelquefois illusoire parce que passagère.
Voir aussi : Conflit, Changement, Résistance, Coaching d'Organisation, Émotion, Colère...

CRITÈRE :

Standard et caractéristique utilisés pour évaluer une personne, une chose, une situation, un lieu. Synonyme aussi de valeur. Voir aussi : Valeurs, Cadre de Référence, Niveaux Logiques…

CRITÈRES D’OBJECTIF :

Les conditions qui permettent de spécifier un objectif pour le rendre atteignable et vérifiable. Un objectif bien défini est un outil puissant pour orienter ses actions dans le monde. Voir aussi : Objectif, Objectif Bien Formulé…

CRITÈRES ET VALEURS :

Ce qui est important pour nous. La PNL, par exemple, accorde une grande place aux valeurs que l'on retrouve au troisième étage des Niveaux Logiques. Nous évaluons ce qui nous parvient en fonction de nos critères. Nos critères n'ont pas tous la même importance, les plus élevés dans la hiérarchie constituent nos valeurs.
Voir aussi : Valeurs, Cadre de Référence, Niveaux Logiques, Croyance…

CROYANCE, CROYANCES :

. a- Affirmation consciente à propos de ce que nous croyons vrai, faux, de ce qui a de la valeur ou pas, nos opinions sur le monde, sur nous-mêmes… Ce qui nous semble vrai sur nous, sur les autres, sur ce qui nous entoure. Préjugés. La croyance est l’attitude de l’esprit qui affirme, selon des degrés plus ou moins grands de possibilités, la vérité ou la réalité d’une chose, que ces propositions soient démontrables ou non (Ferréol, 2004).
Il faut distinguer entre conviction et croyance (Delivré) : la conviction résulte d’un choix personnel et elle est un guide pour l’action. La croyance résulte d’une appréciation faussée et elle est auto-renforçante.
b- « Structures mentales que nous prenons pour la réalité et qui, par conséquent, influencent, voire structurent non seulement notre vision du monde, mais aussi nos actions et réalisations. Par définition, puisque nous agissons en fonction de nos croyances positives ou négatives et puisque nous percevons les résultats de nos actions à travers le filtre de ces mêmes croyances, celles-ci sont considérées "auto-confirmantes". » Cardon
c- La PNL est née de la modélisation, à laquelle les croyances constituent le principal obstacle à la modélisation. Pour construire nos croyances, nous généralisons à partir de nos expériences.
Pour Anthony Robbins, une croyance est un puissant état affectif de certitude sur les êtres, les choses, les idées ou les événements.
d- Les croyances sont aidantes ou limitantes. Le travail du coach repose souvent sur un échange dont le but est la remise en question des croyances limitantes du client individuel ou collectif afin de l'aider à en construire d'autres, potentiellement plus performantes (croyances aidantes).
Pour aller plus loin, lire : Science et croyances, de Jacquard et Lacarrière, 1999. Voir aussi : Valeurs, Cadre de Référence, Croyances Limitantes, Acculturation, Prophétie Autoréalisatrice, Niveaux Logiques, Confusion de Niveaux, Représentation, Interprétation, Dissonance Cognitive, Méconnaissance, Métacommunication, Constructivisme…

CROYANCES COLLECTIVES :

Ce sont les préjugés partagés par les membres d'un groupe social ou d’une organisation. Certitudes subjectives, peu fondées rationnellement, affirmatives et généralisantes, les croyances produisent une forme d’adhérence affective sur une façon d’envisager le monde : « Nous sommes les meilleurs », « Notre vocation, c’est l’innovation », « La seule chose qui compte, c’est les prix », « Les Américains sont tous… », « Il ne faut pas faire confiance », etc. Une culture d'entreprise, c’est d’abord un système de croyances.
Voir aussi : Culture d’Entreprise, Croyance, Culture, ECM, Biais Social…

CROYANCES LIMITANTES :

« Une croyance est une affirmation personnelle que nous pensons vraie. Elle porte sur la perception que nous avons de nous-mêmes, des autres et du monde en général. On peut faire la différence entre un énoncé portant sur les faits et les croyances qui attribuent un sens à ces faits. Les croyances sont des interprétations subjectives à propos des relations entre les choses et les événements, tels que nous les percevons. Nos croyances impactent tous les aspects de notre vie : relations (avec nous-mêmes, avec autrui, avec la vie), parcours professionnel ou affectif, réussite sociale, aisance matérielle, santé, et jusqu’à notre durée de vie. Les croyances sont aidantes ou limitantes.» (Cannio et Launer, 2010)
Les croyances sont aidantes lorsqu’elles stimulent l’énergie positive et améliorent notre vie, par exemple : « la foi fait bouger les montagnes », « ensemble, nous sommes plus forts », « il n’est jamais trop tard pour apprendre »…
Les croyances limitantes, par contre, sont défavorables car elles plombent la personne : « je ne vaux rien », « la vie est dure », « personne ne m’aime », « un homme ne pleure pas », « j’ai besoin de tout contrôler…
Toutes ces croyances, devenant une vérité pour nous, se projettent dans la réalité !
Comment traiter les croyances limitantes ? « Si les croyances favorables (aidantes) portent le client, autant les laisser faire. En revanche, le coach doit aider son client à se défaire de ses croyances limitantes, conscientes ou non, pour lui permettre de dévoiler toute son envergure. » (Cannio et Launer, 2010)
1°- Identifier les croyances et les nommer : Souvent, les croyances peuvent être repérées (des plus apparentes au plus profondes) à travers le comportement du client, ses actions et ses paroles, mais aussi à travers le non-verbal.
2°- Chercher la croyance sous la croyance : « Nos croyances se présentent en quelque sorte comme des pelures d’oignon : les plus visibles enveloppent et dissimulent les plus profondes. » Elles se nichent essentiellement dans le Crapaud (selon Moïso et Delivré).
3°- Porter attention aux pensées : Ces pensées, dont les valeurs, sont le stade précédant le comportement. « Les questions pistant ce type de croyances portent donc sur les envies, les craintes, les rejets, les désirs, les joies, même si ces expressions ne sont pas manifestées aux yeux d’autrui. ». Le coach, en questionnant son client (« Qu’est-ce qui est important pour vous ? »), peut repérer bon nombre de ses valeurs et « voir se dessiner le profil de son identité. »
4°- Discerner les croyances favorables et les croyances défavorables : Une fois une croyance identifiée, il appartient au coach de discerner si elle est aidante ou limitante, de percevoir en quoi elle peut être utile à son client, ou au contraire en quoi elle peut constituer un frein à son épanouissement.
Outils de coaching : Pour faire face aux croyances, le coach peut recourir à la métacommunication, au recadrage, aux métaphores, etc. D’autres outils sont proposés par l’hypnose ericksonienne (en recherchant les ressources), par la PNL (types de recadrage en utilisant des techniques spatiales) et par l’AT (notamment la redécision : je décide de changer de croyance). Parmi les autres outils, citons : les Trois P (Permission, Protection, Puissance), la Spirale Positive...
Source principale : Cannio et Launer (2010). Pour aller plus loin, lire : Dilts (2006) et L'éveil de votre puissance intérieure, de Anthony Robbins (J’ai Lu, 2013). Voir aussi : Croyance, Recadrage, Valeurs, Deuil, Métaphore, Cadre de Référence, Peur de Réussir, Peur de Vendre, Zone de Confort, Niveaux Logiques, Confusion de Niveaux, Culture, Méconnaissance, Métacommunication, Dissonance Cognitive, Représentation, Interprétation, Prophétie Autoréalisatrice, Comment Réussir à Échouer, Tentatives de Solutions, Schéma d’Identité, Autonomie, Trois P…

CULPABILITÉ, CULPABILISATION :

Sentiment plus ou moins diffus de commettre une faute. Remords. Nécessaire à toute vie sociale mais parfois douloureux et contraignant, le sentiment de culpabilité est l’impression de ne pas être juste, d'avoir, sur le plan fantasmatique ou réellement, enfreint un tabou ; de nourrir un désir défendu, d'avoir eu un comportement coupable face à telle personne ou dans telle situation. Il en naît une forte angoisse et une tendance à l'auto-accusation. C’est aussi le syndrome du DRH contraint de licencier un père de famille…
La culpabilisation est un sentiment négatif qu'il faut bien distinguer de la culpabilité. La culpabilité est la reconnaissance d'être coupable d'une faute que l'on sait avoir commise. La culpabilisation est la culpabilité qu'on éprouve pour une faute que l'on croit avoir commise.
La culpabilisation est une spirale qui peut empoisonner toute une existence. Les exemples ne manquent pas : on culpabilise de voir des gens sans abris, d’être un fardeau, d’abandonner ses parent, etc.
La culpabilisation est également une arme psychologique de manipulation très utilisée dans les rapports humains : on culpabilise quelqu'un pour finalement avoir un pouvoir sur lui. Cette arme, en perturbant l’harmonie relationnelle, peut être source de conflits.
Ces "crimes imaginaires" prennent racine dans la petite enfance. Ils sont fondés sur des autoaccusations erronées et des messages destructeurs provenant des parents. Ils sont souvent à la source de conduites d’échec ou d’une incapacité à être heureux.
Source : Wikipédia et Revue Psychologies. Voir aussi : Croyance, Croyances Limitantes, Honte, Autosabotage, Auto-accusation, Triangle Dramatique, Émotions, Manipulation, Conflits, Responsabilité/Responsabilisation, Angoisse, Anxiété…

CULTURALISME :

a- Le culturalisme est un courant de l’anthropologie, né aux États-Unis sous l'impulsion principale de Ruth Benedict, Ralph Linton, Abram Kardiner… Il tente une description de la société sous les points de vue conjugués de l'anthropologie et de la psychanalyse. Le culturalisme constitue l’un des courants qui ont dominé la sociologie américaine des années 1930 jusqu'aux années 1950. En empruntant la notion de culture aux anthropologues, il cherche à rendre compte de l'intégration sociale.
S'appuyant sur l'observation des sociétés archaïques, les culturalistes mettent en évidence l'influence prépondérante de la culture et des habitudes culturelles d'éducation sur la personnalité de base des individus.
b- Geertz (2005), qui se présente comme un réformateur du culturalisme américain, souhaitait débarrasser ce dernier de toute forme d'explication causale, qu'elle soit psychologique, structurale ou sociale. Geertz constate que l'anthropologie s'est développée autour d'un concept, celui de culture, qu'il semble nécessaire de délimiter et de préciser. Il considère que ce concept est éclectique, et prend le parti de choisir une définition sémiotique de la culture. Se mettant dans le sillage de Max Weber, qui voit dans l'homme « un animal suspendu dans des toiles de signification qu'il a lui-même tissées », Geertz considère que ce sont ces "toiles" qui constituent la culture. En somme, pour Geertz, la culture est un système de sens.
En conséquence, l'analyse de la culture ne saurait être une science expérimentale à la recherche de lois, mais une science interprétative à la recherche de sens. Geertz insiste donc sur la nécessité d'une description dense des faits et du terrain observé, tenant compte du point de vue de différents acteurs. Il souligne aussi la nature interprétative de toute description naturelle impliquant un ethnocentrisme relatif mais inévitable. Pour Geertz, l'observateur (l'ethnographe) ne peut qu'essayer « de lire par-dessus l'épaule » de la population étudiée.
Enfin, le relativisme de Geertz le pousse à relire les ouvrages de quelques auteurs classiques de l'anthropologie sous l'angle de leurs propres stratégies d'écriture.
Voir aussi : Anthropologie Culturelle, Linton, Ethnorelativisme...

CULTURE :

a- Pour Geert Hofstede, la culture est : 1) Formation ou affinement de l’esprit, civilisation. 2) Ensemble des règles non-écrites du jeu social ou, plus formellement, la programmation de l’esprit qui distingue les membres d’un groupe ou d’une catégorie d’individus d’un(e) autre. C’est ce sens, correspondant à l’usage du terme culture en anthropologie, qui est utilisé dans le présent travail
b- Il est difficile de fournir une définition de ce qu’est une culture, peut-être même n’y en a-t-il pas une. Néanmoins, on peut admettre qu’une culture est un ensemble de pratiques, de comportements, d’idées et de valeurs qui sont plus ou moins partagés, et à des degrés différents, par un groupe social déterminé. C’est une création humaine consciente du Bien et du Mal, et globalement orientée vers l’idée du Bien. C’est en fonction de cette conception particulière du Bien que se mettent en place les idées et les valeurs d’une culture.
Dans un sens, la culture est également une "grille de jugement", un ensemble de croyances par lesquelles l’être humain confère une valeur positive ou négative à telle action, à telle idée. La culture conditionne le comportement.
Voir aussi : Anthropologie Culturelle, Culturalisme, Culture d’Entreprise, TOB, ECMP, Idéal-Type, Imago, Relativisme, Croyance…

CULTURE (TOB) :

Ce sont les influences matérielles, intellectuelles et sociales qui régulent le travail du groupe. Dans sa Théorie Organisationnelle, Eric Berne identifie 3 dimensions majeures de la culture d'entreprise : l'Étiquette du groupe, la culture Technique et le Caractère du groupe.
- L'Étiquette, c'est l'ensemble des règles (souvent non dites) qu'il faut suivre pour être accepté. Ces règles implicites portent sur le comportement, l'habillement, la façon de s'exprimer, la relation à l'autorité, et bien d'autres domaines. C'est la tradition de l'entreprise, élément Parent en Analyse Transactionnelle.
- La Technique, c'est l'ensemble du savoir-faire de l'entreprise, qui conditionne sa survie. La place de la technologie, certes, mais aussi les compétences spécifiques, les objectifs et les résultats. C'est l'élément Adulte en AT.
- Le Caractère, c'est la place donnée aux émotions dans le travail. Comment on traite les gens et comment les personnalités peuvent s'exprimer, jusqu'où l'Étiquette peut être transgressée. C'est l'élément Enfant en AT.
Les qualités les plus importantes de cette culture, selon Berne, sont les suivantes :
- Rigidité : état malsain dans lequel la culture est trop ferme et trop rigoureuse par rapport à la force de cohésion du groupe.
- Fermeté-Labilité : degré de clarté avec lequel la culture du groupe est affirmée.
- Flaccidité (état de ce qui est flasque) : état malsain dans lequel la culture est si labile et si laxiste que la cohésion du groupe est affaiblie en faveur des inclinations individuelles, encourageant ainsi la décadence.
- Formalisme : degré d'emphase donné à l'étiquette.
- Rigueur-Laxisme : Degré d'intensité dans l'application des sanctions…
Mais la culture peut être également : prohibitive (interdisant toute initiative) ; permissive (autorisant l'initiative) ; punitive (mettant l'emphase sur la sanction).
Voir aussi : Culture d’Entreprise, TOB…

CULTURE D’ENTREPRISE :

a- Pour Hofstede, c'est une programmation collective de l’esprit qui distingue les membres d’une organisation de ceux d’une autre organisation. Culture organisationnelle propre à une entreprise ou organisation. Popularisé dans les années 80, le management par la culture consiste à produire l’adhésion du personnel autour d’un projet mobilisateur servant de repère aux membres de l’entreprise.
b- Parmi les définitions existantes, nous retiendrons celles d’Edgar Schein (1986) : « La culture organisationnelle est l’ensemble des postulats fondamentaux qu’un groupe donné s’est inventé, a découvert ou a développé en apprenant à affronter les problèmes afférents à l’adaptation externe et à l’intégration interne, ensemble qui a fonctionné de façon assez satisfaisante pour être considéré comme valable et en tant que tel, pour être enseigné aux nouveaux membres, à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir vis-à-vis des dits problèmes ». La notion d’adaptation externe signifie la capacité de l’entreprise à faire évoluer son organisation, en fonction des caractéristiques de l’environnement, dans un souci essentiellement de survie. Le terme d’intégration interne concerne les solutions qu’entendent élaborer les membres de l’entreprise, afin de pouvoir continuer à exister en tant que groupe solidaire et homogène.
Rappel de quelques auteurs : E. Hall, G. Hofstede, E. Berne, F. Trompenaars, V. Lenhardt, P. Rosinski, E. Fox, R. Linton... Pour aller plus loin, lire : Thévenet (1993) et Zghal (1994, 1999). Voir aussi : Culture Professionnelle, Valeurs d’Entreprise, Norme, Orientations Culturelles…

CULTURE ET COACHING :

Entre le coach et le coaché, toute une batterie d’outils (AT, PNL, Ennéagramme, Process Com, Gestalt…) est mobilisée, d’une façon éclectique, pour accompagner le coaché. Ces modèles ou outils, tels des filtres, que nous pourrons qualifier "d’universalistes", ne peuvent rendre compte seuls de la réalité complexe du coaché. Le coaching s’intéresserait alors à la toile de fond du coaché, c'est-à-dire à voir, au-delà des prismes des outils traditionnels et en complément de ceux-ci, une réflexion anthropologique, une approche culturelle. Cette toile de fond est ce qu’on peut entendre par "contextualisation".
Compte tenu de l’impact des spécificités culturelles et contextuelles sur la gestion des organisations (comportement, communication, motivations, conflits, négociation…), cette approche intégrative est à utiliser tant dans le coaching individuel (professionnel ou personnel) que dans le coaching des organisations, ou encore lors des négociations interculturelles…
Voir aussi : Contexte, Culture, Coaching Intégratif, Stratégie du Coach, Interculturalisme, Leadership, Entreprise Composite, Typologie Culturelle, Négociation, TOB, Choc Culturel, Prisme, ECM, Identité, Intelligence Collective, Coaching et Philosophie…

CULTURE NATIONALE (GH) :

Programmation collective de l’esprit que l’on acquiert en grandissant dans un pays donné. Voir aussi : Orientations Culturelles (PR)…

CULTURE ORGANISATIONNELLE :

Voir Culture d'Entreprise.

CULTURE PROFESSIONNELLE :

Une culture n’est pas uniquement le résultat de caractéristiques nationales et géographiques ou des histoires des organisations. Elle est également le reflet d’un passé professionnel en commun qui unit les individus dans une communauté de métiers basée sur des formations et des expériences équivalentes. La culture professionnelle se présente, par conséquent, comme une culture spécifique acquise au travail. En effet, le rapport au travail comme principe de socialisation et d’identité est constitutif d’un mode culturel particulier. Exemple : les techniciens de la Maintenance, les commerciaux…
Les travaux de R. Sainsaulieu (1972, 1988) ont montré que l’individu forge une partie de son identité par le biais de son travail. L’identité professionnelle se définit comme la « façon dont les différents groupes au travail s’identifient aux pairs, aux chefs, aux autres groupes » (Sainsaulieu, 1988). La construction d’une identité professionnelle est basée sur ce que Peter Berger et Thomas Luckmann (1966, cités par Sainsaulieu, 1972) nomment la socialisation secondaire, à savoir l’incorporation de savoirs spécialisés construits en référence à un champ d’activités donné (savoirs professionnels), vecteurs d’un langage spécifique (expressions, formules, procédures) et d’un univers symbolique (valeurs, références, modèles) à part.
Trois dimensions construisent l’identité au travail : la situation au travail, les relations de groupe liées aux rapports hiérarchiques et la perception que les acteurs ont de l’avenir. La culture du métier peut parfois être renforcée par la culture du secteur, notamment lorsque l’entreprise est spécialisée dans des activités de pointe à forte exigence technologique (biotechnologies…) ou située sur des marchés publics, parapublics ou d’intérêt national (aéronautique, armement, secteur énergétique, par exemple).
Commentaire : Les salariés réalisent des fonctions à des postes de travail, les postes préexistent de façon impersonnelle (car le poste préexiste au salarié) dans l'organisation, mais les salariés ont aussi des idées, des valeurs, des normes, des préjugés, des stéréotypes... Exemple : Il n'est pas toujours garanti de trouver une adéquation entre le poste et la personne elle-même, c'est-à-dire un équipement culturel construit dans l'organisation. Dans le recrutement, il va falloir évaluer l'équipement culturel du sujet, il y a donc une notion d'apprentissage culturel (Sainsaulieu, 1972, 1988).
Voir aussi : Culture d'Entreprise, Orientations Culturelles, Structure, Sous-cultures, Coaching d'Organisation…

CULTURE TECHNIQUE (TOB) :

Les ressources économiques, intellectuelles et technologiques disponibles pour le travail du groupe.

CULTURES D’ENTREPRISES (TYPES DE) :

On parle de culture d’entreprise pour signifier le type de relation qui s’établit dans l’organisation, le mode de prise de décision, la structure hiérarchique, etc. Dans toute organisation nous observons, avec des degrés de développement différents, les trois types classiques de cultures d’entreprise (Lenhardt) : taylorienne, matricielle et culture résiliaire (ou polycellulaire). La perception de ces trois cultures et de leurs conséquences dans le fonctionnement managérial est souvent mal comprise, et elle est facteur d’une grande confusion (VL).
A- Les types d’entreprises : Dans toute entreprise assez développée nous trouvons ainsi trois types d’organisations et les cultures qui en découlent :
1°- La culture taylorienne : il s’agit des entreprises pyramidales dans lesquelles le type de consensus est plutôt symbiotique. La régulation-relation est hiérarchique, unique et arbitraire. Relation transactionnelle : Parent/Adulte vers Enfant (PA-E)
2°- La culture matricielle : l’entreprise est organisée en matrice et l’ambiguïté entre les lignes hiérarchique et fonctionnelle est de rigueur. La procédure et la normalisation sont les maîtres-mots pour résoudre les paradoxes et les ambiguïtés de ce type d’organisation. Dans ce type d’entreprises, le consensus est plutôt partiel ou de compromis. Relation transactionnelle : Adulte/Adulte (A-A).
3°- La culture de réseau (polycellulaire ou résiliaire), qui conduit le plus souvent à la culture polycellulaire : la multiplicité des relations interpersonnelles règne et le type classique de consensus est plutôt partagé. Relation transactionnelle : Parent/Adulte/Enfant à Parent/Adulte/Enfant (PAE –PAE).
Le manager vit ces trois pôles en même temps. Chacun d’eux représente une richesse dont ne peut se passer l’entreprise. Si elle s’enferme dans un de ces trois pôles, elle risque de mourir :
- Dans le schéma taylorien, du fait du manque d’autonomie des personnes ;
- Dans le schéma matriciel, du fait de l’inadéquation progressive des procédures et du manque de prise de responsabilité des personnes ;
- Dans le schéma résiliaire, du fait d’un danger de désorganisation et d’un désordre généralisé.
La situation managériale doit être "déconfusionnée" et son ambiguïté réajustée en permanence entre les trois cultures.
B- Cardon (1992 et 2003), quant à lui, propose une typologie de cultures qui constitue une photographie à un moment donné. Il présente quatre tableaux représentatifs de quatre cultures d’équipe clairement différenciées, peut-être liées à des influences sociologiques précises (Cardon, 2003). Ces quatre types de cultures ne correspondent pas à la réalité d'une façon tranchée, mais se retrouvent plutôt d'une façon mélangée, avec prédominance d'une culture sur l'autre.
1°- La culture Institutionnelle (ou Artisanale, selon Cardon, 1992), la plus traditionnelle, au style directif, repose sur la présence d’un ou de plusieurs membres influents, et plutôt introvertis et solitaires. Le mode comportemental y est formel, la relation hiérarchique. L’équipe est centrée sur l’assurance de la qualité technique du produit, la production règne et le marketing est restreint. Sauf les grands-messes occasionnelles, les réunions d’équipe y sont limitées, chacun préférant aborder ses préoccupations en tête à tête confidentiel avec le patron qui tient personnellement tous les fils. Ce modèle d’équipe correspond aux entreprises familiales ou traditionnelles, hautement spécialisées sur des créneaux élitistes ou très restreints.
2°- La culture Technologique (ou Mécaniste, selon Cardon, 1992), au style de direction informatif, repose sur la présence de nombreux experts technocratiques et compétitifs, sinon défensifs. Les relations sont régies par la nécessité de bien recueillir, échanger, analyser et diffuser l’information. Les réunions y sont pléthoriques et dominées par la présentation en série de slides ou par un show en PowerPoint détaillant une surinformation qui se veut objective. Le but de chacun est de présenter à tour de rôle une expertise personnelle sans faille pour emporter la décision (imposer son point de vue). Ce modèle d’équipe correspond aux personnes et aux entreprises obsédées par la croissance, la compétition et l’augmentation de leurs parts de pouvoir et de marché.
3°- La culture Humaniste, au style de direction participatif ou relationnel, repose sur la présence influente d’extravertis empathiques, charismatiques, chaleureux, séducteurs et communicants. Le travail y est plus souvent collectif. Ce modèle correspond aux entreprises qui soignent leur image publique, qu’elles veulent séduisante, et qui tentent de véhiculer par leur marketing un idéal humaniste ou sociétal.
4°- La Culture Réseau (ou Organique, selon Cardon 1992), au style de direction délégatif, se fonde sur des croyances qui semblent reposer sur la révolution des technologies de l’information. Cette culture d'entreprise en réseau est à la fois plus délégatrice et plus réactive. Elle s’appuie sur la présence dynamique de gens de terrain et d’action, bouillonnants, créatifs et adaptables, souvent coléreux, à la recherche de résultats immédiats. Pour ces "électrons libres" constamment sous pression, les délais sont courts, les moyen et long termes inexistants. Le travail s’y effectue dans l’urgence, les horaires sont extensibles. Ce modèle de lutte continuelle et créative correspond à l’idéal d’entreprises de la "nouvelle économie", dont le modèle actuel est la "start-up".
Sources : Lenhardt (2007) et Cardon (1992 et 2003). Voir aussi : Vision, Analyse Stratégique (ASO), Cadre de Référence, Culture, TOB, Stades de Développement de l’Équipe, Stades de Développement du Responsable, Coaching d’Équipe, Coaching d'Organisation…

CURSEUR (FD) :

Pour F. Delivré (2010), le « curseur » est une représentation imagée d’une typologie des problématiques traitées en coaching. Un curseur se déplace sur une réglette à quatre crans. La classification en quatre domaines du coaching reprend, sous une autre forme, les développements de l’identité managériale (DIE, DIM, etc.) de Lenhardt (2005), et se présente de gauche à droite comme suit :
1°- Problématiques personnelles (niveau individuel),
2°- Problématiques relationnelles (niveau interindividuel),
3°- Problématiques de management (niveau de groupe),
4°- Problématiques d’entreprise (niveau stratégique).
Précaution : Le recours au curseur est particulièrement utile au coach lorsqu’il doit présenter le coaching à un prescripteur ou à un coaché qui s’interroge sur la nature et les limites du coaching en entreprise. Ce recours présente de façon simple une typologie des problématiques traitées en coaching.
Vigilance : Suivant sa formation et ses compétences personnelles, un coach peut être tenté de considérer que le problème apporté par un coaché se situe dans son cran favori et faire ainsi une erreur de diagnostic. Un cran peut en cacher un autre (FD) !
Voir aussi : Cran 4, Problématiques, Stratégie, TOB, CIM…

CURSEUR POISSON/CANNE À PÊCHE (VL) :

). Le concept "Poisson/Canne à Pêche" a été développé par Vincent Lenhardt qui s’est interrogé sur la juste posture du coach vis-à-vis de son client. En effet, le coach est confronté à un paradoxe : comment aider son client à se débrouiller seul ? Quelle posture adopter ?
À chaque instant le coach doit manier le curseur entre deux extrêmes, soit donner des solutions au client (donner du poisson), soit l’aider à trouver ses propres solutions (offrir une canne à pêche), le coach étant encouragé à adopter cette dernière posture le plus souvent possible. La posture juste à adopter est fonction du niveau d’autonomie du client, de sa problématique et de l’urgence de sa situation.
Voir aussi : Diagnostic, Écoute Active, Questionnement, Interventionnisme…

CYCLE DE SATISFACTION DE BESOINS :

Voir Cycle de Contact…

CYCLE DE VIE PROFESSIONNELLE :

À côté du potentiel, de la motivation et des aspirations, on ne peut aborder le coaching sans parler des cycles de la vie professionnelle, avec ses crises et ses satisfactions, cycles qui influent sur les projets et orientations d’un collaborateur. Manfred Kets de Vries et Danny Miller (1985) ont identifié cinq périodes de la vie professionnelle : le choc de la réalité, la socialisation et la croissance, la crise de la quarantaine, l’acceptation, la préretraite. Cette classification est une base intéressante de réflexion, surtout en coaching d’organisation, même si elle paraît par certains points dépassée.
1°- Lors de la première étape, le jeune cadre se heurte à la réalité d’une entreprise qui ne correspond pas à l’idée qu’il s’en était faite, ni à ses aspirations. Sa motivation et sa satisfaction baissent alors.
2°- Lors de la deuxième phase, socialisation et croissance, l’individu tire profit de l’expérience qu’il s’est forgée lors de la phase précédente et ajuste ses aspirations aux orientations de l’entreprise. Plus conscient du fonctionnement social et de ses propres limites, il entre dans une phase de pouvoir qui récompense ses efforts. Sa satisfaction augmente. Il a environ entre vingt-cinq et trente-cinq à quarante ans.
3°- Survient ensuite la crise du milieu de carrière que traversent nombre de cadres. Les goulets d’étranglement hiérarchiques ont réduit les chances de promotion, les forces physiques sont moindres et la pression financière souvent à son maximum.
4°- L’étape suivante est marquée par une acceptation et un nouveau positionnement qui peut aller du repli sur soi à l’investissement dans une position de gestion mature de son poste, ou à l’engagement avec les générations suivantes.
5°- Enfin, la préretraite, selon que l’on fait un bilan positif ou négatif de sa carrière, oscille entre fierté et regret.
Ces catégories ont une valeur générale et ne s’appliquent pas toujours aux responsables que l’on peut recevoir en coaching. Cependant, on reconnaît bien là des tendances qui agitent chacun.
Le Canadien Gail Sheehy dépeint d’autres étapes de la vie en des termes particulièrement imagés. Il a identifié cinq types de crises : le déracinement familial (entre 18 et 22 ans), les ruades de la vingtaine (entre 22 et 28 ans), le désir de casser la routine (entre 28 et 32 ans), juste avant la décennie de la deuxième chance (de 35 à 45 ans) et, enfin, le renouveau ou la résignation après 45 ans.
Tenir compte de ce cycle de vie pour, par exemple, la redéfinition des postes de travail.
Vigilance du coach : Le coach doit avoir le souci que se formalisent, au travers des âges de la vie, les liens entre action, aspiration, image de soi et désir. Cette étape importante du coaching passe par la capacité de se doter d’un projet personnel, dans la perspective du futur désiré.
Voir aussi : Stades de Développement du Responsable, Stades de Développement de l’Équipe, Entreprise Névrosée, Deuil, Besoin, Acteur...
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CYCLE DU CONTACT (G) :

a- Notion de base en Gestalt, le cycle du contact (ou cycle de satisfaction de besoins) est la façon dont un besoin émerge à notre conscience, se développe, trouve satisfaction puis s’estompe, pour laisser place à un nouveau besoin. C’est du moins le déroulement idéal. Perls et ses collaborateurs, fondateurs de la Gestalt, ont mis l’accent sur quatre phases du contact :
1°- Le "pré-contact" : dans le flux permanent de mes sensations, de mes besoins, un stimulus précis devient soudain la figure qui sollicite mon intérêt ; cette figure se détache alors du fond, comme un acteur de théâtre qui passe à l’avant-scène. C’est l’émergence d’un nouveau besoin.
2°- La "prise de contact" est la phase active au cours de laquelle je choisis de satisfaire ce besoin ; je monte mon énergie pour passer à l’action. Par exemple, une vertèbre me signale que je suis mal assis et devient douloureuse, la sensation physique deviens prépondérante, je choisis de me lever et d’aller me promener pour ménager mon dos.
3°- La "plein contact" : pendant cette phase, je suis en harmonie avec mon besoin ; il y a cohérence entre ma perception, mon choix, la réalisation.
4°- Le "post-contact" est la phase de retrait : ma demande est satisfaite, je "digère" mon action et vais redevenir disponible pour une nouvelle Gestalt ou pour boucler celle que j’ai momentanément interrompue. Phase essentielle de l'assimilation, permettant de nourrir la fonction personnalité.
b- Le Cycle de Contact a été développé également par Goodman, collaborateur de Perls, dans sa Théorie du Self. Goodman distingue quatre phases principales dans toute action : le pré-contact, la prise de contact, le plein contact, le post-contact (ou le retrait). Katzeff, quant à lui, distingue sept phases : sensation, prise de conscience (awareness), énergétisation, action, contact, accomplissement, retrait. Ginger, lui, en distingue cinq : pré-contact, engagement, contact, désengagement, assimilation. Les interruptions ou perturbations dans le déroulement normal du cycle sont souvent appelées résistances.
Commentaire : Ce cycle est utilisé en coaching de résolution pour accompagner le client, par exemple, dans sa recherche sur un aspect méconnu de son rapport à une situation professionnelle.
Voir aussi : Gestalt, Ici et Maintenant, Résistances, Self, Besoin (G)…